人力资源优化方案

1、人力资源优化方案1、 目的优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。2、 公司的人力资源状况（一）人员状况目前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人，上面工16人，上料班26人，电梯工2人）。纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人），各部门情况如下表：现有人数编制人数超编人数备注制面部生产人员1104109212制面部办公室2424018名班长；统计、主管经理各3人工程部人员1161079质量部44404不含请产假1人计划室651含干部，报

2、货工作主要由配送部提供，报货岗已没有存在的意义，现有报货员1人。不含请产假1人库管科57561含干部，内勤，统计，保管抽检汤料.不含请产假1人。人力部56-1管理部886619不含行政助理室2人配送部14122财务部17170编制17人中含统计4人，现有17人，不含统计，实际超编4人。生产助理室12-1原编制中的计算机管理员，现在计划室。行政助理室220采购部550副总室220从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。（二）学历状况1、除搬运外全体人员的学历状况如下表:本科中专局中

3、初中以下人数2983334274765比例%理想比例5%15%20%30%30%从上表可以看出，目前公司中专以上学历占%与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下：本科（数量百分比）大专中专局中初中及以下管理干部2(%3(25%)4%)3(25%)0后勤职员23%)66%)49%)2%)0车间生产人员4(%14%)240%)193%)653(59.14%)从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。（三）人力成本状

4、况拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为元，后勤人员人均工资为元，人均工业产值每月万元，工资总额为元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资（679元），在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资（871元），从整个就业情况来看，但也可以不做调整,我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的工资分配,从总体上控制工资总额。再者,总体的人力成本没有统筹规划，控制不力。（四）人力资源环境状况随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断

5、提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。推动人力资源优化主要面临以下问题：1 、企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反映人力资源状况的相关分析资料。2 、人员变动过快，业务不熟，能力达不到岗位的要求，造成工作效率低下，使岗位设置过多，分工过细,造成人员的隐性超编。这也使每个部门都感到自己部门人员不够，都希望增加人员，为控制人工成本添加了阻力。3 、部门保护

6、主义盛行，部门领导往往没有站在公司的角度去考虑问题，人力成本的控制没有和部门领导的绩效挂钩，部门领导不太重视人工成本控制，总希望部门的人员越多越好，下属和自己的任务越轻越好，自己的部门任务完成的越快越好。4 、公司招聘外来人才和培养人才不利，后备人才匮乏，首先是部门领导的不太重视后备人才的培养，只注重各项指标的完成情况。其次是公司客观环境在吸引外来人才和留住人才方面不利。5 、人力部工作没有做到位，由于人力部刚刚组建不久，人员更换较快，现在成员大多刚刚从事这项工作不久，很多人没有经验，相关的历史资料不全或根本没有，无法对整体工作进行有效的把握。三、各部门的人员现状分析（一）各部可节约人员分析通

7、过调查、走访，对各部门人员状况进行分析，结果如下：质量部：现有人员44人，干部2人，实习干部1人，车间质检员22人（组长3人，车间质检18人，机动人员1人），原材料质检3人（纸箱1人，盐1人，精装纸1人），统计员1人，工艺员2人，计量员1人,化验室12人，白班9人（化验煤3人，面粉2人，原油、油锅油2人，方便面2人）中班2人（负责面粉、原油、油锅油的化验），夜班1人（负责油锅油化验）。经过调研分析，车间质检组长完全可有车间质检员兼任，机动人员取消，可以压缩4人，化验室每个人的工作量还可以增加，白班可以减少1人，进行工作的重新组合，加大工作量。质量部共压缩5人为宜。生管部：现有人63人（计划室6

8、人，库管科57人,其中保管42人,暖油4人,抽查汤料保洁8人,主管内勤统计共3人），库管部内勤可由统计兼任，计划室报货工作可移至配送部，生管部后勤可减2人。抽查汤料、卫生员可减2人,共计4人。管理部：现有人数88人，职员3人，保安17人，食堂31人，环卫17人，看车7人，俱乐部2人，图书馆1人，办公楼3人，宿舍楼7人。看车现有7人，保留3人，白班、中班各1人，后夜1人，取消组长。办公楼现有3人，保留2人，过道卫生划给办公室人员，可减少一人。宿舍楼7人，保留5人，一人看门，4人打扫卫生，过道卫生划给寝室。厂区卫生现有17人，保留7人，其中有2人看水井，5人打扫厂区卫生。食堂现有31人，可减少6人

9、，因食堂卫生保持较好，没有必要再设专职保洁人员，食堂卫生由食堂人员打扫。俱乐部可以只上中班，1人即可，管理部共节约24人。财务部人员：原编制17人含4个统计（3个制面统计，1个库管统计），结合财务部目前的工作量，财务部结算运费和食堂可合并在一起，出纳和申报税工作可由一人担任。若减少3人，再重新分配工作，工作量不会影响工作的正常开展。配送部：现有人员14人，编制12人，主管1人，调度6人，结算员7人，超编2人。可节约2人。工程部：现有116人，编制107人（原有编制比较合适），超编9人，经调查到月底可压缩5人。人力部：现有5人，编制6人缺1人。制面部：制面一部，现有人员340人，一条线按人推倒面

10、，人和面，人压片，3人摆片，1人油炸，顺面、点扶料8人，开包装机2人，装封箱4人，粘箱2人，下库1人，共计人，共计*4*3=306人+6保洁+3人打油=315人，由于生产需要，C线生产须用3台包装机，适当增加12人，共327人，可节约13人，重新核定人员定编的合理性，控制人员数量。制面二部，现有人员361人，CD线按一部走，*2*3=153人，A、B线每线按人推到面，人和面，人压片，摆片3人，油久1人，包装机3人，摆扶料平均9人（单双料），装箱工3人，封箱3人，粘有f2人，下库1人合计人，共计*2*3=177,全车间共计330+6（保洁）=336人，可压缩25人。制面三部，现有人员403人，人

11、推到面，人和面，人压片，摆片3人，油久1人,包装机3人，摆扶料平均9人，装箱工3人，封箱3人，粘箱2人，下库1人,合计人，三车间共计=*4*3+6（保洁）=360人。可压缩43人。（二）可节约人工成本预估节约人数节约成本（元）制面部节约81人，含保洁12人12*400+69*700=53100质量部5人5*=生管部4人2*+400*2=管理部24人24*350=8400财务部3人3*=配送部2人2*=工程部5人5*=月度合计124人元4、 如何裁减人员（一）根据国家对福利企业的标准和国税局对福利企业的要求，以及公司的发展需要，公司人员结构优化势在必行。为了适应公司未来发展对人员的要求。经初步分

12、析，可以将以下人员列为优化对象：1 ，生产部正常员工年龄在30岁以上，残疾员工在45岁以上者。2 ,身高在150cM以下，身体状况不适合公司工作者。3 ，正常员工文化程度在高中以下，残工文盲者。4 ，在公司有不良记录者，或有违法乱纪行为者。5 ，轻残疾人员不符合福利企业要求者。6 ，经综合测评在员工中倒数，跟不上公司发展要求者。（1） 公司现有人员基本情况：年龄在30岁以上为38人，公司假残人员107人，高中文化以下者为765人，其他情况人员，以部门统计，人力部核实结果为准。（2） 裁员必须注意以下问题:1 、各部门按以上情况，结合本部门实际情况，本着公平、公正、不徇私情的原则，自行确定优化人

13、员报送人力部核准。2 、本次人员优化应采取稳妥的方式，由各部门协同人力部共同做好员工思想工作和相关解释工作。3 、各部门应将工作执行情况及时向领导反馈，如发现异常问题及时上报领导。4 、涉及到一些特殊问题，必须报经领导批准。5、 优化人力资源的有关措施（1） 结合公司的发展战略和公司的现实状况，做好人力成本的长期规划，每一年的人工成本要结合市场行情变化、通货膨胀率和行业状况，做适当的调整，控制人工成本的增幅。（2） 做好工作分析调研工作，深入基层，对每个部门各项工作进行详细彻底分析，可以用工作日志的方法，工作日写实的方法，或跟踪调查的方法，研究各种工作之间的关系。使每个人的工作量达到适宜，合理

14、确定人员数量，达到人力资源的最优配置。做好学历层次的优化工作，针对目前的公司的学历状况，严把招聘关，适当淘汰部分低学历人员，做好残疾员工的培训工作，提升他们的学力和素养，达到总部的要求。做好人员储备工作，优化干部队伍的年龄层次，建立好干部梯队。干部与储备干部的总体比例达到1：2的比例。针对目前干部年龄段过分集中，以后将适当的优化年龄层次。使干部对下属的培养列入对干部的业绩考评。提升员工的劳动效率，目前，造成公司人工成本过大的一个关键原因是劳动绩效低下，解决这个问题从两方面着手，一是建立起有效的激励机制，科学的绩效管理体系，真正能调动员工的工作积极性。二是建立起一套科学的培训体系，提高员工的理论

15、水平和思想觉悟，提高他们工作的自觉性；提高员工业务技能，使每位员工达到一专多能，从而提高工作效率，减少人员数量，降低人工成本。把部门人工成本纳入预算，和部门领导的绩效挂钩，让部门领导真正关心人工成本，为节约人工成本献计献策。对人工成本实行包干制，在保质保量完成工作的情况下，由部门负责人自行决定用人的数量。对部分工作实施外包，从而更好的控制额外费用，比如搬运，在现在计价的基础上节约5%外包出去，一方面会节约一部分费用，同时也节约了相关的福利费用。关键是建立一套有效的管理机制，保证工作的顺利开展。其合理性和可操作性，还需要进一步探讨。制面部每四条线编成一个大班，人员余缺可自由调剂，会更有利于压缩人员编制，减少加班费用。建立完善的人力资源基础资料，建立历史资料档案库，使人力资源状况清晰的反映出来，通过历史数据的分析，总结经验和不足，进一步改