现代企业薪酬管理系统现状与对策分析报告

1、现代企业薪酬管理现状与对策分析以中小企业为例【摘 要】：薪酬管理是人力资源管理的核心。薪酬制度科学合理与否， 与企业核心竞争力与市场竞争力严密相连。合理有效的薪酬制度不仅 能激发员工的积极性与主动性，更能促使员工努力实现企业目标，并 能提高企业效益。本文探讨了目前中小企业薪酬管理的现状与存在的 问题，强调企业应结合实际情况，具体问题具体分析，对本企业的薪 酬制度进展改革，并提出了解决的方案。【关键词】：中小企业；薪酬管理；问题与对策薪酬在我国通常被称作工资，是企业对它的员工给企业所做的贡 献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和 创造的相应的回报和答谢。员工的薪酬不仅仅是一

2、种支付手段， 对它 进展合理的管理是企业管理的重要内容。 薪酬管理的核心问题是如何 科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差异，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的 积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且 能在人才竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保存住一支素质良 好且具有竞争力的员工队伍。一、目前中小企业薪酬管理现状与存在的问题（一）企业薪酬体系的优点1、企业现行的工资制度比拟适用和合理。由于大局部企业现行 的工资制度根本上按标准进展管理与分配，具有一定的实用性。2、津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。3、绩效评估等各项

3、工作都做得比拟好。二企业薪酬体系的缺陷1、薪酬管理与企业战略脱节，缺乏战略思考。很多中小企业没 有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统， 而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的 薪酬最有利于实现企业战略。在企业进展薪酬设计的过程中，企业较 多考虑的是公平原如此、补偿性原如此、激励原如此等，而对整个薪 酬的界定缺乏战略思考。薪酬设计上的战略导向原如此，是将企业薪 酬体系构建与企业开展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计 划成为实现企业开展战略的重要杠杆。2、无视薪酬体系中的“内在薪酬。内在薪酬是员工从工作本 身中得到的满足，对员工的激励作用不可小无视

4、。 大多数企业内在薪 酬较低，主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，企业中除了 局部掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工 作，往往很乏味；员工承受培训的机会较少，企业在人力资本上的 投入（主要是培训等）很少，没有充分认识到人力资本投资对企业开展 的重要性；员工开展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足； 企业在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的 日常生活、休假安排等方面考虑甚少。3、薪酬制度的激励作用不够明显。在薪酬分配体系上流于形式 化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资局部 根本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。大

5、局部企业没有实行对核心员工的长期激励，如股票期权计划等。4、薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。某某的薪酬制度 给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度， 因为他们不必对所有的薪 酬差异做出解释，还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。 但某某的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系， 也难以防止管 理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准， 这为小道消息的产生 和传播创造了有利条件。正是由于某某的薪酬制度，公司员工才互相 猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要 公开，过程也要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告 诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。二、中

6、小企业薪酬结构的选择中小企业规模一般都较小，资源不多，相对于大型企业，可以 说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，要结合本企业的 实际情况，选择适合自己的薪酬结构，必须考虑到企业目标、市场状 况、员工需要、企业预算等因素，不能盲目地照搬别人的经验。一般 企业选择的薪酬结构有三种：第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成局部， 固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种 薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。第二，高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成局部， 浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这 种薪酬模型，

7、员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪 酬。第三，调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。 当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模 型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。（一）薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标我们知道，企业也有其生命周期。分为创业期、成长期、成熟期、 衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设 计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结 构，这样才能很好地促进中小企业开展。表1薪酬结构与企业开展周期的关系、周期 薪酬、创业期成长期成熟期衰退期战略目标获得

8、销售收入市场的扩X保护利润与保护市场收获利润并开展新领域投资固定新酬低于市场水平等于市场水平高于或等于市场水平高于或等于市场水平绩效薪酬高较咼较低低薪酬结构高弹性调和型调和型高稳定（二）薪酬结构要适应不同的员工和岗位根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同， 企业在进展薪酬结 构设计时，应针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固 定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、 不同职务特点的薪酬结构中所 占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员 工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作 成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定 薪酬与浮动薪

9、酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。三、改革的思路与对策分析1、做好薪酬管理的战略规划企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的根底上制定的长 远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战 略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以与与之相关的其他 人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业 文化。2、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定根底薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。 内部市场调 查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承 受能力、员工群体、关键部门与关键岗位、以与内部薪酬结构、等级、 差距、公平程度、满意水平的分

10、析与调查。外部市场调查是对本行业、 本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依 据。3、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的： 金钱报酬和非 金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。 直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利 和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工 作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和 社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我开展、和谐的工 作环境和人际关系、晋升机

11、会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、 荣誉感、成就感等构成。IBM公司有一套独特而有效的薪酬管理体系。IBM公司的工资与福 利项目如下：根本月薪：是对员工根本价值、工作表现与贡献的认同； 综合补贴：对员工生活方面根本需要的现金支持；春节奖金：农历新 年之前发放，使员工过一个富足的新年；休假津贴：为员工报销休假 期间的费用；浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励 员工的贡献；销售奖金：销售与技术支持人员在完成销售任务后的奖 励；住房资助计划：公司提取一定数额奖金存入员工个人某某，以资 助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问 题；医疗保险计划：员工医疗与年度体检的

12、费用由公司解决；退休金 计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障；其他 保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全；休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息， 在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、丧假、婚假等；员工俱乐 部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高土气，营 造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等等。 不仅IBM,世界航空史上的一大奇迹从来没有亏损过的美国西南航空公司，也正是依靠企业营造快乐工作的气氛， 让员工找到了一种 在其他企业无法感受到的美好工作体验， 最终取得了令其他航空公司 望尘莫与的成就。西

13、南航空的这种成就实际上得益于公司创始人罗伯 特凯勒在西南航空一手培植起来的关爱、尊重、庆祝以与认可的文 化，以与公司塑造出来的一种让员工感到安全、快乐从而可以全力投 入工作的良好工作环境。物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全 面薪酬制度。4、从人本管理转变为能本管理在当今的社会，以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更 加深刻和全面。随着知识经济时代的到来，人的能力，特别是创新能 力和学习能力已成为人性中最为突出的方面。能本管理理念强调包括 薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于表现和开展人的能力。这就要求企业应该认识到，在现代薪酬管理体系中，工资体系的本钱不仅 取决于支出，而且更取决于基于

14、能力的效率，“最贵的劳动力往往最廉价。薪酬不应仅仅被看作是一种本钱支出，更应被看作是一种投 入，一种能带来价值回报的投资，企业支付给知识员工的薪酬应该是 一种人力资本而非人力本钱。同时，企业要弘扬能本管理的薪酬文化， 真正做到人才为本，通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度 安排来激励员工更好地工作。5、推行股票期权激励机制员工流失特别是高层次人才的流失给中小企业带来的无形损失 是相当惊人的。而实行期权制度就是为了留住优秀人才和高层次的人 才，稳定员工队伍。期权计划指的是给予员工（主要是高级管理人员）在规定时间内 （31O年）以一个固定价格购置所在公司一定数量股票权利的激励方 式。期权激励

15、制度主要包括：股票激励、延期股票发行和员工持股计 划等。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业 对员工的吸引力，从而减少员工的流失，这已经成为很多企业的共识。 如微软公司，为了更深入地考验员工的决心，公司一般支付给员工较 低的工资，但是有年度奖金和给员工配股。一个员工在公司工作18个月后，就可以获得认股权中的25%股票，此后每6个月可以获得认 股权12. 5%的股票，10年内的任何时间可以兑现全部认股权；每 2 年还配发新的认股权；员工还可以用不超过10%的工资以8. 5折的优 惠价格购置公司股票。这种报酬制度对公司员工具有长久的吸引力。 因此，在微软公司工作5年以上的员工，很

16、少有离开的。同时，对企 业的经营者推行股票期权制，具有激励、吸引和留住经营者三大功能。 经营者不再为了短期利益采取损害企业长期开展的做法，经营者只有在企业长期得到持续开展的情况下， 他们的利益才能得到实现，使得 经营者个人利益与企业经营目标相一致， 有利于促进企业战略目标的实现。6、建立宽带薪酬结构所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以与薪酬变动 X围进展重新组 合，从而变成只有少数的薪酬等级以与相应的较宽薪酬变动X围。它将工资等级融入到工资变化X围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬 制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几 个级别，并将每个级别对应的薪酬 X围拉大，从而形成一个新

17、的薪酬 管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务开展需要。其主 要特征包括：一是加大专业人员、管理人员和领导者的工资差距；二 是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比拟大， 专业技术人员 的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差 1倍以上；三是 职务和工资等级主要取决于员工的专业水平。 随技能水平上升，职位 和工资上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。 宽带型薪酬 结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结 构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪 酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间；有利

18、于增强员工的创造性，促进其全面开 展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。7、重视团队绩效薪酬目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作 为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进展全面的 评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作， 而不仅仅是 个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难准确衡量的。所以有必要建立基 于团队的奖励而非个人的奖励机制。 当然，以团队为对象的奖励是否 有效，在很大程度

19、上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员 工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公 司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团 队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖 励，或为团队成员普遍加薪。8、增加薪酬的透明度公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容， 更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。 这种开放式的制度 将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员 工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解， 从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。 相应地，员工会更加容易理 解和承受企业出台的政策，促进员工与管理者之间的相互信任。 企业 与员工之间建立了充分的沟通渠道， 万一薪酬制度出现问题，也可以 较快地得到反应并与时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能 传递出一种积极信息，明确这个制度是公平的，这个组织对人是信任 的，这样它才能获得广阔员工的信任与支持。比尔盖茨曾说