某煤业化工建设公司施工项目管理手册

1、 陕西煤业化工建设（集团）有限公司 施工项目管理手册 二零一三年十一月 目 录 术 语 2 总 则 4第1章 项目启动及策划 8第二章 项目投标管理 9第三章 项目组织管理 10第四章 项目合同管理 14第五章 项目资金管理 18第六章 项目成本管理 23第七章 项目技术管理 26第八章 项目安全与职业健康管理 33第九章 项目质量管理 37第十章 项目进度管理 42第十一章 项目物资管理 45第十二章 项目设备管理 49第十三章 项目分包管理 51第十四章 项目文明施工与环境管理 54第十五章 项目薪酬与考核管理 55第十六章 项目收尾管理 57第十七章 项目信息管理 59第十八章 项目综合

2、事物管理 63附 录 管理手册需配套内容 66陕西煤业化工建设（集团）有限公司施工项目管理手册术 语公司：对建设集团和所属二级单位的统称。二级单位：指建设集团下属的各公司。直管项目经理部：企业为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员和适当的资源组建的项目管理经营实体，公司法人赋予其工作使命、工作目标、职责权限。联营项目：是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经营形式。项目管理目标责任书：企业法定代表人以书面形式确定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求的文件，作为项目经理部开展项目管理活动的依据。项目目标成本：在工程中标后，由预算

3、管理部门在施工图预算的基础上，根据投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算的项目成本数额，此成本作为项目经理部施工项目成本控制目标。项目计划成本：项目经理部依据项目目标成本，在综合考虑管理措施、技术措施、经营手段的综合应用后，测算的项目经理部控制成本的具体额度。项目管理能力考核：公司以规定的方式对下属法人企业、或其派出的管理机构，进行项目管理体系有效运行能力的考查分析。成本还原：在项目经理部完成项目管理责任书的目标后，为了核定该项目的利润，对项目所发生的材料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定的过程。企业CI形象：通过公司的自我介绍，确定公司的经营理念与精神

4、文化，并运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给公司的关系者（包括公司的内部员工和社会），使其对公司产生一致认同感和价值，塑造理想形象，求得公司内外环境都有利于公司的生存和发展。 总 则 1. 目的为进一步提高施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、制度化、精细化、信息化，规范公司施工项目管理流程，按照建设集团“三个体系”和“三个中心”构架要求，进一步明确公司各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，特编制本手册。 2. 适用范围本手册适用于陕西煤业化工建设（集团）有限公司（简称建设集团）各种类型的建设工程施工管理活动。建设集团所

5、属二级单位可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3. 编制依据3.1 国家和地方颁布的有关法律、法规、标准。3.2 公司制定的有关项目管理文件、制度。 4. 管理原则 按照本手册的规定，认真落实项目管理“三制建设”，强化基础管理，推进样板工程创建活动全面开展；按照“三位一体”要求的各项工作内容，加大标价分离工作的推行力度，测算项目目标成本，明确项目“目标责任”，推行项目目标责任签约，严格过程控制和节点考核，确保项目管理目标的顺利实现。5. 项目分级管理公司各职能部门组织开展市场开发、合同管理、工程管理、技术管理、经营管理、安全管理、物资管理、财务管理、人力资源

6、管理、审计等业务，落实项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等工作。项目经理部组织开展安全生产、成本控制、质量控制、进度控制、分包管理、信息管理、协调各参建单位之间的工作等业务， 确保项目实施过程中各项管理目标得以实现。6. 项目管理职能6.1 公司应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号阶段工作内容必要事项时间期限归口业务1投标组织、协调、实施工程投标活动工程投标前评审投标前市场开发项目建设方基本情况调查投标前项目现场情况调查投标前项目成本测算投标前项目风险评估投标前项目投标总结投标后2施工准备选聘项目经理项目经理授权开工前人力资源3建立项目经理部项目经理部主要人员审

7、批开工前4施工合同的谈判、签约、交底施工合同谈判策划开工前市场开发施工合同评审开工前施工合同交底开工前5确定项目目标签订项目管理目标责任书开工前经营管理6项目管理信息系统建立项目数据库开工前7财务管理设立账户、统一资金管理开工前财务资产8服务技术支持施工组织设计的策划开工前工程管理平面布置策划及论证开工前工程施工技术标准、规范开工前9质量管理优质工程细部做法开工前工程管理创优专项培训全过程工程质量细部做法及标准开工前10人、材、机、其他等资源提供标准化设施料供应开工前人力资源 物资供应财务资产人、材、机、其他等资源共享信息全过程11法律支持开展法律咨询活动，为基层和项目经理部提供法律服务全过程

8、法律事务室法律法规及其他要求全过程12培训人员培训、持证上岗和资格认定全过程人力资源管理人员业务素质培训全过程13党群工作为员工提供良好的经济环境和精神环境，营造和谐的环境氛围全过程党群管理14过程控制人事管理人事管理全过程人力资源企业管理人员阶段性工作绩效考核全过程培训计划及效果验证全过程证书登记及管理台帐全过程15成本管理体系建设、制度及成本动态控制全过程经营管理市场开发财务管理成本核算、成本分析全过程施工预算、竣工结（决）算全过程16技术管理管理体系健全状态检验开工后工程管理组织设计和方案的审批全过程技术方案执行情况检查全过程特殊过程的确定、监督检查全过程重点、大型工程的图纸会审及策划全

9、过程17安全管理安全管理体系检验评价全过程安全管理项目重大危险源管理交底、检查全过程阶段性安全控制重点检查全过程安全事故的评审和处置全过程18文明施工管理文明施工策划指导、方案审批开工后工程管理文明施工过程检验全过程19质量管理特殊过程、关键工序检查全过程工程管理科技管理阶段性质量控制重点检查全过程对严重不合格品的评审和处置全过程QC小组活动策划及成果发布全过程工程技术资料管理全过程现场检试验及功能性检测情况检查全过程20生产与进度管理环境管理生产进度管理阶段性统计全过程工程管理科技管理重大环境因素控制检查全过程节能减排措施执行情况检查全过程产值计划、统计月季年21合同管理合同评审过程中市场开

10、发合同履约情况检查分析月度工程管理项目成本计划审核阶段季年经营管理22考核阶段考核项目目标责任考核、通报全过程经营管理工程管理安全管理最终考核项目管理目标考核竣工后23验收阶段验收基础验收基础完工工程管理科技管理主体验收主体封顶工程创优夺杯专项验收过程中竣工验收竣工后文明工地验收过程中24竣工管理交工事宜资料归档、项目移交竣工后工程管理26工程保修工程回访、保修保修期内注：直管项目属建设集团直接管理，一般项目属各二级单位管理。5.2 项目经理部应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人1组织项目管理组织机构及体系工程开工前项目经理项目管理人员岗位职责工程

11、开工前项目经理2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理3信息管理信息与沟通识别工程开工前项目副经理信息管理计划工程开工前项目经理信息管理实施施工管理全过程项目副经理4安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划工程开工前项目经理安全及职业健康管理实施施工管理全过程项目经理安全事故处理施工管理过程中项目经理5合同管理项目合同责任分解工程开工前项目经理项目索赔与反索赔项目管理过程中项目经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及每季度项目经理6资金管理项目收款按合同约定项目经理项目付款按合同及工程进度项目经理7技术管理施工组织设计、施工方案工程开工前项目经理图纸会审、技术复核工程开工前项目技术负责人工程资料

12、、技术资料项目管理全过程项目技术负责人施工过程的技术管理施工管理全过程项目技术负责人8物资设备管理供应商招标及确定项目管理过程中项目经理物资采购及使用项目管理过程中项目副经理设备使用计划及进出场项目管理过程中项目副经理物资设备管理过程控制施工管理全过程项目副经理9进度管理工程进度管理计划工程开工前项目经理施工作业进度计划施工管理过程中项目技术负责人进度计划实施过程控制施工管理全过程项目副经理10质量管理工程质量管理计划工程开工前项目经理工程质量实施过程控制施工管理全过程项目副经理11成本管理工程目标成本计划工程开工前项目经理工程成本动态控制施工管理全过程项目经理12环保管理环境保护实施计划及实

13、施施工管理全过程项目副经理13分包管理分包招标、履约管理施工管理全过程项目经理分包现场管理施工管理全过程项目副经理14收尾管理工程收尾工作计划工程竣工前项目经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目技术负责人工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理7. 手册的使用7.1本手册发至公司层、二级单位、项目管理部门及相关职能部门，项目经理部。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。7.2本手册是公司内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回公司。8. 手册的修订8.1本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设（集团

14、）有限公司工程管理部负责。8.2试行说明由于经验有限，本手册仍不够细致，有待进一步完善，希望在试行过程中多提宝贵意见，将信息及时反馈到工程管理部，以便于尽快进行改进。第一章 项目启动及策划1. 一般规定1.1 收到招标文件后，按有关程序评审，决定参与投标后，由投标主体单位提出申请，公司经营决策人或其委托人签发项目启动令。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3项目启动令签发后，由负责市场开发业务的部门，传递至相关部门。相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。2. 项目全过程管理 2.1 项目启动后，由工程管理

15、部门建立档案，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。2.2 项目全过程动态管理的信息与项目实施进度及管理工作进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。3. 项目策划3.1 项目启动后，相关部门组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2 在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。3.3 工程中标后，应开展以项目实施为目的的策划。由工程管理部门依据项目策划类别划分标准

16、表进行策划类别的确定，项目类别确定后，按管理机构分层进行项目策划。3.4 工程管理部门牵头编制项目策划任务书，经主管领导批准后发布执行。3.5 相关职能部门承担相应的项目策划任务，项目经理部班子参与并了解项目策划。第二章 项目投标管理1. 一般规定工程项目在投标过程中，投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险分析。在主管领导的指导下，市场开发业务部门为主控部门，经营管理、工程管理、财务管理等相关职能部门积极配合，协助做好项目投标管理工作。2. 项目调查分析2.1 在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场、建设单位情况、施工场地情况、合作伙伴等方面调查。2.2 项目

17、调查情况应整理、分析，重大项目应附带补充说明材料，有条件时可附带影视资料，形成相应的调查分析报告。3. 项目风险分析3.1 在投标策划时，应根据项目特点进行调查分析、投标评审等工作，评估项目实施风险，制定相应的投标策略。3.2 投标主体单位在项目发标后，针对该项目的特点，对影响项目成本的因素应进行综合分析、策划，以便投标过程中做出合理的投标报价。3.3 项目中标后，迅速移交相应部门，并对投标文件进行交底，明确重要控制点，以便各部门制定相应的控制措施与办法，防范并化解项目风险。4. 项目现金流分析4.1 根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，项目中标后投标主

18、体单位应编制项目现金流量分析表提交财务资产管理部门，并按分析表内容组织实施。4.2 当某阶段现金流为负时，公司应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。5. 项目投标总结5.1 工程开标结束后，市场开发业务部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。5.2 没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。第三章 项目组织管理1. 一般规定1.1 工程中标后，正式任命项目经理，授权项目经理组建项目经理部。按照“标价分离”的原则，由公司领导或主管领导与项目经理部签订项目管理目标责任书，项目经理严格按照项目管理目标责任书内

19、容实施管理。1.2 按照经营承包、责任明确、利益共享、风险自担的经营理念，采用经营责任风险抵押的方式承包经营。风险抵押金（必须以现金方式缴纳）缴纳额度的标准：（1）自 然 人 承 包：6万元或工程造价的13%（2）项目班子成员承包 ：10万元或工程造价的13%（3）项目部组成人员承包：15万元或工程造价的13%（4）集团外自然人或组织承包：50或工程造价的35%1.3 项目经理的产生及项目经理部组建原则1.3.1 项目经理产生：必须通过选聘或公开竞争方式产生，其执业资格应符合所承担工程项目的要求。项目经理由公司聘任，一般以一个单位工程为一个任期。项目经理的任职资格的确定条件应符合建设工程项目管

20、理规范GB/T50326-2006规定。同时应具备以下条件：（1）具有五年以上施工现场管理经验。（2）具有工程项目管理专业技术知识和业绩。（3）具有良好的职业道德，身体健康，能在任职期间适应工作。（4）在该项工程的承揽或经营活动中起重要作用的特殊人员。1.3.2 项目经理部的组建应先对工程项目进行分析，依据工程项目规模等级分类表划分不同等级，机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。项目经理及班子成员可由公司选聘项目所需的人才，其他管理人员，由项目经理提名，双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理部组成人数必须满足工作内容，根据项目管理手册

21、要求制定工作制度及岗位责任。接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。1.3.3 项目经理部进场前由项目经理在工程管理部门登记备案，由工程管理部门对各项目进行统一编码管理。1.4 项目管理组织机构的建立应遵循下列原则：1.4.1 组织机构科学合理。1.4.2 有明确的管理目标和责任制度。1.4.3 组织成员具备相应的职业资格。1.4.4 保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。1.5 组织成员应树立项目团队意识，强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键性作用。项目经理部成员之间应做到有效沟通、相互信任，全身心投入，形成强劲的凝聚力。2. 项目经理部组织机构2.1 项目经理部是

22、进行项目管理的组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的责任。项目实施过程中需更换项目经理应征求建设单位意见。2.2 项目经理负责项目经理部的建设，组织制定各岗位职责，定期考评各成员工作，最大限度的调动每个人的工作积极性和责任感。项目经理部通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，增强集体观念，提高项目运作效率。2.3 项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要，组建项目经理部主要管理人员，填报项目经理部管理人员审批表经人力资源管理部门与工程管理部门会商后，由主管领导批准确定，人力资源管理部门备案。2.4 项目经理部人员的调整、调动，按相关人事管理有关规定的程

23、序办理。2.5 对于特殊项目的（BT项目、合作项目、标志性、工期紧、技术含量高）组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按非常规措施，人力资源管理部门整合公司人力资源，给予特别关注支持。3. 项目经理部规模分类及定员3.1 项目经理部规模按工程项目的规模分为六类：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目。划分标准见下表工程项目规模等级分类表。3.2 人员配置的原则是资源共享、专业对口、优化配置、合理使用。3.3 项目经理部按照下表项目经理部定员参照标准确定项目经理部所需的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。3.4 在满足项目经理部人员配

24、置的基础上，可增加不超配置人数20%的岗位，安排见习生，以保证公司人才培养的需要。 工程项目规模等级分类表（建议数字） 等级类型 特征特大型大型大中型中型中小型小型一般公共建筑单体建筑面积（）10万以上6万10万3万6万1万3万50001万5000以下合同造价（元）2亿以上1.2亿2亿元5千万1.2亿元2千万5千万1千万2千万1千万以下建筑高度（m）200m以上150m200m100m150m80m100m50m80m50m及以下住宅小区、工厂生活区总建筑面积（）50万以上20万50万10万20万5万10万2万5万2万以下地下工程地下空间面积（）5万以上3万5万1万3万50001万200050

25、002000以下深度30m以上20m30m15m20m10m15m5m10m5m以下说明：1工程项目规模符合等级特征之一即确认为该工程等级。2特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目，根据具体情况由公司考察确定其等级类别。 项目经理部定员参照标准（建议机构组成及人数） 等别部门特大型大型大中型中型中小型小型经理室项目经理111111项目副经理211111项目技术负责人1111施工员室测量员433211施工员54321安全员室安全员54 3221机械管理员22111质量员室质量员321111技术员室技术员321111资料员32111试验员4221 注：以上的项目人员配置为典型项目经

26、理部配置，项目经理部根据具体情况可做适当调整。4. 培训4.1 人力资源管理部门是培训工作的主控部门，建立培训体系，健全培训制度，负责对培训计划的制定、实施及培训效果的评价和验证。4.2 项目经理部负责本项目经理部人员的岗前培训、能力提升方面的培训和适应性培训。4.3 项目经理部应设专（兼）职培训专干，负责本项目经理部的培训工作。4.4 项目经理部应对项目所有的劳务用工在安全生产、文明施工意识、操作技能、工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训，以提升作业人员的操作技能和整体素质。4.5 项目经理部的培训需求、培训计划、实施和培训评价、验证记录应及时向人力资源管理部门进行反馈、沟通。5. 党

27、群工作党群工作按照相关文件及规定执行，项目经理部党群机构的建立按党群组织管理的规定配备相应工作人员。第四章 项目合同管理1. 一般规定1.1 负责合同管理业务的部门为项目合同管理主控部门，负责对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、评价、备案。1.2 项目经理部配合相关部门对合同进行评审、交底、履约策划、履约管理、综合评价。1.3 项目经理部合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工等合同。应设置专人负责合同管理工作，建立健全合同登记台帐，完善合同归档程序，接受公司相关部门的业务指导和检查。1.4 项目合同管理应遵循

28、下列程序：合同起草 合同评审 合同谈判 合同修订 合同订立 合同交底 合同实施 合同监督 合同评价1.5 项目合同管理应做到事前策划、过程控制、事后总结，把风险防范和增强效益紧密结合，切实提高项目管理水平。1.6 项目经理部对外签订各类经济合同，必须以公司的名义、并采用书面合同形式订立。合同实施中发生的各种洽商变更等，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。1.7 合同管理必须符合公司合同管理办法的规定。 1.8 合同印鉴使用必须严格执行公司印鉴管理使用办法。2. 合同评审2.1 项目合同评审包括建设工程施工合同和各分项工程合同评审，应在合同签订之前进行。2.2 建设工程施工合同的评审，分投

29、标前评审和中标后评审。2.2.1 投标前评审：主要内容包括：建设项目的合法合规性、招标文件的合法合规性及投标项目风险评估。2.2.2 中标后评审按下列程序和要求进行：（1）合同管理业务部门对合同初稿进行初审。就初审中提出的问题由项目经理部按照要求与建设单位协商。（2）合同评审主要内容包括：拟签订的合同内容是否符合招、投标文件要求和有关法律法规、政策的规定，合同双方责任、权益和项目范围的认定等是否明确。（3）经与建设单位协商一致的合同文本，由相关部门进行评审，并最终报总经理审核、董事长审定。（4）合同评审工作应在15日内完成。2.3 项目经理部签订劳务、机械、材料及其他分项合同时按下列程序和要求

30、进行：2.3.1 合同签订前，项目经理部必须审查合同当事人的专业资质、营业执照、安全生产许可证、法人代码证及法人证明书、法人授权委托书、代理人身份证明等相关证件原件，复印件必须与原件核对，并在复印件上加盖对方印章留存、备查。2.3.2 项目经理部负责拟订合同，合同的相关条款应与建设工程施工合同主要条款相一致，并满足建设工程施工合同的要求。2.3.3 分项合同起草完成后，项目经理部按合同分类报至相关部门，相关部门审核的内容主要包括合同的合法性与条款的完备性、合同双方的责任与权利、违约责任的承担、争议的解决方式及其他等，必要时由相关部门会审。2.3.4 合同经评审确认后，应双方签字、加盖合同专用章

31、。2.4 合同签订后须及时报送至合同管理部门归档，并转发相关部门。3. 合同谈判与索赔管理3.1 在项目实施过程中，合同变更内容及索赔等谈判，项目经理部为主体单位。谈判前应进行策划、分析掌握风险、制定谈判策略、成立谈判小组、选择谈判时机、控制谈判进程，达到预期目标。3.2 项目经理部就建设工程施工合同及其他合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请公司合同管理部门配合。3.3 项目经理部应加强分包方履约管理，明确合同履约金及要求，当分包方发生以下情况时应进行索赔，通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。 3.3.1 不按合同规

32、定时间或程序提交各类计划、方案、报告。3.3.2 不按计划安排人员、材料、设备。3.3.3 不按规定进行或完成施工作业活动。3.3.4 其它违反现场各项规定的行为。3.4 项目经理部必须掌握生产动态和合同履行情况，重视索赔管理，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设单位提交各种有关索赔费用的资料或相关文件，及时签证，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。3.5 索赔应按合同约定和索赔程序进行，索赔管理工作应包括下列内容：3.5.1 提出索赔意向。3.5.2 收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔金额

33、。3.5.3 提交索赔报告。4. 合同履约管理4.1 合同依法签订后，即具有法律效力，项目经理部必须认真策划、全面履行、严格控制。4.2 合同订立后，须进行合同交底，建设工程施工合同交底由市场开发业务部门组织，各相关业务部门配合，交底的主要内容包括：合同构成的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题等。各分项合同交底由项目经理部自行决定交底形式、内容。4.3 相关职能部门应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。4.4 项目经理部进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：4.4.1 项目经理部应全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比，找出其

34、中的偏差。4.4.2 公司及项目经理部定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，并采取相应措施。4.4.3 项目经理部应重视合同变更管理，区分合同主体变更和合同内容变更。合同变更事项发生后，项目经理部应及时与公司有关部门进行沟通，并按下列要求进行：（1）变更协商（2）变更处理（3）制定并落实变更措施（4）修改与变更相关的资料（5）结果检查及信息反馈5. 合同终止与评价5.1 合同履行结束即合同终止。项目经理部应及时进行合同评价，总结合同签订和履行过程中的经验教训，提出总结报告。5.2 合同总结报告由项

35、目经理在工程结束后负责编制，竣工结算报告定稿时，一并提交给相关部门审查备案。第五章 项目资金管理1. 一般规定1.1 项目资金管理应保证收支两条线管理，防范资金风险、提高资金周转率。1.2 项目经理部应按资金管理办法建立台账，记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。1.3 项目经理部应坚持定期进行资金计划收入与实际支出对比，找出差异，分析原因，做好项目的资金调控。2. 工程结（决）算管理2.1 工程结算收入2.1.1工程结算收入是按建设单位要求完成项目建筑安装任务，应向建设单位收取的项目全部价款。包括：建设工程施工合同规定的初始收入；因合同的变更、签证、索赔以及获得建设单位奖励形成的收入

36、；与项目有关的其他零星收入。2.1.2每年年末，凡项目当年处于在建状态的，项目经理部应做好以下两项工作：（1）必须对其实际累计已完成的产值做工程盘点，在取得建设单位和监理单位的认可后，及时传递到项目财务，作为对账依据和重要经济档案资料保存。（2）应统计预期完成合同剩余内容尚需发生的成本额。2.2 工程决算在工程决算之前，项目经理应会同项目财务和预（核）算员核定四个数据，制定目标决算价款：2.2.1 会计账面已反映的工程实际成本。2.2.2 预计项目尚未结算的成本。（对创优夺杯的工程预提合理的工程维修费）2.2.3 应上缴的各项税、费。2.2.4 目标利润。2.3 财务决算项目财务根据工程决算书

37、编制财务决算单，为项目收取工程尾款做好基础工作。3. 工程款管理3.1 工程款收取管理3.1.1 收款工作要从承揽工程、签订合同时就入手，直到工程竣工验收、工程结算确定收入，以及保修期满收回工程尾款。3.1.2 在工程投标前和工程实施前期，应编制工程款收、支预算表，实施过程中根据项目实际情况进行动态管理。3.1.3 项目按合同约定方式向建设单位报送月度（或期间）完成的工程量，提出收款申请。并及时催促监理和建设单位审核，核对应收工程款，会同财务办理收款。3.1.4 项目收取的工程款必须直接进入合同约定的银行账户。3.2 工程款支用管理3.2.1 项目经理部按相关部门核定的工程款收支平衡预算，在工

38、程款实际到位后，对款项的支付进行细化。按照相关资金管理规定，及时缴纳管理费和国家各项税费等，并依据项目采购合同、劳务合同和租赁合同等编制材料款、人工款和租赁费等方面的月度（或期间）工程款支用计划表。3.2.2 项目经理部按程序办理付款手续，确认支付的内容和额度后，送达财务资产部及时支付。3.2.3项目的资金必须保证本项目的生产使用。项目之间需要临时拆借资金的，除必须足额完成上缴款与税款外，还必须经主管领导同意。项目经理部应将资金拆借情况清晰列账记录。4. 项目现金流管理4.1 在工程开工前，项目经理部依据项目策划任务书、项目管理目标责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求

39、，编制项目现金流量估算表。4.2 在项目实施过程中，项目经理部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量估算表进行动态管理，并建立资金预警机制。4.3 公司按“资金集中，以收定支，计划使用”的原则对项目经理部的现金管理进行控制。5. 履约保函及履约保证金管理5.1 在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应使用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，进行项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估的，需要把握以下原则：5.1.1 避免开立无条件见索即付保函。5.1.2 避免开立敞口（无固定失效期限）保函。5.1.3 在开具可转让保函时

40、，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前，必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”方可转让。5.1.4 尽量通过策划谈判达到使用银行保函的目的，尽量避免直接使用货币保证金。5.2 以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。5.3 对于分包方承担的分包工程，应按照合同金额比例向分包方收取工程履约保函；当需要向分包方支付预付款时，分包方应开具预付款保函。5.4 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用货币保证金；提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。5.5 财务管理部门在合同约定的期限内办理保函，经营管理部门、项

41、目经理部建立台账，监管保函或保证金账户至合同履行完毕；保函到期应及时办理撤销手续；公司及项目经理部建立相应责任制，制定应对措施确保银行保函或保证金的安全。6. 劳务人员工资支付管理6.1 项目经理部应建立现场劳务人员工资优先支付、劳务用工实名制、劳务人员考勤等制度。6.2 劳务分包单位依据分包合同向项目经理部提出工人工资支付申请，同时提交人员出勤记录表、人员工资支付明细表及工资打入的银行卡号。6.3 项目经理部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划。6.4 项目经理部应及时向劳务分包方支付劳务费，以保证作业工人的工资及时发放。必要情况下，项目经理部可代劳务公司向工人发放工资。7. 项目尾

42、款及保修金管理7.1 工程决算完成后，项目收款进入尾款和保修金的管理阶段，项目经理部制定工程尾款及保修金清收计划。如实施该项目的经理部撤销，在公司没有另行安排的情况下，原项目经理和相关人员仍是收款的第一责任人。7.2 收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款；并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款；应优先采取保修款保函的方式回收保修款。7.3 尾款及保修款全部回收前，项目责任书规定的内容已经基本完成的情况下，可进行绩效考核。8. 融资借款8.1 项目投标和生产过程中，根据需要可向公司提出借款申请。8.1.1 融资借款仅限于承接施工任务所需交纳的投标（履约）保证金、直接生产所需的资金。对于

43、合作联营项目，公司原则上不提供融资服务。8.1.2 融资借款种类：货币、银行担保函、银行承兑汇票和商业承兑汇票。8.1.3 办理银行承兑汇票、银行担保函所需的保证金，公司原则上不垫付。若确因资金不足需垫付的，按垫付的金额计算借款利息。办理银行承兑汇票、银行担保函等发生的相关银行手续费等，由借款人承担。合作联营项目因投标或工程中标后，需要提供银行担保函的，合作各方须自行筹集所要办理的银行担保函记载总额的货币保证金。8.2 项目从企业融资所借款项，仅为生产经营工作对资金的短期需要。货币借款的期限原则上不超过三个月，借款必须专款专用。8.3 项目从公司所借款项，如不能按期归还，必须书面说明逾期理由，

44、严禁借新还旧。逾期理由说明书经总经理批准同意的，该项借款方可展期，但展期最长不能超过三个月，原借款期限少于三个月的，以原借款期为展期的最长期限。8.4 为了防范财务风险，公司明确规定：严禁项目以任何名义对外开展拆借业务。第六章 项目成本管理1. 一般规定1.1 项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，包括成本测算、成本核算与控制、成本总结与分析等，是提高公司经济效益的重要途径。项目成本管理的责任人为项目经理。1.2 项目成本管理应遵循下列程序：1.2.1 掌握生产要素的市场价格和变动状态，进行目标成本预测；1.2.2 编制成本计划；1.2.3 分析项目成

45、本，实施成本动态控制，实现目标成本；1.2.4 进行项目成本核算和工程价款结算；1.2.5 接受项目成本考核，编制成本报告；1.2.6 积累项目成本资料。1.3 项目经理部应建立成本管理体系，明确业务分工和职责关系，配备专人负责收集成本支出原始票据、整理成本资料，对成本费用进行归集、统计，并编制和报送各项成本报表。2. 项目成本测算2.1 成本策划2.1.1 在施工准备阶段，项目经理须组织相关人员，依据投标报价、施工合同等资料，通过对施工方案、分包方案、材料采购及控制方案、项目经理部管理费用、项目签证索赔方案优化等措施，合理确定项目目标成本，进行项目成本测算，同时应编制物资需用计划表，以便过程

46、中对主要材料数量进行控制。2.1.2 项目成本策划应针对确定的项目目标成本制定切实有效的控制措施、控制方法，责任分解到人。项目经理部还应根据项目的实施情况、市场变化，分阶段对成本策划、项目目标成本、主要材料计划需用量等进行动态调整，保持成本策划的实效性、指导性，及时对报表进行修正并按要求报送，确保项目成本得到有效控制。3. 成本控制3.1 项目经理部应按以收定支、全面控制、全员参与、责权利相结合的原则，用目标成本管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效的控制。3.2 项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的程序、内容、责任及要求，分阶段对成本进行核算和

47、分析。3.3 项目经理部对内应通过各种方法、措施加强对人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、等费用的支出，对外应加强施工合同管理和索赔管理，正确运用施工合同条件、有关法规及时与业主进行变更签证的确认，加强索赔意识，防止反索赔。3.4 项目经理部每阶段末由成本核算员依照成本配比原则对成本资料、原始票据进行费用归集，计入当期项目成本，和预算收入进行同口径对比，形成项目成本分析表。3.4 项目经理部必须分阶段向相关部门上报项目成本分析表，以便公司及时掌握项目各阶段成本盈亏状况。3.5 项目经理牵头，财务、材料、生产、技术等相关人员参与，进行成本分析并编制成本分析资料。阶段性召开项目经理部经济活

48、动分析会，通过目标成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制过程管理现状，确定改进措施和方案。 4. 成本核算4.1 项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行国家、企业规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低项目成本。4.2 项目的成本核算必须按照企业会计准则和建设集团施工项目成本核算办法的规定进行。4.3 项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算

49、成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。4.4 项目成本核算须按月进行。4.5 实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内实际耗用量为准，不得以领代耗，以购代耗。4.6 项目经理部成本核算资料必须准确完整，真实反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。4.7 为准确核算项目成本，优先选择以单位工程（或分部分项工程）为对象，按月进行成本核算，并设立单位工程成本台帐，真实、完整的核算项目成本。按成本管理条例确定成本开支范围，正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限，正确区分成本和费用的界限，正确划分成

50、本计算对象的界限，正确区分成本、费用，核算期间不准随意待摊和预提。5. 成本总结5.1 项目经理部应分阶段对成本实施情况分析、总结，按照目标成本逐项分析各项费用盈亏情况，寻找原因，纠偏查漏，并制定具有针对性的成本控制措施。5.2 项目经理应组织项目相关人员按“标价分离”的原则，定期进行经济活动分析、总结，找出影响成本的因素，将实际成本支出与目标成本进行对比，使成本活动始终处于有效控制范围内。5.3 工程竣工结算报送建设单位之前，项目经理部应对实际成本进行核定，作为报送结算书的参考。竣工结算和建设单位核对定稿后，项目经理部应根据核对定稿后的竣工结算书与项目实际成本进行对比、分析，经相关部门核实、

51、审计后，核定项目经营成果。第七章 项目技术管理1. 一般要求1.1 项目技术管理概念项目技术管理是指工程项目在施工过程中，施工企业对工程项目各项技术活动过程和技术工作的各种要素进行科学管理的总称。项目技术管理工作主要包括：技术管理基础性工作、施工过程技术管理工作、技术开发工作和技术总结等。1.1.1 技术管理基础性工作，包括建立项目技术管理工作体系和技术岗位责任制，制定技术管理制度、熟悉施工图纸和进行图纸会审、编制施工组织设计、专项施工方案，制定降低成本、保证进度质量和安全的技术措施，执行技术标准和规范规程，强化技术文件和技术资料管理等。1.1.2 施工过程技术管理工作，包括工程变更和工程深化

52、设计、技术交底和施工工艺管理、工程测量和技术复核、分包工程技术管理、专业施工技术协调、材料检验与试验、计量工具与设备的技术核定、质量检查和验收、技术管理处理等与施工过程有关的日常技术工作。1.1.3 技术开发工作，包括新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用，合理化建议，技术创新和科研攻关等。1.1.4 技术总结工作，是指项目经理部在工程成本、施工进度、工程质量、安全生产、环保节能、“四新”技术推广应用方面对各项项目管理目标实现情况进行总结分析评价，对合理化建议、技术创新和科研攻关成果进行总结分析评价，形成工艺标准、施工工法、技术论文、科研报告等技术成果。1.2 技术管理体系及管理机构1.2.1 按照统一领导，分级管理的原则建立总工程师（技术