公司战略制定及报告撰写

1、1第四讲第四讲 公司战略制定及公司战略制定及报告写作报告写作企业管理咨询企业管理咨询2思考：思考：公司现行的战略能否更好地应对五种竞争力量，是否应该调整当公司现行的战略能否更好地应对五种竞争力量，是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来，是否公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来，是否已经很好地利用了公司的资源优势？已经很好地利用了公司的资源优势？公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强

2、势和能力？资源强势和能力？公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势，应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外势，应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，部威胁，公司现行战略的强点和弱点是什么，是否需要采取额外的措施来公司现行战略的强点和弱点是什么，是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位？提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位？战略咨询的程序是什么，战略诊断及设计的主要方法有哪些？战略咨询的程序是什么，战略诊断及设计的主要方法有哪些？3本本 讲讲

3、讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型4一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用1、战略咨询的概念、战略咨询的概念是咨询人员根据客户的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技是咨询人员根据客户的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技 能、工具和方法，在对客户的内部资

4、源、能力及外部环境进行深入分析能、工具和方法，在对客户的内部资源、能力及外部环境进行深入分析的基础上，为客户提供战略制定、改善、实施和培训等服务。的基础上，为客户提供战略制定、改善、实施和培训等服务。 战略咨询是咨询的最高层次服务，战略咨询的难度较大，需要咨询战略咨询是咨询的最高层次服务，战略咨询的难度较大，需要咨询人员具备更丰富的咨询经验（特别是战略管理和行业经验）、更多的咨人员具备更丰富的咨询经验（特别是战略管理和行业经验）、更多的咨询技能以及和高层沟通的技巧，风险也较大。询技能以及和高层沟通的技巧，风险也较大。52、战略咨询的作用、战略咨询的作用 帮助客户对内外部形势进行客观的分析和判断

5、帮助客户对内外部形势进行客观的分析和判断 帮助客户解决关系全局的重大问题帮助客户解决关系全局的重大问题 帮助客户有效实施战略帮助客户有效实施战略6老总挨批老总挨批 两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业董董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了。了。 聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说

6、：“企业刚创立企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上吧，你知道，一瓶汇源或是茹

7、梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却看却” 两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说：者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说：“幸亏当初没上，如果幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。上了的话，现在可就背

8、包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。” 他感慨地说，看来他感慨地说，看来企企业里有人说业里有人说“不不”，并不见得是坏事。，并不见得是坏事。一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现

9、实逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋“商场商场”，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博采众长。采众长。曾经一知名企业的老总说过一句话：曾经一知名企业的老总说过一句话：2020年前，我是最强的，带着大家往前冲，年前，我是最强的

10、，带着大家往前冲，2020年年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。7本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型8二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序（一）战略咨询的内容（一）战略咨询的内容 1 1、客户需求分

11、析、客户需求分析 1）了解和分析客户信息）了解和分析客户信息 2）辨别客户的真正需求）辨别客户的真正需求 3）界定客户的战略需求，确定战略咨询课题）界定客户的战略需求，确定战略咨询课题9 2 2、战略诊断、战略诊断 1 1）综合诊断）综合诊断 2 2）客户现行战略诊断）客户现行战略诊断 3 3）客户战略制定过程诊断）客户战略制定过程诊断 4 4）客户战略管理过程诊断）客户战略管理过程诊断 3 3、战略分析、战略分析 1 1）内部环境分析）内部环境分析 2 2）外部环境分析）外部环境分析10 4 4、战略方案制定、战略方案制定 1 1）战略研究）战略研究 2 2）战略假设）战略假设 3 3）战略

12、选择和确定）战略选择和确定 5 5、指导战略实施、指导战略实施 1 1）帮助客户拟定实施方案）帮助客户拟定实施方案 2 2）为客户提供实施培训服务）为客户提供实施培训服务11（二）战略咨询的程序（二）战略咨询的程序宏观宏观环境环境分析分析行业行业结构结构分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价提出提出战略战略展望展望设立战略设立战略目标和财目标和财务目标务目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织预算决策预算决策实践奖励实践奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施创建支创建支持战略持战略的文化，的文化，行使战行使战略领导

13、略领导权利权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整采取调整措施措施12（三）战略方案制定阶段的工作及程序（三）战略方案制定阶段的工作及程序1、战略综合分析和战略匹配、战略综合分析和战略匹配2、战略假设的梳理、战略假设的梳理3、战略规划备选方案的拟定、战略规划备选方案的拟定4、战略规划备选方案的研讨、战略规划备选方案的研讨5、战略规划方案的确定、战略规划方案的确定6、战略咨询报告的提交和发表、战略咨询报告的提交和发表13本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料

14、收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型14三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设（一）战略咨询假设的概念（一）战略咨询假设的概念 根据所掌握的客户信息和市场信息，对对象企业关于经营、根据所掌握的客户信息和市场信息，对对象企业关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测和判断。这种设想需要在调管理、发展相关的问题所做的推测和判断。这种设想需要在调查研究中加以证明。查研究中加以证明。（二）战略咨询假设的重要性（二）战略咨询假设的重要性 1、

15、是战略咨询的主要前提、是战略咨询的主要前提 2、合理有效的假设有利提高咨询的质量和效率、合理有效的假设有利提高咨询的质量和效率 3、其水平也体现咨询人员的能力。、其水平也体现咨询人员的能力。15（三）战略咨询假设的基本方法（三）战略咨询假设的基本方法1、穷极假设法、穷极假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问 题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。 2、树枝图假设法、树枝图假设法树枝图假设法是系统性假设方法，

16、是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假 设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。增加饰品销售 改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本 原材料的获得生产程序分销系统163 3、列表排除假设法、列表排除假设法列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决 的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图

17、假设法。的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。 对销售人员缺乏有效控制手段对销售人员缺乏有效控制手段对预算外费用审批不严对预算外费用审批不严管理人员工资增加幅度大管理人员工资增加幅度大可控费用没有控制，大幅上升可控费用没有控制，大幅上升材料管理环节失控材料管理环节失控价格上涨价格上涨设计工艺落后设计工艺落后生产加工水平低生产加工水平低缺少配件缺少配件缺少技术服务人员缺少技术服务人员产品质量问题产品质量问题售后服务问题售后服务问题产品外观问题产品外观问题材料费用上升材料费用上升制造费用上升制造费用上升管理费用上升管理费用上升销售费用上升销售费用上升运输费用上升运输费用上升

18、市场份市场份额下降额下降产品价格下降产品价格下降生产制造生产制造费用上升费用上升其他费用其他费用上升上升销售收入销售收入下降下降生产成本生产成本上升上升17本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型18四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集（一）资料收集

19、的内容（一）资料收集的内容 1 1、内部信息、内部信息 历史沿革历史沿革 重大会议相关资料重大会议相关资料 前阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件前阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件 股权结构及治理结构股权结构及治理结构 各项经济技术指标完成情况各项经济技术指标完成情况 组织结构和组织管理信息组织结构和组织管理信息 人力资源状况人力资源状况 主要业务流程主要业务流程 生产技术状况生产技术状况 市场营销状况市场营销状况 财务状况财务状况 192、外部信息、外部信息 国家相关政策国家相关政策 行业发展现状及趋势行业发展现状及趋势 市场产品结构状况市场产品结构状况 市场（产品）竞争状况市场

20、（产品）竞争状况 主要竞争对手经营政策及行为状况主要竞争对手经营政策及行为状况 消费者行为及需求状况消费者行为及需求状况 技术和研发状况技术和研发状况20（二）资料收集的方法（二）资料收集的方法1、向客户提供资料清单，要求按清单提供资料、向客户提供资料清单，要求按清单提供资料2、利用互联网查询（尽量从国家、地方或行业协会专用网站收集）、利用互联网查询（尽量从国家、地方或行业协会专用网站收集）3、查询国家行业出版物，如国家与行业年度报告、查询国家行业出版物，如国家与行业年度报告4、查询专业杂志和期刊、查询专业杂志和期刊5、拜访行业内专家、拜访行业内专家6、购买专业咨询与调查公司的研究报告或调查报

21、告、购买专业咨询与调查公司的研究报告或调查报告21本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型22主要通过四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据主要通过四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据内部评估内部评估竞争对手分析竞争对手分析客户分析客户分析行业分析

22、行业分析五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析23（一）行业分析（一）行业分析n通过桌面资料收集及研究，获取对通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解市场特征及趋势的了解n通过访谈确认市场潜力、技术需求通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素影响市场的主要因素行业和专门问题专家行业和专门问题专家外部行业专家外部行业专家内部管理层内部管理层n将市场进行细分，并确认特定细分将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因市场的特征、趋势以及主要驱动因素素n明确每个细分市场的关键成功因素明确每个细分市场的

23、关键成功因素n确定市场增长的潜力确定市场增长的潜力主要步骤主要步骤工具工具/ /最终结果最终结果n五力模型五力模型n市场结构及趋势市场结构及趋势n关键成功因素清单关键成功因素清单n市场综述市场综述24在此将分析相关市场容量，并预测增长前景在此将分析相关市场容量，并预测增长前景XXXX市场容量市场容量单位：百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A： 25%细分市场B： 25%细分市场C： 21%细分市场D： 26%细分市场E： 19%细分市场F： 20%细分市场G： 21%CAGR (2004 2008)CAGR (2004 2008)示例示例25替代威胁替代威胁买方力量的决定性因素买

24、方力量的决定性因素卖方力量卖方力量法规法规n 市场进入市场进入n 环境环境n 法规法规/ /开放开放宏观经济宏观经济n GDPGDPn 汇率汇率技术技术n 生产技术生产技术n 产品技术产品技术n 信息技术信息技术买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长行业增长n固定成本固定成本/ /增值增值n间歇性供过于求间歇性供过于求n产品差异产品差异n品牌品牌n变换成本变换成本n集中和平衡集中和平衡n信息复杂性信息复杂性n竞争者多样性竞争者多样性n退出障碍退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济规模经济n所有权产品差异所有权产品差异n品牌品牌n变换成本变换成本n资本需求资本需求

25、n绝对成本优势绝对成本优势n政府政策政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现替代的相对价格表现n变换成本变换成本n对替代的买方倾向对替代的买方倾向卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度卖方集中度n 量对卖方的重要性量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购量的成本行业中相对于全部采购量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁向后整合的威胁议价工具议价工具n买方集中度买方集中度 vs. vs. 公司集中度公司集中度n买方量买方量n买方变换成本买方变换成本 vs

26、. vs. 公司变换成公司变换成本本n买方信息买方信息n向后整合的能力向后整合的能力n替代产品替代产品价格敏感性价格敏感性n价格价格/ /全部采购量全部采购量n产品差异性产品差异性n品牌品牌n对质量对质量/ /表现的影表现的影响响n决策者动机决策者动机n买方利润买方利润行业内部竞争行业内部竞争同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素关键因素分析框架分析框架26最终客户最终客户零售商零售商/ /分销商分销商公司股东公司股东（成本（成本/ /利润，业务量）利润，业务量）其它利益相关者：其它利益相关者： 合伙人合伙人 雇员雇员 .公司成

27、功的标准是公司成功的标准是“令利益相关者满意令利益相关者满意”分析框架分析框架还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素关键成功因素27（二）客户分析（二）客户分析主要步骤主要步骤n确定当前及未来的客户群确定当前及未来的客户群n对现有客户进行访谈，确定对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求其当前及未来的需求n对非现有客户进行访谈，了对非现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞分产品的需求程度以及对竞争对手的评价争对手的评价n针对未来市场趋势及特征，针对未来市场趋势及特征，评

28、估未来客户需求评估未来客户需求工具工具/ /最终结果最终结果n客户需求细分客户需求细分矩阵矩阵28客户细分说明客户细分说明意义：意义：n确定市场及营确定市场及营销机会销机会n在针对特定的在针对特定的细分市场需求细分市场需求提供适当的产提供适当的产品品/ /服务时作服务时作为基础为基础n使有针对性的使有针对性的营销更有效营销更有效n便于决定将市便于决定将市场维持在什么场维持在什么位置，如何进位置，如何进行资源分配行资源分配价格敏感程度价格敏感程度高高低低低低高高对差异化重视程度对差异化重视程度追求品牌的顾客追求品牌的顾客追求价值的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客追求合

29、算的顾客客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来别对待，并通过不同的竞争战略反映出来29n确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向分时采用的变量应基于所期望的战略方向n将具有紧密关系的客户细分变量结合起来将具有紧密关系的客户细分变量结合起来n通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类n通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分通过审视客户特征以及客户反

30、应，确定客户细分在对客户进行细分时主要有四个步骤：在对客户进行细分时主要有四个步骤：30（三）竞争对手分析（三）竞争对手分析主要步骤主要步骤n确定主要竞争对手确定主要竞争对手n对竞争对手进行访谈，明确行对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力业问题，确定竞争对手能力n进行桌面资料研究，获取对竞进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及争对手的产品、服务、定价及能力的了解能力的了解n评估竞争对手的战略评估竞争对手的战略n明确竞争对手的优势及劣势明确竞争对手的优势及劣势n确定当前及未来潜在的市场竞确定当前及未来潜在的市场竞争定位争定位工具工具/ /最终结果最终结果n竞争定位竞争

31、定位n竞争对手概况竞争对手概况31竞争对手分析框架竞争对手分析框架 n 经营单位策略经营单位策略n 资源分配资源分配n 竞争价值定位竞争价值定位n 强项强项/ /弱项弱项n 核心竞争力核心竞争力n 销售销售n 利润利润n 股东回报率股东回报率, , 资产回报率资产回报率n 目标市场目标市场n 产品组合产品组合n 组织架构组织架构n 主要流程主要流程n 业务价值链业务价值链n 价值策略价值策略n 购并购并/ /撤资撤资n 供应链合作供应链合作n 持久的竞争优势持久的竞争优势n 市场份额市场份额n 操作效率操作效率n 财务资金能力财务资金能力n 地理覆盖地理覆盖n 研发研发/ /新产品新产品n 市

32、场营销与广告市场营销与广告n 生产与分销生产与分销n 高层次的成本结构高层次的成本结构对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础和竞争定位奠定基础策略策略意图意图产品系列产品系列竞争强项竞争强项绩效表现绩效表现业务系统业务系统32（四）内部评估（四）内部评估主要步骤主要步骤n评估公司的战略（计划）以评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划）及财务表现（计划）n通过访谈，评估公司管理层通过访谈，评估

33、公司管理层对公司在价值链中优势与劣对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业势的认知，并明确主要的业务问题务问题n通过对客户和竞争对手的访通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和谈，了解市场对公司优势和劣势的认知劣势的认知n进行进行SWOTSWOT分析，确定可以利分析，确定可以利用的技能用的技能n确定公司当前市场定位确定公司当前市场定位n在阶段性会议上将前期的发在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司现与项目指导委员会及公司管理层进行交流管理层进行交流工具工具/ /最终结果最终结果n业务体系业务体系/ /价值价值链分析链分析nSWOTSWOT分析分析n能力评估能力评估33

34、销售收入销售收入单位：万元-3.54%单位：万元21.85%31.93%13.53%22.96%26.72%单位：万元0.44%17.59%33.22%销售毛利销售毛利营业利润营业利润首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并初步分析可能原因初步分析可能原因34对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价值链中的成本结构值链中的成本结构基础架构基础架构人力资源人力资源研发研发采购采购利润利润利润利润业务支持性活动业务支持性活动基本业务活动基本业务活动（服务型组织）（服务型组织）设计设计提供提供

35、营销营销交付交付支持支持35通过内部诊断对公司战略管理、财务能力、业务水平、通过内部诊断对公司战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的难易程度难易程度差距性分析差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation

36、leverage;reduced supply chain costnBetter control of inventoryvs. instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities; optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate “enterprise” viewof successnBuy and flow decisions madewith kn

37、owledge of supplychain impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost trading partners. Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate &resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagem

38、ent employed toreduce returns, net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeconomic buys and logisticscostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI, ECR;pushing value addedservices up the supplychain; measure vendorperfor

39、mancenReturn authorizations madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime supplynStore manages orderquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally focusedmeasuresGap Analysis - VendorsGap Analysi

40、s - MerchantsGap Analysis - Distribution CenterGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Selling FloorGap Analysis - Customer Requirements能力建立能力建立“借用借用” ” 的的能力能力 ( (联盟联盟) )“购买购买” ” 的的能力能力方案方案易于整合易于整合利用自有能力利用自有能力价值创造较慢价值创造较慢战略性的优势战略性的优势较为灵活较为灵活速度快速度快低风险低风险易于抽身易于抽身难以控制难以控制能力的能力的建立建立安全、可靠安全、可靠通过整合新思想

41、引通过整合新思想引发创新发创新难以整合难以整合能力的能力的建立建立时间时间实施前实施前实施实施成长成长差异化差异化能力建立计划能力建立计划能力需求能力需求内部评估内部评估内部能力评估内部能力评估内部评估图内部评估图能力能力平均估值平均估值现有水平现有水平平均估值平均估值业务的重要性业务的重要性差值差值( (重要性重要性- -能力能力) )组织模式组织模式组合计划组合计划产品产品/ /服务创新服务创新市场市场/ /品牌品牌定价定价客户关系管理客户关系管理 分销分销/ /配送系统配送系统绩效管理绩效管理技术技术2.12.11.71.72.22.22.72.72.42.42.62.62.22.23.

42、23.22.52.54.44.43.83.84.14.14.54.54.24.24.44.43.93.94.34.33.53.5(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.1)(1.0)(1.0)可获取的资源可获取的资源业务的衡量业务的衡量战略战略 财务分析财务分析组织的有效性组织的有效性1 12 23 34 436需改进需改进平均平均领先领先规模规模成本控制能力成本控制能力资金实力资金实力资本项目管理资本项目管理稳定的直接客户群稳定的直接客户群客户服务质量客户服务质量信息系统信息系

43、统公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较者的力量比较37在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位业务在资源投入上的相对重要性定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度规模和成熟度n市场规模市场规模n市场成长率市场成长率n技术水平技术水平n替代产品替代产品竞争程度竞争程度n竞争对手数量竞争对手数量n潜在的竞争对手潜在的竞争对手n供应商能力供应

44、商能力n客户能力客户能力n竞争对手竞争力优势竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于: :n业务发展目标业务发展目标: : 目标业务目标业务 目标领域目标领域 业务规模业务规模n差异化差异化n主要行动主要行动n需发展的能力，需弥补的弱需发展的能力，需弥补的弱点点n经济收益经济收益n联盟联盟关键成功要素关键成功要素n客户要求客户要求n分销商要求分销商要求n成本状况成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1

45、 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展38根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路 保持成本优势保持成本优势 发现和投资新的增发现和投资新的增长机会长机会 改变行业结构改变行业结构 继续扩张继续扩张 威慑新的竞争者威慑新的竞争者 投资建立防止新的投资建立防止新的竞争者进入市场的竞争者进入市场的障碍障碍 撤出撤出 发现新的成长机会发现新的成长机会 加盟市场领先企业加盟市场领先企业 提高质量和服务提高质量和服务 寻找合作伙伴寻找合作伙伴 发现市场特殊需求发现市场特殊需求低低低低高高高高市场增长市场

46、增长市场份额市场份额 市场和增市场和增长的策略长的策略各项业务各项业务的排序和的排序和策略定位策略定位组织重整组织重整在哪里竞争？在哪里竞争？如何竞争？如何竞争？39机会机会优势优势威胁威胁/ /挑战挑战弱点弱点上海地区货运吞吐量平均年增长率上海地区货运吞吐量平均年增长率在在15%15%左右，而集团的业务尚未全面左右，而集团的业务尚未全面开展开展上海作为中国以及华东经济圈的门上海作为中国以及华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进户，越来越多国际企业通过上海进入中国入中国集团可以得到外经贸委集团可以得到外经贸委的相关优惠措施的相关优惠措施集团可以利用自身其它集团可以利用自身其它业务的联合与

47、带动发展业务的联合与带动发展自己的物流业务自己的物流业务集团在物流领域的进集团在物流领域的进展落后于其他公司展落后于其他公司集团下属的物流公司集团下属的物流公司目前尚未具备大型客目前尚未具备大型客户户其它集团公司所组成的物流其它集团公司所组成的物流公司公司其它第三方物流公司其它第三方物流公司加入加入WTOWTO后国外竞争对手进入后国外竞争对手进入结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向确定公司的战略方向示例示例40在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价值链的各个环

48、节中均与公司战略方向一致值链的各个环节中均与公司战略方向一致以某手表生产企业为例以某手表生产企业为例服务服务包装包装市场营销市场营销组装组装制造制造原材料原材料/ /零部件零部件设计设计低成本低成本如：塑料如：塑料时装表时装表差异化差异化如：传如：传统统高质量高质量手表手表低成低成本的本的流行流行设计设计多型号多型号特有设特有设计计标准部件、标准部件、塑料外壳塑料外壳/ /表表带带手工制作、手工制作、高质量高质量高度自动高度自动化、大批化、大批量量小批量生产小批量生产自动化自动化部分手工部分手工自动化自动化手工，手工，使用独特使用独特外包装外包装n大规模大规模广告广告n大量低大量低利润零利润零

49、售店售店n在高级在高级刊物做刊物做广告广告n严格认严格认证的零证的零售点售点通过保修通过保修期内无故期内无故障设计控障设计控制服务成制服务成本本单独返单独返送工厂送工厂产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如种竞争方式并不一定是相互排斥的，如SWATCHSWATCH41目前目前成本成本A ASBUSBUC CD DB B成本成本将来将来B BD DC CSBUSBUA A方法：方法：1.1.评估竞争对手评估竞争对手当前的战略当前的战略2.2.评估

50、子业务单评估子业务单元战略对竞争元战略对竞争对手业务的影对手业务的影响响3.3.制定竞争对手制定竞争对手对变化反应的对变化反应的假想场景假想场景差异化差异化差异化差异化 竞争对手的战略姿态竞争对手的战略姿态进攻性进攻性中性中性防御性防御性同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战略作出相应的调整略作出相应的调整42战略选择结果战略选择结果具体战略具体战略战略方向战略方向竞争战略竞争战略行动计划行动计划量化指标量化指标确定：确定：市场环境与竞争下市场环境与竞争下子业务单元的整体子业务单元的整体方向和外部定位方向和外部定位 确定：确定：- -

51、通过战略将子业务单通过战略将子业务单元的能力与战略方向元的能力与战略方向要求统一起来要求统一起来详细说明详细说明-主要举措主要举措-责任责任-目标及里程目标及里程-时间限制时间限制明确下述方面的影响：明确下述方面的影响：-盈利盈利/ /亏损项目亏损项目-资产负债表项目资产负债表项目在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行动计划，同时要制定量化目标动计划，同时要制定量化目标43战略方向战略方向竞争战略竞争战略措施措施责任责任期限期限要达到的结果要达到的结果通过对塑料注件通过对塑料注件进行特别的时尚进行特别的时尚化设计来达到产化设计来达到产品

52、差异化品差异化建立时尚设计能建立时尚设计能力力开始并持续进行关于开始并持续进行关于时尚趋势的研究项目时尚趋势的研究项目每六个月推出三种新每六个月推出三种新产品设计产品设计确定适于收购的小型确定适于收购的小型时装设计室时装设计室实施收购，并与当前实施收购，并与当前公司整合公司整合聘用更多人员聘用更多人员A A先生先生B B先生先生C C先生先生C C先生先生D D先生先生六个月内六个月内持续进行持续进行六个月内六个月内十二个月内十二个月内十八个月内十八个月内建立塑料手建立塑料手表时尚领导表时尚领导者的特定形者的特定形象象建立有能力每六建立有能力每六个月推出三项新个月推出三项新设计的高质量设设计的

53、高质量设计团队（在计团队（在2424个个月内实现完全正月内实现完全正常运作）常运作）要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统一的项目行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及一的项目行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及相关的责任和期限相关的责任和期限以某手表生产企业为例以某手表生产企业为例44根据目的措施分类根据目的措施分类预期收益的量化预期收益的量化行动成本的量化行动成本的量化目的：目的：提高销量提高销量提高效率提高效率面向销量提高的举措面向销量提高的举措按业务细分将预期按业务细分将预期销量增长量化销量增长量化面向效率提高的举措面向效

54、率提高的举措按成本领域按成本领域/ /业务细业务细分将成本节约量化分将成本节约量化面向销量提高的举措面向销量提高的举措与提高销量相关的与提高销量相关的成本成本/ /投资投资面向效率提高的举措面向效率提高的举措与提高效率相关的与提高效率相关的成本成本/ /投资投资根据各项目的成本及对实现公司目标的贡献，确定战略根据各项目的成本及对实现公司目标的贡献，确定战略方案最终的财务效果方案最终的财务效果45包括各产业板块未来的发展规模预测包括各产业板块未来的发展规模预测n控股控股2-32-3家投资银行，在全国综合类证券公司家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名中进入前五名n收入收入 X X 个亿个亿

55、n平均投资回报率平均投资回报率 X%X%n通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据上海市场）占据上海市场 X%X%n生物医药占据全国市场生物医药占据全国市场 X%X%n收入收入 X X 个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率 X%X%n新开发国内新开发国内3A3A及以上旅游点及以上旅游点x x个，选择性控股个，选择性控股国内国内4A4A级旅游点级旅游点x x个个n收入收入 X X 个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率 X%X%n控股出版公司及音像公司分别进入全国同类控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公司前五名公司前五名n收入收入X X个亿个亿n平

56、均投资回报率平均投资回报率x%x%n积极开拓全国市场积极开拓全国市场n完成完成 X X个项目，收入个项目，收入 X X个亿个亿n平均投资回报率平均投资回报率 X%X%未来五年的业务目标未来五年的业务目标示例示例46并量化各业务增长的目标并量化各业务增长的目标20082008年经营收入构成年经营收入构成示例示例47和作初步的投入产出分析和作初步的投入产出分析- - 运营现金流量和所需资金运营现金流量和所需资金 - -具体投资内容具体投资内容nXXXX项目项目nYYYY项目项目单位：百万美元单位：百万美元示例示例48最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值最后，还要分场景预测几种情况的现金流和

57、净现值- 净现值预测净现值预测 时间：2003年1月1日单位：百万元- - 价值创造（价值创造（EVAEVA）预计）预计 - -单位：百万元年份年份49本本 讲讲 讨讨 论论一、战略咨询的概念及作用一、战略咨询的概念及作用二、战略咨询的内容与程序二、战略咨询的内容与程序三、战略咨询的假设三、战略咨询的假设四、战略咨询中的资料收集四、战略咨询中的资料收集五、战略资源与能力分析五、战略资源与能力分析六、战略的制定六、战略的制定七、战略措施七、战略措施八、战略实施八、战略实施九、新华信的战略咨询工具模型九、新华信的战略咨询工具模型50六、战略的制定六、战略的制定（一）战略综合分析（一）战略综合分析

58、战略综合分析是将企业外部环境和内部条件的各种因素结合起来所进战略综合分析是将企业外部环境和内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析企业外部环境，认清可利用的发展机会和存在的威胁；分行的分析。分析企业外部环境，认清可利用的发展机会和存在的威胁；分析内部条件，未利用机会、避开威胁提供依据。析内部条件，未利用机会、避开威胁提供依据。 常用的分析工具：常用的分析工具： SWOT分析矩阵分析矩阵 波士顿矩阵波士顿矩阵 GE矩阵矩阵 内外部分析矩阵（内外部分析矩阵（IEM） 战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 大战略矩阵大战略矩阵 市场成熟度市场成熟度/协同度矩阵协同度矩阵

59、竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM） 51（二）战略的构想（二）战略的构想主要战略主要战略价值观价值观方向、目标、自我设定方向、目标、自我设定密集型、一体化、多元化、联盟密集型、一体化、多元化、联盟总体战略、业务层战略、职能战略总体战略、业务层战略、职能战略经营领域经营领域哲学、宗旨、形象、社会责任哲学、宗旨、形象、社会责任愿景愿景使命使命业务经营范围业务经营范围选择成长方式选择成长方式战略规划方案战略规划方案521 1、愿景分析、愿景分析n愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识n愿景是我们未来要达到的图景愿景是我们未来要达到的图景n愿景不是短期的期望，不

60、是关于我们明年要成为怎样一愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标个企业，而是企业的终极目标n愿景在一定时间段内可以变化愿景在一定时间段内可以变化53愿景的实例愿景的实例1 - 1 - 摩托罗拉的愿景摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好让产品更智能，让生活更美好愿景的实例愿景的实例2 2 腾讯公司的愿景腾讯公司的愿景成为最受尊敬的互联网企业成为最受尊敬的互联网企业542 2、确定使命、确定使命设计使命应考虑的项目设计使命应考虑的项目n客户客户谁是公司的客户？谁是公司的客户？n产品与服务产品与服务公司主要提供的产品或服务是什么？公司主要提供的产品或服务是什么？n提供