物流管理课程我

1、学 号：02课程设计题 目物流管理学课程设计学院管理学院专业市场营销班 级营销1101班姓名沈坤指导教师夏德2014 年 1 月 2 日课程设计任务书学生姓名：沈坤专业班级：营销1101班指导教师：夏德工作单位：题目：物流管理学课程设计 初始条件:1、精读（1） 企业物流管理-供应链的规划、组织和控制美罗拉德巴罗 机械工业出版 社（2009年2版）（2）物流管理 刘明菲主编科学出版社2008年第1版2、参考各类相关杂志和报刊的文章以及相关网络的文章、厘清课程设计思路在中国期刊网及图书馆期刊查阅相关物流管理研究成果、寻找供应链物流管理先关案 例，仔细研读、思考，结合专业以及课程设计要求着手课程设

2、计的策划准备工作。要求完成的主要任务:（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求）1、 物流管理理论与方法研究的文献综述（每个同学自选题目）30%综述报告要求研究范畴适当，明确目的，根据选定的议题对国内外当前研究的结论、观点进行广泛调查、归纳整理，要求对象和内容清楚。综述报告字数为4000-4500字。2、 物流运作管理与物流供应链管理的案例分析（每个同学自选分析视角、独立完成，案例 可共享）30%要求运用物流管理学的基本理论和方法，回答有关问题，撰写一份案例分析报告，要求言简意赅、准确清晰；观点正确。每份案例分析报告的字数为2500-3000字3、 策划、设计物流管理方案（每

3、个小组自己拟定方案、组内成员分工合作完成）。40%运用物流管理学中的相关理论和经典工具方法，结合前期物流管理案例分析相关资料，制作一份物流管理解决方案，包括方案策划目的、思路、方案以及结论。要求设计方案主题鲜明，创意新颖、结构完整，层次合理，资料翔实，方案可行，具有推广价值，字数为5000字。组内成员与分工：（以表示之）时间安排：（1）2天时间 文献案例查找、研读、提炼问题。（2）3时间 案例问题再提炼、分析，明确设计目标。（3） 5天时间 完成物流方案设计（涉及功能、结构、流程等）。指导教师签名:2013年12月20日小组分工表引言随着经济全球化和信息网络化的发展， 企业之间的竞争越来越激烈

4、， 面对复 杂多变市场环境， 特别是互联网迅猛发展和电子商务的兴起， 如何构建企业的营 销渠道成为企业取得竞争优势的关键之一， 在这种背景下戴尔电脑用其独特的营 销模式在全球范围内取得了巨大的的成功， 成为了成功与奇迹的代名词。 戴尔电 脑采用了别具一格的直销模式， 在市场细分、 销售管理、 供应链管理上取得了有 利的竞争优势。第一部分 戴尔直销模式的销售物流一、基本定义及其区分1.1 直销模式的概述 直销模式就是指产品的销售不需要经过中间商市场直接到达 消费者手 中的 销售模式。生产商通过现代先进的网络信息通讯技术与消费者直接达成需求信息 沟通，根据需求进行生产、销售，利用现代物流体系、供应

5、链管理技术将产品销 售到客户手中的营销模式。直销模式通过单点接触的销售模式规避了次级市场， 降低了销售成本的同时给客户更多的利益。直销模式主要包括单点负责， 有效的达到客户途径， 行业标准技术， 按单定 制，低成本领导者。其主要的核心竞争优势在于供应链管理，还有销售管理，网 络直销等手段。同时，也指出了戴尔的目标市场在于企业级市场，也就是所谓 的B2B市场，无论产品，价格还有服务都是围绕这一目标市场运做的。1.2 直销模式的类型直销模式有网络直销、 电视、 电话直销和实体店面直销等几种形式。 根据不同的 市场特点选择不同的直销模式， 有利于满足企业不同的细分市场需求， 同时有效 的为顾客创造利

6、益。1.3 供应链管理供应链是有原料供应商、 生产商、配送中心、 仓库和消费者组成的物流 网络。供应链是一个动态的系统， 它包括不同节点之间的信息流、 物流和资金流。 对供应链的每个节点进行控制协调就是所谓的供应链管理。从戴尔的供应链管理可以知道戴尔的直销模式结构：第一，面向订单直接生产，直销是戴尔公司最大的营销特点。戴尔根据消 费者个性化的需求按订单订购配件， 组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔 产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件， 从而 有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。第二，直接与客户取得联系，在戴尔的供应链关系中不存在中间商，无论 是原料的获取还

7、是产品的销售都是由企业直接联系的， 而一旦减少了中间商环节 便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成 本。第三，戴尔公司供应链管理中的库存管理， 戴尔公司把库存的视野放到整个 供应链系统中，包括具体的零配件供应商、物流系统和消费者。戴尔公司的库存 管理是物料供应，产品订单化生产和物流配送一体化的库存管理模式。这样的的库存管理需要与订单化生产、客户的直接联系紧密结合。二、选题背景及研究意义随着经济全球化和信息网络化的高速发展，人民生活的不断提高，个人电脑 产业迅速发展、市场日益成熟。个人电脑产品呈现供过于求的现象， 各个个人电 脑生产商之间展开了广泛的竞争，从产品的生产、

8、定价、分销、促销各方面展开 全方位的竞争。行业形成了统一的标准，硬件价格更加透明，产品变得更加廉价， 商家的利润空间萎缩，加上价格战的日益惨烈，使得目前我国的个人电脑企业面 临着困境。同时随着时代的进步，消费者的需求更加的个性化，我国个人电脑企 业已经不能很好的满足行业发展需要和消费者个性化的需求。在这样的市场环境下，企业根据市场需求进行合理的市场细分和市场定位是一个有效的途径。但是我国的个人电脑产业的市场细分过于简单，市场定位也不成熟。戴尔电脑是在西方发达国家的直销体系下创立的企业，在中国市场上戴尔的直销模式对中国个人电脑产业以及其他产业的分销模式形成强烈的冲击，但是就中国的实际而言，戴尔电

9、脑的直销模式并不是无往不利的， 中国是一个复杂多变 的经济体，区域发展不平衡，地区之间的经济实力、信用体系、物流体系和消费 习惯存在的差异很大。戴尔电脑在中国飞跃的初期后又进入缓慢的发展期，在这个过程中戴尔电脑所表现出了价格混乱， 消费市场进入缓慢，员工流失率高，中 小型企业覆盖率低等现象；加上竞争者的狙击、二级分销市场占有率低的现状。 戴尔电脑的发展之路迎来机遇的同时也受到了挑战。戴尔电脑需要进行全 面的市场策略调整才能持续发展。正是在这样的背景下，本文根据市场营销理论，通过对戴尔电脑的直销模式和中国电脑市场特点的分析，为戴尔电脑在中国市场更好更快发展提供参考意见。同时也为直销模式与中国市场

10、特色相结合提供一些建议。为中国企业在网络 环境下的分销渠道策略做一个探索。本文运用市场细分、目标市场选择和市场定位营销策略组合等市场营销理论，详细的说明戴尔电脑的营销模式与中国市场具体实际的结合方案。文章首先从戴尔成功的直销模式入手，分析了戴尔直销的优势所在。三、中国电脑产业及戴尔电脑公司的发展现状上个世纪90年代后期个人电脑开始进入中国市场，2000年电脑开始在 中国得到普及，直至今天，短短的二十里中国的电脑市场发展迅速，中国电脑市场成为了全球最有潜力的市场之一，各种国际品牌开始进驻中国市场的同时中国 的名族品牌也纷纷崛起，今天中国的 PC产业竞争越发激烈。根据世界权威调查公司IDC报告，中

11、国电脑产业发展趋势如下：200420Q52(X)6200720082009I销星f T药25000LOOOO5000图32中国电脑市场增长比例图图31中国电脑市场发展趋势资料来源：2008年中国电脑市场发展报告IDC图33电脑市场销售增长比例图资料来源：2008年中国电脑市场发展报告IDC组成和中国电脑市场结构:从图3 1和图32我们可以发现中国电脑产业需求量呈持续增长态势， 但 是增长比例逐步下滑，可以得知目前中国电脑市场总量在持续增长， 具有巨大的 市场潜力，但增长的幅度缓慢，市场趋向饱和。消费者市场和大型企业中小型企业市场的增长比例尢企业 中小企业口甫槻类从图33的数据看到，整个中国电脑

12、产业的增长动力都来自消费者市场和中小型企业市场，其中消费者市场占总市场比例的30%以上，因此消费者市场是各个电脑企业的细分市场目标，是个人电脑产业的必争之地。戴尔内部业务图34戴尔业务组成结构 资料来源：图3 5中国电脑市场组成结构戴尔公司内部资料来源：戴尔公司内部由图34和图35可见戴尔电脑在消费者市场的比例过低。 戴尔没有充分 的发挥其直销模式在消费者市场的优势，这也就是戴尔在中国市场竞争乏力的原 因之一 中国电脑市场各个品牌的市场占有率:14.7%图36各个电脑品牌在中国的市场份额数据来源：互联网消费调研中心亿 OC时间:2008.11从图36看到目前戴尔、惠普、联想三个品牌占有了中国电

13、脑市场的半壁 江山，成为中国电脑产业的主流厂商，中国电脑市场正由充分竞争向寡头竞争的 趋势演变。中国电脑市场是一个具有巨大的发展潜力的市场之一，但是在广泛的竞争者的介入以及市场趋向饱和的原因，中国电脑市场的增长速度逐渐缓慢，中国的电 脑市场利润空间正在逐步缩小，同时竞争也越发激烈，中国的电脑市场从充分竞 争市场进入的了多层次寡头竞争市场， 在市场高透明度的今天，这意味着中国电 脑产业进入微利时代，单一的营销手段已经不能完全满足企业生存与发展的需 要。因此戴尔公司需要进行营销模式以及分销渠道的多元化转变。同时在主流电脑厂商的市场份额上戴尔和惠普平分秋色， 联想电脑在中国市场的份额远远大于 戴尔和

14、惠普市场份额的总和，因此联想电脑是目前戴尔在中国市场上最强有力的 竞争对手。四、戴尔公司直销模式在中国市场的优势分析4.1零渠道接触客户快捷有效戴尔的直销模式，以客户为中心按照客户要求制造计算机，向客户直接发货， 通过直接与客户洽谈，零距离接触客户，因此戴尔公司能够更有效和更快捷收集 客户信息，并迅速作出回应。戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心， 通过零距离的接触客户，有 效地节省通过中间商渠道而产生的销售成本，同时直接的了解客户需求更能有效的争取客户，扩大市场份额。戴尔直销最大的优势就是能与顾客建立直接的关系， 以便于戴尔快捷有效地找到客户所需要的机器配置， 则可以按照客户的订单制造

15、出完全符合顾客需求的定制计算机。快捷有效地零距离服务能很好的为戴尔与客户中间建立关系， 提高客户忠诚 度。这是其他分销模式无法做到的。4.2 零库存的供应链管理，取得成本优势 抛弃传统的经营模式，实行零库存。 直销与分销的一个重要区别就是库存问题。 传统分销渠道代理是存储货 物的渠道， 厂商的库存职能是由分销商完成或至少分销商承担了绝大部分。 但在 直销渠道中， 不存在着厂商和分销商的合作， 库存则是一个不可避免的问题。 戴 尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存” 。以信息代替库存使戴尔实现了“零库 存”。缩短生产线与顾客家门口的时空距离能很好的减少戴尔的库存。实行的按 单生产，保证戴尔实现了“

16、零库存”的目标。零库存可以减少资金占有的优势， 还使企业最大限度地减少了作为个人电脑行业的巨大降价风险。 零库存的供应链 管理取得库存成本优势。 计算机产品更新换代速度快， 零库存的可以降低企业的 经营成本。在个人电脑行业，最大的“隐形杀手”就是库存成本。有关资料披露， 戴尔在全球的库存天数平均在 7 天以内，而惠普的库存天数为 26 天，中国 IT 巨头联想集团是 30天，而一般个人计算机厂商的库存时间是 2 个月。由此可 见，戴尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术供给用户， 这大大降 低了库存成本，增加了企业利润。4.3 零距离了解消费需求，与客户结盟“与客户结盟” 是戴尔直销模

17、式的特点之一。 戴尔与客户结盟最重要的 方式就是精心研究顾客的需要， 与顾客进行最快速的信息交流， 最大限度地满足 顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到 40 万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查 询订购的次数多达 10 万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑 实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页” ，共设 8000 个迷你网站，这是 戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工 具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格及报价，并主线订购， 同时还可以进人戴尔的技术支援资料库下载资讯， 为负责管理企业电脑资源的员 工省下许多

18、宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页” 正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。戴尔公司与客户结盟的同时，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同 的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳入到供应体系之中，这使得它比其他 电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔能够以 7天存货保证供应的基础。 下面我们对戴尔电脑直销模式机构进行详细的分析， 直销模式归根结底还是供应 链管理的产物，探 析戴尔直销模式的结构，就要从戴尔的供应链管理开 始。我们通过SWO分析，对戴尔电脑目前所处的状态进行剖析内部优势（S）内部劣势（W）1直接接触顾客的直销模式。2“零库存”有效降低销

19、售成本。3与顾客结盟，更能满足消费需求。4产品质量好、配置高，性价比高。5.服务质量好1内部不稳定，人员流失2. 直销网站单一3. 产品样机展示少，缺少说服力1互联网的发展，提供技术支持2. 物流技术进步3. 金融体系的完4. 政府的政策支持5. 市场份额占有率咼1. 竞争者多渠道的狙击2. 四、五级城市基础设施洛后3. 直销模式与中国传统消费习惯的冲4. 中国市场地区差异明显，直销实施 难度大外部机会（0）外部威胁（T）通过SWO分析我们了解到，在中国市场上戴尔的直销是一把双刃剑，零距 离的直销模式直接接触到客户的同时也牺牲了次级市场的样机展示的机会和多 渠道销售的机会。零库存的成本优势同时

20、伴随着市场区域发展不均衡带来的四、 五级城市市场空白的尴尬现状。高质量的服务与客户结盟的直销策略也处于与传 统消费习惯不适应的矛盾局面。戴尔要如何协调直销模式与中国电脑市场现状的种种矛盾？SWO分析指出戴尔的直销模式在中国的一级城市和二级城市得到了普遍的接受，良好的配送和高性价比的产品得到了消费者的欢迎，但是单一的直销模式在发展不平衡的中国 实施的难度大，同时没有中间商市场的戴尔就不能运用中间商现有的销售网络和 财力资源。面对这样的市场现状，加上竞争对手多渠道全方位的竞争狙击，戴尔 电脑要在中国市场上得到很好的发展就要选择 ST战略，也就是利用内部优势，回避外部威胁的扭转型战略。第二部分 案例

21、分析1 从物流角度综合研究戴尔公司的直销模式戴尔公司（ Dell Computer） , 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克 的世界五百强企业。 创立之初公司的名称是 PC's Limited ，1987 年改为现在的 名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足 高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产 品还包括了 PDA软件、打印机等电脑周边产品。戴尔公司在全球 34 个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个 国家和地区。 戴尔公司总部位于 德克萨斯州的朗德罗克， 距奥斯汀不远。 戴尔 公司还在以下地方设立地区

22、总部：香港，负责亚太区；日本川崎 , 负责日本市场 业务；英国布莱克内尔 （Bracknell）, 负责欧洲、 中东和非洲的业务。 戴尔公司在 以下六处 地点设有生产全线计算机系统的设施： 德克萨斯洲的奥斯汀、 田纳西 洲的纳什维尔、巴西（美洲） 、爱尔兰的利姆里克 （ 欧洲、中东和非洲 ） 、马来 西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国市场）Dell 模式的成功在于“直销”和高效的供应链管理。 Dell 直销模式的内涵 是：以销订产，将库存和资金占用降到最低，整个产业链高度协作、高效运作， 物流、资金流顺畅，从而降低成本。因此， Dell 的“直销”是对概念的偷梁换 柱。 Dell 始终

23、不承认渠道商的作用，就是要让“直销”的大旗一直飘扬下去。 另外， Dell 的“直销”和供应链管理让用户觉得 Dell 是一家管理科学的企业， 这让 Dell 得到了用户的尊重和信赖。 “值得信赖的企业能生产出值得信赖的产 品 ! ”消费者通常是这样思考问题的。1.1 案例简介戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、 计算机产品及服务的首要供应 商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。 其核心产品是 “戴尔”品牌计算机。该公司于 1984年由迈克尔戴尔创立。总部设在美国得 克萨斯州。目前该公司在全球有 4 万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销 是戴尔为该公司确定的 “黄金

24、三原则”。戴尔 1983 年开始经营计算机。 起初戴尔 自己不能生产计算机， 是购买别人过时的计算机进行升级后， 再买给有需要的用 户。 1985 年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品 直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。戴尔通过虚拟一体化把供应商、 生产商和最终用户联系起来。 戴尔对待供应 商和服务提供者， 就好像他们是公司内部成员似的， 与他们的系统相连接， 让他 们的员工参与设计小组和产品上市。 从而增强了合作的经济激励机制， 形成了集 成优势。具体做法是：（1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。（2）向供应商提供信息。与

25、众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信 息，提高透明度和信息流通效率。（3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化 和存量情况等信息，让戴尔有所了解。（4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同 的增值服务。1.2 分析案例详解1.2.1 直销带来的好处：（1）节省流通时间；（2）降低流通成本；（3）增强竞争力1.2.2 实行“虚拟一体化”的好处（1）增加库存周转次数，降低库存周转时间；（2）降低库存成本；（3）消除投资负担和风险；（4）减少管理人员和开资；（5）刺激供应商之间的竞争；（6）可以快速、有效地对变化作出1.2.3 戴尔公司

26、如何在流通中创造效益？1.2.3.1 对产品采用直销方法。（1）把产品直接供给最终用户。不经过中间环节。（2）按用户要求生产。根据订单要求进行设计和组装计算机。（3）以低廉的价格优势吸引客户。1.2.3.2 实行“虚拟一体化”戴尔通过虚拟一体化把供应商、 生产商和最终用户联系起来。 戴尔对待供应 商和服务提供者， 就好像他们是公司内部成员似的， 与他们的系统相连接， 让他 们的员工参与设计小组和产品上市。 从而增强了合作的经济激励机制， 形成了集 成优势。（1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。（2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信 息，

27、提高透明度和信息流通效率。（3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化 和存量情况等信息，让戴尔有所了解。（4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同 的增值服务。1.2.4 这种营销活动取得的成效 节省了流通时间 降低流通了成本 减少了投资负担和风险 增强了竞争力1.2.5 这种营销活动体现的特点 产品直接面对客户，以订单生产代替预测生产。与传统的销售模式即“预测 生产”不同，它是采用订单生产的方式。这就减去了中间环节，与用户直接 见面，按用户的要求进行设计和生产。 使生产更具有针对性， 增强了计划性， 减少了盲目性。通过“虚拟一体化” 密

28、切与供应商及最终用户的联系， 形成“集成”优势。 戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的 系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经 济激励机制，形成了集成优势。1.2.6 借鉴与启示 企业对流通不可忽视，企业在流通中 , 通过营销职能也会取得经济效益。戴 尔公司从流通加工起步， 由直销得到发展， 这都是在流通中取得效益的做法。 它说明企业通过对营销职能的运用，不但可以获得效益，并且可以形成自己的独特优势和更大的竞争力。在经营中实行的“虚拟一体化”对戴尔的发展发挥了特殊的作用。通过“虚 拟一体化”戴尔把自己同供应商及直接用户紧密联系起来，从而

29、形成了共同 利益和集成优势。戴尔“虚拟”的启发： 在资源有限的情况下将企业做大 通过企业虚拟化精简机构 制造系统虚拟化生产 虚拟的多元化经营 本案例表明，一个企业只要重视和正确地进行营销活动，就会发挥其功能，也会给企业带来巨大的效益，并且会形成自己的优势和核心竞争力。 企业要 善于发现和运用营销的潜力，为企业发展服务。1.3戴尔电脑公司直销模式结构企业的营销渠道会根据企业产品性质选择不同类型，传统的分销渠道都 会 经过中间商市场，然后才到消费者手中，总体上说企业营销渠道可以分为以下几 种类型：戴尔公司采用的直销模式也就是上图的零层渠道，简单的说就是没有经销商，没有渠道，主要由消费者通过网络、电

30、话、杂志等方式进行订购，戴尔按照订单要求进行生产，然后通过物流公司送货上门。这就是零渠道销售，即直销|代理flfl批发专噩豊梢零U图2-1：消费者的直销渠道1.4 戴尔公司直销模式在中国市场的缺陷分析第一，戴尔公司的直销模式需要完善的物流系统、 通讯系统和金融体系的支 持，因此在中国的四级、五级城市及中小型企业等新兴市场销售乏力。戴尔公司于 1998年 8 月将直线订购模式引入中国。戴尔（中国）公司 在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及 市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安） ，以及 100 多个二线 城市和城属区域。第二，中国市场存在明显的差异

31、， 地区之间发展不平衡， 单一的直销模式不 能适应中国市场现状， 戴尔中国内部一直希望渠道变革； 但是戴尔总部不想改变 中国的直销模式。第三，戴尔内部的问题， 引起人才流失严重， 戴尔公司在中国的市场份额不 断缩水。第四，戴尔直销网站过于单一， 产品明细没有系统化、 样机展示一直是戴尔 电脑的弱项。第五，中国消费者的传统消费习惯不能完全认同戴尔的直销模式。 第六， 单一的直销渠道，受到竞争者在零售市场等多渠道的阻击，市场份额下滑。1.5 解决方案1.5.1 细分戴尔电脑市场提高消费市场占有率第一，划定市场范围， 戴尔品牌在中国市场范围内都具有影响力， 把整个中国电脑市场划为戴尔的 市场范围，有

32、利于戴尔在中国营销策略的一体化与整体化。第二，调研市场范围内所有潜在顾客的需求情况 戴尔对整个中国潜在消费者进行需求抽样调研，抽取的样本要具有代表性， 调研的范围要具有普遍性，这样得出的数据才客观实际。第三，分析潜在顾客的不同需求，初步划分市场 整理统计调研资料，根据需求的不同初步划分成不同的消费子市场，针对戴 尔直销模式， 细分市场时需要考虑的是网络覆盖面和物流体系达到率的因素， 所 以戴尔电脑的细分市场要在网络覆盖面与物流达到范围内进行有效划分， 具有实 际应用意义。第四，筛选细分市场 根据戴尔有效的市场细分条件，对所有的细分市场进行调研分析，剔除无用 市场。在通讯、 网络与物流共同覆盖区

33、域内筛选细分市场， 符合戴尔电脑直销模 式的要求。第五，标注细分市场把适用的细分市场看成戴尔电脑的目标市场， 对不同的市场进行易于辨别的 名字标注。第六，细分市场复核 进一步对细分市场进行市场调研，全面的认识每个细分市场的特点、消费结 构、购买力等。对开发的细分市场规模、潜在需求进行相关的数据收集统计。第七，决定细分市场规模，选定目标市场。1.5.2 开拓必要的次级市场，多渠道分销。1.5.2.1 戴尔在细分市场的基础上选择各个细分市场区域的的代理商第一，考核代理商的资金实力，制定一定的资金要求标准。电脑产业对资金 要求高，没有足够的资金，就不能支持必要的店面经营和广告投入。第二，网络辐射能力

34、，代理商的网络辐射能力对产品的销售具有巨大意义， 选择一个网络实力较强的代理商能让戴尔的产品快速的进入市场渗透市场。第三，信誉状况。考核代理商的信誉是长期合作的关键，在市场交易中，诚 实守信是商场经营的基本准则。 守信是市场发展与合作关系建立的保证， 如选择 的客户不守诚信，将给戴尔电脑公司的市场发展带来不良的影响。第四，审核代理商的合作意向，实现戴尔与代理商的双向沟通，和代理商的 双向沟通有利于戴尔电脑和中间商之间的关系协调。第五，设置培训课程，统一代理商的经营的理念，通过统一的经营理念培训 能增强代理商的渠道拓展能力，同时戴尔也能更加有效地协调管理代理商。1.5.2.2 直销为主，分销为辅

35、的多渠道组合模式，戴尔的扭转型战略就是直销为主，分销为辅，引入包括行业合作伙伴、电器 连锁卖场和第三方网站等大量中间商。 通过与各级中间商之间的合作建立戴尔的 传统分销渠道， 同时加强戴尔本身的直销网络建设， 这种模式使得原来直销模式 中的供应链优势能够最大程度的保留， 维持了戴尔的核心竞争优势。 同时解决了 戴尔直销与中国眼见为实的消费习惯不适应的问题， 还有让戴尔电脑能更加广泛 的渗透到中国四五级城市的市场中，弥补戴尔电脑在这些市场销售乏力的缺陷。 这样两种销售模式能共享优秀的供应链管理和后台支持系统。电器卖场市场关系建立中国市场有两大电器卖场苏宁和国美， 苏宁和国美的销售网络覆盖在中国各

36、 个大中小城市， 销售网络覆盖面大， 苏宁和国美都是中国本土企业， 深受中国消 费者的信赖，苏宁和国美在 2008 年进行了进军中国三线市场计划。电商模式下的购物网站合作 更加深入的了解新时代年轻人的消费需求，网络时代的到来，电脑得到了普 及，购物网站为人们生活消费提供方便， 网络消费观念和戴尔电脑的直销模式某 种程度上不谋而合。1.5.3 控制渠道冲突，加强渠道管理。戴尔在传统渠道的基础上引入代理商， 在直销模式渠道的基础上建立传统的 分销渠道势必会带来渠道了冲突。 由于没有渠道的存在， 戴尔对行业直销的漏单 是很难进行监督和管理的。 这在客观上造成了客户采购信息的混乱， 和价格体系 的冲突。转型后的渠道， 不管是零售渠道还是商用分销渠道都会对漏单现象有很 大的管理监督作用。第一，信息混乱。 戴尔在直销模式和代理商中间商市场上要有统一的信息，统一信息口径，戴 尔的官方信息要通过权威的信息公布网站公布， 在信心传播终端也要控制信息的 统一，从官方到信息终端这