绩效管理办法培训

1、案例分析A A与与B B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A A在业务经理在业务经理C C底下工作。有一天，底下工作。有一天，A A与与B B这样交谈：这样交谈：A A：“我想我跟我想我跟C C之间有问题了。之间有问题了。”B B：“我不懂你的意思。我不懂你的意思。”A A：“我想我想C C可能不满意我的工作。可能不满意我的工作。”B B：“你怎么会这样想呢？你怎么会这样想呢？”A A：“我只是有这种感觉罢了。我只是有这种感觉罢了。”B B：“他有没有和你提起过他不满意你？他有没有和你提起过他不满意你？”A A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉

2、过我对我绩效的看法。没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A A：“在我刚开始工作时，他给了我长达三页的工作说明书，其中几项我都没做到。在我刚开始工作时，他给了我长达三页的工作说明书，其中几项我都没做到。”B B：“你现在都做些什么事呢？你现在都做些什么事呢？”A A：“我做的是我认为最重要的事。我做的是我认为最重要的事。”B B：“结果呢？结果呢？”A A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B B：“我倒有个建议。我倒有个建议。”A A：

3、“什么建议？什么建议？”B B：“立刻去见立刻去见C C，告诉他你的困扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做，告诉他你的困扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。的又是什么，看看他是否同意你。”A A：“可是我办不到。可是我办不到。”B B：“为什么办不到呢？为什么办不到呢？”A A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿，他不是出差就是忙着跟重要人物交际因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿，他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。应酬。”B B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。

4、那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”管理案例分析案例分析大约三个月之后，大约三个月之后，B B听说听说A A因为绩效不佳而遭革职，但一年以后，因为绩效不佳而遭革职，但一年以后，A A在另一公司成绩斐然，飞黄在另一公司成绩斐然，飞黄腾达。一次偶然的机会，腾达。一次偶然的机会，B B与与C C有一次见面，他们这样交谈：有一次见面，他们这样交谈：B B：“C C，我能跟你谈几分钟吗？，我能跟你谈几分钟吗？”C C：“当然好，请坐。当然好，请坐。”B B：“我知道，一年多以前您把我知道，一年多以前您把A A开除了。开除了。”C C：“不错，确有这么回事。不错，确有这么回事

5、。”B B：“您能不能告诉我原因呢？您能不能告诉我原因呢？”C C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B B：“可不可以说的具体些？可不可以说的具体些？”C C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C C：“我给过他一份工作说明书，他该不至于笨的不知道哪些是最重要的事吧。我给过他一份工作说明书，他该不至于笨的不知道哪些是最重要的事吧。”B B随即把之前和随即把之前和A A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：谈话的

6、事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”思考：思考： 谁需要承担责任？承担多少责任？为什么？谁需要承担责任？承担多少责任？为什么？管理案例分析管理案例分析经验启发A:C=20%:80%A:C=20%:80%，主要责任是管理主要责任是管理者承担者承担A:C=100%:100%A:C=100%:100%，均要负全责均要负全责还有人需要承担还有人需要承担责任责任-B-B，但，但B B的责任不会超过的责任不会超过A A老板要承担老板要承担100%100%责任责任-未实

7、施有未实施有效的绩效管理效的绩效管理管理案例分析管理案例分析“三笑三笑”你的企业你的企业“三笑三笑”了吗了吗员工笑员工笑干部笑干部笑老板笑老板笑卓越绩效管理卓越绩效管理绩效考核的绩效考核的“三笑三笑”案例分析这个车队我这个车队我怎么管？怎么管？驾驶员的产出驾驶员的产出（KPI）25002500元元/ /月月1 1、上班准时、上班准时2 2、下班不早退、下班不早退3 3、没有交通事故、没有交通事故4 4、没有交通罚单、没有交通罚单1 1、公里数、公里数2 2、准点率、准点率3 3、百公里油耗、百公里油耗4 4、交通事故损失金额、交通事故损失金额（或罚单）（或罚单）5 5、汽车保养状况、汽车保养状

8、况导向导向消极消极案例分析案例分析改变改变绩效分数不是绩效分数不是_出来的；出来的；而是而是_出来的！出来的！量化就是量化就是_!_!绩效分数的得出绩效分数的得出彼得彼得德鲁克德鲁克杰克杰克韦尔奇韦尔奇组织一切活动的目组织一切活动的目的就是为了该组织的就是为了该组织的绩效！的绩效！绩效管理是最好的绩效管理是最好的管理手段管理手段有效的绩效管理有效的绩效管理每天工作每天工作1010多个小时多个小时每月只工作每月只工作4 4天天卓越绩效管理卓越绩效管理德鲁克认为，仅将管理者德鲁克认为，仅将管理者定义为定义为“对他人的工作负对他人的工作负有责任的人有责任的人”是不够的，是不够的，管理者应该是管理者应

9、该是“对企业的对企业的绩效负有责任的人绩效负有责任的人”。绩效管理办法绩效管理办法第一章第一章 总则总则1 1 目的目的2 2 适用范围适用范围3 3 相关术语定义相关术语定义4 4 绩效管理基本原则绩效管理基本原则5 5 绩效管理组织绩效管理组织第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法6 6 绩效考核的周期绩效考核的周期7 7 绩效考核分类绩效考核分类8 8 绩效考核的实施绩效考核的实施9 9 绩效沟通绩效沟通10 10 绩效改进绩效改进11 11 绩效考核计分方法绩效考核计分方法 制度目录制度目录第三章第三章 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用12 12 考核结果应用范

10、围考核结果应用范围13 13 绩效考核结果具体应用绩效考核结果具体应用第四章第四章 申诉申诉14 14 考核流程申诉设置的目的考核流程申诉设置的目的15 15 申诉开始事由申诉开始事由16 16 申诉形式申诉形式17 17 申诉处理申诉处理第五章第五章 绩效管理日常工作纪律绩效管理日常工作纪律18 18 绩效否定绩效否定第六章第六章 附则附则19 19 制度审批发放制度审批发放20 20 制度解释制度解释21 21 其它事宜其它事宜 制度目录制度目录第一章第一章 总则总则第一章第一章 总则总则 - 1- 1、2 2 目的与适用范围目的与适用范围1 1、目的：为了建立和完善公司绩效管理体系，提高

11、员工的工作、目的：为了建立和完善公司绩效管理体系，提高员工的工作积极性和创造性，提升员工的工作绩效，提升公司战略执行力和积极性和创造性，提升员工的工作绩效，提升公司战略执行力和管控能力，实现公司的战略目标，同时建立适应公司发展战略的管控能力，实现公司的战略目标，同时建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本办法。业得到持续的发展，特制定本办法。 2 2、适用范围：本制度适用于公司全体员工，包括已与公司建立、适用范围：本制度适用于公司全体员工，包括已与公司建立劳动关系的员工和经由

12、劳务派遣公司派遣来公司工作的员工，但劳动关系的员工和经由劳务派遣公司派遣来公司工作的员工，但不包括下列员工：不包括下列员工：a)a)在一个绩效周期内出勤不满在一个绩效周期内出勤不满2/32/3时间者；时间者；b)b)经公司认定严重违反公司管理规定的员工；经公司认定严重违反公司管理规定的员工； c)c)经公司认定下级员工严重违反公司管理规定，且自身有监督失经公司认定下级员工严重违反公司管理规定，且自身有监督失职责任的管理者。职责任的管理者。 第一章第一章 总则总则 - 3 - 3 相关术语定义相关术语定义 3 相关术语定义相关术语定义 绩效管理：计划、辅导、考核与面谈、诊断与改进（绩效管理：计划

13、、辅导、考核与面谈、诊断与改进（PDCA循环）；循环）； 绩效考核：绩效考评，对贡献或价值进行考核和评价；绩效考核：绩效考评，对贡献或价值进行考核和评价； 绩效辅导：提高个人工作绩效，实现组织整体目标；绩效辅导：提高个人工作绩效，实现组织整体目标； 平衡计分卡：财务、客户、内部运营与学习发展维度；平衡计分卡：财务、客户、内部运营与学习发展维度； 关键业绩指标：关键业绩指标：KPI（Key Performance Indicators)（“二八原则二八原则”）；）； 定量指标：考核内容可以量化的指标；定量指标：考核内容可以量化的指标； 定性指标：根据层次、程度的不同，界定一定的得分点或区间；定性

14、指标：根据层次、程度的不同，界定一定的得分点或区间； 全方位绩效考核：全方位绩效考核：360考核，包括上级、同级、下级和客户评价。考核，包括上级、同级、下级和客户评价。第一章第一章 总则总则 - 4 - 4 绩效管理基本原则绩效管理基本原则4 4绩效管理绩效管理基本原则基本原则有效沟通有效沟通公开透明公开透明战略制导战略制导时效对应时效对应公平公正公平公正绩效发展绩效发展结果兑现结果兑现主要职责：主要职责： 审批公司绩效管理制度；审批公司绩效管理制度； 审议公司和各部门的年度主要绩效考核指标；审议公司和各部门的年度主要绩效考核指标； 监督管理干部绩效考核结果；监督管理干部绩效考核结果； 监督绩

15、效管理制度的有效运行；监督绩效管理制度的有效运行； 最终处理重要考核申诉；最终处理重要考核申诉； 确保组织绩效的不断提升。确保组织绩效的不断提升。 第一章第一章 总则总则 - 5 - 5 绩效管理组织绩效管理组织绩效管理绩效管理组织组织绩效管理委员会绩效管理委员会管理部管理部各部门各部门5 54 41 12 26 63 3直接上级直接上级任职者任职者绩效联络员绩效联络员主主 任：总经理任：总经理委委 员：其他公司领导、各部门主要负责人员：其他公司领导、各部门主要负责人副主任：管理副总副主任：管理副总第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩

16、效管理内容及考核办法6 6、绩效考核的周期：月度考核、半年考核及年度考核、绩效考核的周期：月度考核、半年考核及年度考核7 7、绩效考核的分类、绩效考核的分类岗位岗位类别类别主要考核特征主要考核特征考核方式考核方式考核考核周期周期高层高层管理管理月度主要绩效指标月度主要绩效指标KPIKPI（承担的关键绩效指标）（承担的关键绩效指标）月度月度半年业绩指标半年业绩指标平衡计分卡（主要绩效计划）平衡计分卡（主要绩效计划）+ +上级考评上级考评+ +月度考核月度考核半年半年年度业绩指标年度业绩指标平衡计分卡（主要绩效计划）平衡计分卡（主要绩效计划）+ +述职考评述职考评+ +月度考核月度考核年终年终中初

17、中初管理管理月度主要绩效指标月度主要绩效指标KPIKPI（承担的关键绩效指标）（承担的关键绩效指标）+ +部门得分部门得分月度月度半年业绩指标半年业绩指标平衡计分卡（主要绩效计划）平衡计分卡（主要绩效计划）+ +月度考核月度考核+ +中期述职中期述职半年半年年度业绩指标年度业绩指标月度考核月度考核+ +半年考核半年考核+ +综合考评（全方位考核综合考评（全方位考核+ +述职）述职）年终年终一般一般月度主要绩效指标月度主要绩效指标KPIKPI（承担的关键绩效指标）（承担的关键绩效指标）+ +部门得分部门得分月度月度半年业绩指标半年业绩指标月度月度+ +上级考核上级考核+ +同级考核同级考核半年半

18、年年度业绩指标年度业绩指标月度月度+ +半年考核半年考核+ +综合考评（述职综合考评（述职+ +上级评价上级评价+ +同级评价）同级评价）年终年终8 8、绩效考核组织实施、绩效考核组织实施8.1 8.1 绩效计划的编制：绩效计划的编制： 半年、年度绩效计划编制；半年、年度绩效计划编制； 月度绩效计划编制；月度绩效计划编制；8.2 8.2 绩效辅导绩效辅导 绩效辅导的时机：在被考核者需要或者出现目标偏差时；绩效辅导的时机：在被考核者需要或者出现目标偏差时； 完成工作所需的职权、人力、财力资源支持；完成工作所需的职权、人力、财力资源支持； 绩效辅导的内容：了解工作进展；绩效辅导的内容：了解工作进展

19、； 清除工作障碍；清除工作障碍； 提供培训；提供培训； 针对正面或负面的工作表现；针对正面或负面的工作表现；第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法考核周期考核周期时间界定时间界定相关工作相关工作责任部门责任部门月度考核月度考核2121日日-25-25日日制定下个月及后两个月滚动指标制定下个月及后两个月滚动指标财务部财务部2121日日-25-25日日制定下个月部门工作计划制定下个月部门工作计划各部门各部门2626日日-30-30日日制定部门制定部门BSCBSC管理部管理部2626日日-30-30日日制定副主任及以上个人

20、制定副主任及以上个人BSCBSC各部门各部门次月次月1 1日日-5-5日日总结上月工作计划完成情况总结上月工作计划完成情况各部门各部门次月次月6 6日日-8-8日日全员全员BSCBSC得分汇总得分汇总各部门各部门次月次月1 1日日-8-8日日上个月各考核指标数据结果收集上个月各考核指标数据结果收集指标考核部门指标考核部门半年考核半年考核6 6月月3030日前日前制定半年考评实施方案制定半年考评实施方案管理部管理部7 7月份月份组织实施半年考评组织实施半年考评各部门各部门7 7月月3131日日完成半年考评并公示完成半年考评并公示管理部管理部年度考核年度考核1111月月3030日前日前制定年度考评

21、实施方案制定年度考评实施方案管理部管理部1212月份月份组织实施年终考评组织实施年终考评各部门各部门次年次年1 1月月1212日前日前完成年终考评并公示完成年终考评并公示管理部管理部8.3 8.3 考核实施考核实施第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法8.4 8.4 考核管理考核管理 绩效计划的管理：绩效计划目标的调整；绩效计划的管理：绩效计划目标的调整； 绩效指标当期未发生；绩效指标当期未发生； 考核结果的审核：月度考核结果的审核：间接上级。考核结果的审核：月度考核结果的审核：间接上级。 半年半年/ /年度考核结果的审核：总经理。年度考核结果的审核：总经理。 所有考核结果

22、留管理部备案。所有考核结果留管理部备案。 考核结果的调整：加减分幅度不超过考核结果的调整：加减分幅度不超过5 5分；分；第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法绩效沟通的时间绩效沟通的时间沟通与改进的内容沟通与改进的内容沟通者沟通者沟通对象沟通对象考核期间的沟通考核期间的沟通参见参见8.28.2绩效辅导相关内容绩效辅导相关内容直接上级直接上级相关员工相关员工月度考核结束后月度考核结束后工作中存在的不足，改进方向、措施工作中存在的不足，改进方向、措施及方法及方法直接上级直接上级改进员工改进员工半年半年/ /年度考核结年度考核结束后束后a)a)对绩效考核达成一致的看法。对绩效考核

23、达成一致的看法。b)b)认可员工的成就和优点。认可员工的成就和优点。c)c)指出员工有待改进的方面。指出员工有待改进的方面。d)d)制订绩效改进计划和培训计划。制订绩效改进计划和培训计划。e)e)协商下一个绩效管理周期的目标与协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效标准。直接上级直接上级一般员工一般员工间接上级间接上级直接上级直接上级管理干部管理干部9 9 绩效沟通绩效沟通9.19.1绩效沟通的时间、内容和对象绩效沟通的时间、内容和对象第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法9.2 9.2 绩效沟通的方式绩效沟通的方式 日常指导：具体指示型、方向引导型、鼓励型；日常指导：

24、具体指示型、方向引导型、鼓励型； 绩效通报：考核结果以文本形式进行通报，以达到绩效沟通的绩效通报：考核结果以文本形式进行通报，以达到绩效沟通的目的目的 会议沟通：会议沟通：会议层面主持人参加人员组织人参考频度公司层面绩效管理委员会主任公司领导、管理干部、绩效联络员管理部月度/半年/年度各部门部门负责人部门员工部门负责人半年/年度第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法 绩效改进绩效改进对绩效考核发现的问题，应有计划地实施绩效改进，并列入下一期的绩效考对绩效考核发现的问题，应有计划地实施绩效改进，并列入下一期的绩效考核。绩效考核者应辅导被考核者进行绩效改进，形成一个核。绩效考核

25、者应辅导被考核者进行绩效改进，形成一个PDCAPDCA循环。循环。 绩效面谈绩效面谈a) 面谈内容：绩效面谈的内容包括对绩效考核结果达成一致的看法；明确面谈内容：绩效面谈的内容包括对绩效考核结果达成一致的看法；明确员工的成就和优点；指出员工有待改进的方面；制订绩效改进计划和培训计员工的成就和优点；指出员工有待改进的方面；制订绩效改进计划和培训计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准等。划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准等。b) 面谈分工：半年及年度考核结束后，对被评为改进员工的一般人员，由面谈分工：半年及年度考核结束后，对被评为改进员工的一般人员，由其直接上级和部门领导进行沟通与面

26、谈；对被评为改进员工的管理干部，由其直接上级和部门领导进行沟通与面谈；对被评为改进员工的管理干部，由直接上级及分管领导单独沟通与面谈直接上级及分管领导单独沟通与面谈;其它人员可视情况进行绩效面谈。所有其它人员可视情况进行绩效面谈。所有绩效面谈应形成记录。绩效面谈应形成记录。 第二章第二章 绩效管理内容及考核办法绩效管理内容及考核办法1111、考核计分方法、考核计分方法第三章第三章 绩效考核结果应用绩效考核结果应用第三章第三章 绩效考核结果应用绩效考核结果应用薪酬的计薪酬的计算与发放算与发放岗位等岗位等级的调级的调整整岗位岗位培训培训人事人事聘用聘用12考考评评结结果果应应用用范范围围第三章第三

27、章 绩效考核结果应用绩效考核结果应用1313、考核结果具体应用、考核结果具体应用 13.1 13.1 绩效考核结果应用于绩效薪酬：绩效考核结果应用于绩效薪酬： 月度绩效考核结果应用于绩效薪酬的分配月度绩效考核结果应用于绩效薪酬的分配 半年半年/ /年度绩效考核结果应用于阶段性奖励年度绩效考核结果应用于阶段性奖励 员工分类员工分类比例比例奖励系数奖励系数优秀员工优秀员工5%1.31.3优良员工优良员工10%1.21.2良好员工良好员工15%1.11.1合格员工合格员工65%1.01.0改进员工改进员工5%0.80.8注注1 1：未定岗员工不参与半年：未定岗员工不参与半年/ /年度考评，半年年度考

28、评，半年/ /年度奖励视情况予以奖励；年度奖励视情况予以奖励；注注2 2：实际定岗不满一个考核周期的员工，考核评价最高级为优良，兑现半：实际定岗不满一个考核周期的员工，考核评价最高级为优良，兑现半年年/ /年度奖励时，按实际定岗月份核算。年度奖励时，按实际定岗月份核算。 1313、考核结果具体应用、考核结果具体应用 13.2 13.2 绩效考核结果应用年度岗位等级调整：绩效考核结果应用年度岗位等级调整：第三章第三章 绩效考核结果应用绩效考核结果应用员工分类员工分类比例比例岗位等级调整岗位等级调整优秀员工优秀员工5%上调两级上调两级优良员工优良员工10%上调一级上调一级良好员工良好员工15%岗等

29、不变岗等不变合格员工合格员工65%改进员工改进员工5%下调一级下调一级薪等为本岗位最高职级的，不再向上调整；年内评为改进员工累计两次或薪等为本岗位最高职级的，不再向上调整；年内评为改进员工累计两次或薪等向下无等级可调的，进行薪等向下无等级可调的，进行6 6个月的岗位见习，见习结束后竞聘上岗，个月的岗位见习，见习结束后竞聘上岗，无法上岗的按规定予以降职、免职或解除劳动合同。无法上岗的按规定予以降职、免职或解除劳动合同。 13.3 13.3 绩效考核结果应用于岗位培训绩效考核结果应用于岗位培训 绩效考核结果以及员工绩效改进建议中的培训需求，是员工绩效考核结果以及员工绩效改进建议中的培训需求，是员工

30、 培训计划和实施的重要依据。培训计划和实施的重要依据。 管理部或上级主管根据员工绩效结果反馈的信息，对员工培管理部或上级主管根据员工绩效结果反馈的信息，对员工培 训方案进行总结并不断调整，达到提高员工技能，开发、挖训方案进行总结并不断调整，达到提高员工技能，开发、挖 掘员工能力的目的。掘员工能力的目的。13.4 13.4 绩效考核结果应用于人事任免绩效考核结果应用于人事任免 公司根据任职者绩效考核结果及能力素质评估作为人事任免公司根据任职者绩效考核结果及能力素质评估作为人事任免 的依据（但不局限于上述方面）。的依据（但不局限于上述方面）。第三章第三章 绩效考核结果应用绩效考核结果应用第四章第四

31、章 申诉申诉第四章第四章 申诉申诉14 14 考核申诉流程设置的目的考核申诉流程设置的目的 为避免因在战略绩效管理工作中可能出现的不公正现象，受约人可对为避免因在战略绩效管理工作中可能出现的不公正现象，受约人可对 绩效考核结果进行申诉。绩效考核结果进行申诉。15 15 申诉开始事由申诉开始事由 受约人如果对自身考核结果不认可，有权在接受到考核结果反馈后受约人如果对自身考核结果不认可，有权在接受到考核结果反馈后2 2 天内向间接上级提出申诉。天内向间接上级提出申诉。16 16 申诉形式申诉形式 填写书面的填写书面的绩效申诉表绩效申诉表以书面材料进行申诉，无书面申诉材料的以书面材料进行申诉，无书面

32、申诉材料的 一律不予受理。一律不予受理。17 17 申诉处理申诉处理 间接上级在接受申诉后，应当在间接上级在接受申诉后，应当在5 5天内完成调查核实并根据认定结果天内完成调查核实并根据认定结果 填写填写绩效申诉表绩效申诉表； 间接上级在完成申诉处理后，应将申诉处理结果反馈给申诉者；间接上级在完成申诉处理后，应将申诉处理结果反馈给申诉者； 申诉结果认定后一律不接受其二次申诉；申诉结果认定后一律不接受其二次申诉； 对于绩效申诉由绩效管理委员会或委派管理部检查、监督。对于绩效申诉由绩效管理委员会或委派管理部检查、监督。 第五章第五章 绩效管理日常工作纪律绩效管理日常工作纪律18 18 绩效否定绩效否

33、定第五章第五章 绩效管理日常工作纪律绩效管理日常工作纪律18.1 18.1 因受约人行为造成公司重大经济损失或恶劣影响：因受约人行为造成公司重大经济损失或恶劣影响： 一般及以上安全、设备、环保和交通事故；一般及以上安全、设备、环保和交通事故； 重大信息化事故；重大信息化事故； 重大泄密事件重大泄密事件; ; 严重印信风险事件严重印信风险事件; ; 重特大党风廉政事件、治安保卫事件、社会影响群体事件；重特大党风廉政事件、治安保卫事件、社会影响群体事件； 严重社会影响、违法的经营事件；严重社会影响、违法的经营事件； 重大医疗应急未妥善处理事件重大医疗应急未妥善处理事件; ; 严重食品、卫生、防疫等事件严重食品、卫生、防疫等事件; ; 其它职业疏忽等行为造成公司重大经济损失。其它职业疏忽等行为造成公司重大经济损失。18.2 18.2 因本人非职业行为（如违反计划生育政策）直接造成公司重大恶劣影因本人非职业行为（如违反计划生育政策）