高级人力(第三章)(共52页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上 2012年高级人力资源师复习资料（） 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 1、 企业员工培训开发体系的构建 1) 员工培训开发需求分析系统 2) 员工培训开发规划系统 3) 员工培训开发实施管理系统 4) 员工培训开发评估反馈系统 2、 培训开发的系统思想包含两方面的含义： 1) 一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分 析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效 果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络； 2) 二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，

2、培训效果是与 组织其他系统相互作用的结果。 3、 培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题： 1) 培训的目标是什么？ 2) 开展哪些活动才能实现目标？ 3) 怎样检验目标是否达到？ 企业从自身的生产发展需要出发4、 有效的现代企业培训开发系统，是指，积极 通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使 员工 的个人素质和工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高， 企业的经营业绩系统化 最终能够地改善这样一个的行为改变过程。企业正式 通过这个过程，最终满足企业和员工的需要。 5、 员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要 进行什么样的培训

3、与开发等问题。它的关键是找出产生需求的真正原因，并 确定是否能通过培训与开发来解决。培训与开发的需求分析系统既是确定培 训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开 发活动的首要环节。 1) 高层战略部署 2) 考核结果：找标准（平均值、规定标准、及格分制度） 1 2012年高级人力资源师复习资料（） 3) 主管反映：培训的需求来源之一 4) 员工面谈：效果如何，面谈的提纲 5) 问卷调查：分开放式问卷和封闭式问卷两种，都包含三个部分： a) 问卷提示语 b) 类型题 c) 题型设计 6) 客户反映 7) 重要事件、问题：以联想柳传志老师迟到为例 6、 企业员工培训开发规

4、划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业 资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的 不确定性。 7、 培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性 和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动 以及判断其价值的时候作出更明智的决策。 8、 常见培训形式（详见辅导材料） 1) 高级经理培训 2) 岗前培训 3) 升职培训 4) 关键业务培训 5) 市场人员培训 6) 研发人员培训 7) 生产人员培训 第二单元 培训开发规划的制订 1、 企业员工培训开发的发展趋势 1) 新技术的广泛应用 2) 智力资本的存储和运用 3)

5、加强与外界的合作 4) 新型培训方式的实施和开发 2、 培训开发职能部门的组建模式（了解部分模式即可） 3、 制订企业员工培训开发规划的前提：制订企业培训规划时，除了分析企业外 部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及 员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提和 依据。（重点掌握P168表3-1中内容） 4、 影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质 2 2012年高级人力资源师复习资料（） 量和价位、财务实力等。 5、 员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在 的发展是心理品质、知识、技能、

6、工作经验、岗位适合度等方面的提高。 6、 企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员 工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在 发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。 7、 年度培训计划的制定是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属 于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。 8、 年度培训计划的内容： 1) 培训组织机构的建设 2) 培训项目的运作计划 3) 资源管理计划 4) 年度培训预算 5) 培训开发机制建设 9、 年度培训规划纲要（也可见辅导材料） 1) 目的 2) 安排和遵循原则（重点和倾向性） 3) 达到何种

7、目标（量化指标、定性指标相结合） 4) 各项目科目 5) 预算 6) 对其他部门提出的要求 10、 培训组织机构的建设，包括部门的架构调整、人员配备，以及考核管理 体系完善计划等。 第三单元 企业培训文化的营造 1、 培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个发展阶段， 即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。 2、 “学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变 革能力的组织。 3、 创建学习型组织的目的就是想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持 学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。 4、 学习型组织的特征（P178-180）： 1)

8、 愿景驱动型的组织 2) 组织由多个创造性团队组成 3) 自主管理的扁平型组织 4) 组织的边界将被重新界定 3 2012年高级人力资源师复习资料（） 5) 注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6) 领导者扮演新的角色 7) 善于不断学习的组织 8) 具有创造能量的组织 5、 善于不断学习的组织的4个内涵（P179、180）： 1) 员工个人终生学习 2) 全员学习 3) 学习工作化 4) 团体学习 6、 学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续性学习而建立的，持续学习是 组织持续发展的精神基础。 7、 彼得·圣吉第五项修炼提出的构建“学习型组织”的五项内容（P181）： 1) 自我超

9、越 2) 改善心智模式 3) 建立共同愿景 4) 团队学习 5) 系统思考 8、 组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信 息的及时认识、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整， 以利于组织更好发展的能力。 9、 组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。 10、 预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。 11、 对变化的调整能力，应变是否及时，是组织学习力中最后也是最具实质 性的环节。 第二节 创新能力培养 第一单元 思维创新 1、 创新（innovation）是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律， 对事物的整体或其中的某些部分进行变

10、革，从而使其得以更新与发展的活动， 它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。 2、 常见思维障碍（P184-186） 4 2012年高级人力资源师复习资料（） 1) 习惯性思维障碍 2) 直线型思维障碍 3) 权威型思维障碍 4) 从众型思维障碍 5) 书本型思维障碍 6) 自我中心型思维障碍 7) 自卑型思维障碍 8) 麻木型思维障碍 3、 逻辑思维在创新中的积极作用（P189、190） 1) 发现问题 2) 直接创新 3) 筛选设想 4) 评价成果 5) 推广应用 6) 总结提高 4、 无意想象思维的具体步骤（P193）： 1) 精神放松 2) 注意力集中 3) 记下结果 5、

11、 逻辑思维解决的是精确性问题，创新思维解决的是新颖性问题，只有把这两 者结合起来，才能使思维结果既新颖又准确。训练方法如下（P197）： 1) 严格遵循逻辑法则 2) 结合案例，深思熟虑 3) 熟能生巧，举一反三 第二单元 方法创新 1、 了解设问检查法（P203-208） 1) 奥斯本检核表法（把要解决的问题列表） 2) 5W1H法（几个单词的浓缩） 3) 和田十二法（加减乘除） 2、 掌握智力激励法（头脑风暴法）（P203、204）： 3、 组合技法（P208、209） 5 2012年高级人力资源师复习资料（） 1) 主体附加法 2) 二元坐标法 3) 焦点法 4、 分析列举型技法（P21

12、1-213） 1) 特性列举法 2) 缺点列举法 3) 希望点列举法 4) 成对列举法 第三节 企业员工培训开发成果的转化 1、 培训成果转化的四个层面（知道）（P215） 1) 第一个层面：依样画瓢式的运用 2) 第二个层面：举一反三 3) 第三个层面：融会贯通 4) 第四个层面：自我管理 2、 培训成果转化机制（和第一节接轨，技能题）（P217-220） 3、 培训成果转化方法（P220、221） 1) 建立学习小组 2) 行动计划 3) 多阶段培训方案 4) 应用表单 5) 营造支持性的工作环境 第四节 职业生涯管理 第一单元 组织的职业生涯管理 1、 职业生涯管理是指在一个组织内，组织

13、为其成员实现职业目标，确定职业发 展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现 的活动过程（P223）。 2、 在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表 现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在 此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点（P223）。 3、 具体来说，企业与个人在职业生涯管理中的工作重点如下（P224、225）： 6 2012年高级人力资源师复习资料（） 1) 企业方面的管理重点 a) 确定企业人力资源的需求与预测 b) 将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能 c) 按照企业的需求，特性

14、，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质 d) 确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整 e) 拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能 f) 制订企业内晋升与轮调的计划 g) 进行工作评价与人力配置的整合 h) 增加员工对公司的忠诚度及向心力 i) 显现企业持续发展的经营理念 j) 协调员工辨别工作上的风险与机会 k) 降低员工的流动性与离职率 l) 更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效 2) 员工个人方面的管理重点 a) 获得充分的企业发展信息 b) 辨别工作形态，增进适应新工作的能力 c) 对自己的工作进行恰当的自我评价 d) 参与发展、训练方案，以提升自我，

15、促进自我启发 e) 通过企业的协助，确认自我生涯发展路径 f) 增进自我的工作能力和技术 g) 促进自我成长，并争取向上升迁的机会 h) 使自我的潜能更有效地被激发出来 i) 结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执 行职业生涯发展计划 4、 组织职业生涯管理的目标（P225、226） 1) 实现员工的组织化 2) 实现员工发展与组织发展的统一 3) 实现员工能力和潜能的发展 4) 促进企业事业的长久发展 5、 组织职业生涯管理的任务（简答题）（P227、228） 1) 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 2) 确定组织发展目标与职业需求规划 3) 开展与职业生涯管理相结合

16、的绩效评估工作 4) 职业生涯发展评估 5) 工作与职业生涯的调适 6) 职业生涯发展 7 2012年高级人力资源师复习资料（） 6、 职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机 构。委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导 顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。 7、 组织职业生涯发展规划的制订，应注意下列问题（简答题）（P230、231）： 1) 为员工考虑新的或非传统的职业通道 2) 应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 3) 为所有的员工提供均等就业与发展的机会 4) 注重员工个人发展需要的满足 5) 通过由横向与纵向工作

17、的变换而提供的在职培训来改善业绩 6) 确定培训和发展需要的方法 8、 传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出动 一种发展模式。通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 9、 最常用的落实制度与措施主要有： 1) 建立职业记录及职业公告制度 2) 帮助员工设计职业生涯规划方案 3) 开展职业生涯年度评审 4) 建立组织职业信息系统 10、 职业记录及职业公告制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和 技能与各种晋升机会公开、公平、有效地匹配起来。 11、 职业生涯发展通道有哪些（P237、238）： 1) 帮助员工制订和执行职业生涯规划 2) 组织要为员工提

18、供职业通道 3) 组织要为员工疏通职业通道 12、 职业生涯规划年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员 评估。 13、 组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题（P241）： 1) 基于组织前途建立员工的职业发展愿景 2) 明晰组织职业生涯发展路径 3) 注重工作与职业的弹性化 14、 分阶段的职业生涯管理（技能题）（P241、242） 1) 职业选择与职业准备阶段 2) 职业生涯早期阶段 3) 职业生涯中期阶段 4) 职业生涯后期阶段 8 2012年高级人力资源师复习资料（） 第三单元 职业生涯的系统管理 1、 职业生涯的系统管理有哪些（P251、252）： 1) 层次系统的

19、内容 2) 过程系统的内容 3) 保障系统的内容 a) 思想建设 b) 组织建设 c) 制度建设 i. 为企业职业生涯开发提供信息资料，保证其科学进行，并建立职业 生涯开发会计制度，对人力资源的投资、成本、价值、收益作定 量的分析 ii. 对职业生涯状况作客观评价，制定岗位标准及业绩考核制度，将对 下属能力的培养、潜力的开发作为对领导干部的考核项目之一 iii. 为使开发、培训工作更有成效，建立培训工作的计划、审核、实施、 评估、修改和完善制度 iv. 激发各部门和个人，特别是激发个人主动提高自身技能的积极性， 制定与岗位知识技能及与企业贡献挂钩的收入分配制度 v. 为对人才进行科学的、有根据

20、的选拔、跟踪、培养及优化配置，建 立必备的人才档案制度 vi. 发掘企业职业生涯开发的潜力，调动员工主动参与的积极性，为各 类人才提供展示自己能力的机会，促进人员合理流动，建立企业 领导、人力资源开发部门、员工三者之间的对话制度 2、 组织职业生涯系统化管理策略（技能题）（P252-254） 1) 将职业生涯发展规划与组织业务战略联系 2) 加强员工需求与组织需求的有机结合 3) 加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系 4) 通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 5) 提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性 3、 组织职业生涯系统化管理方法（P255） 1

21、) 以切实可行的活动对实施情况进行追踪 2) 尽可能与其他管理活动相结合 3) 持续不断地交流与计划 4) 赋予管理人员以培养人才的责任 5) 不懈地监督、评估和修改 9 2012年高级人力资源师复习资料（） 第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 1、 薪酬部分的重点： 1) 薪酬概念的掌握和应用 2) 薪酬和战略的关系，战略如何字薪酬上得到体现 3) 十多种理论要掌握到应用程度，不要求背 4) 解决薪酬各个部分的设计 2、 从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业 所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一

22、般意义 上来看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获 得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和（P320）。 3、 薪酬首要功能是引导（信号理论），新的会计准则下，所有归个人的财和物， 都计入薪酬。 4、 薪酬：基本工资（由岗位情况、个人情况决定）+ 绩效工资 + 津贴（交通、 通信、外派、特殊岗位等）+ 股票股权激励（作用：把员工和公司长期绑定， 但必须具备2个条件：关键岗位、核心员工） 5、 人力资本：如果产出大于投入，就是人力资本，人力资本是有效的人力资源。 6、 员工在工作中所得到的薪酬，不但是其生存、享受和发展的主要来源，也是 生活富足、家庭幸福的一个重要标志

23、。 7、 货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资（如基本 工资、绩效工资、激励工资等）。 8、 薪酬主要包括四种形式： 1) 基本工资（解决公平性） 2) 绩效工资（与产出挂钩） 3) 短期和长期的激励工资（津贴） 4) 员工福利保险和服务（增加凝聚力和归属感，要体现激励性能，培养员 工忠诚度） 9、 基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技 能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。一般是基于以下事实： 1) 整个生活水平发生变化或通货膨胀 2) 其他员工对同类工作的薪酬有所改变 10 2012年高级人力资源师复习资料（） 3) 员工的经验进一步

24、丰富 4) 或其业绩、技能有所提高 10、 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工 资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而 调整。 11、 例子中哪些属于长期激励工资（P322） 12、 福利的内涵（P322） 13、 薪酬与企业发展阶段有关 初创期 快速发展期 稳定期 衰退期 相当一部分与 市场持平,相当 基本工资 低 有竞争力 降低 一部分比市场 略低 低 奖金 高 高 无 有些降低 福利 低 逐渐提高 降到基本 有些降低 津贴 低 逐渐提高 无 股票股权激励 几乎为零 逐渐提高 维持,不再增加 维持,不再增加 14、 薪酬战略的中心任务

25、就是，确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬 政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优 势。 15、 企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营 战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。 16、 构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标 1) 效率 2) 公平 3) 合法 17、 效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。在确立企业薪酬战略 时，薪酬的效率目标可以分解为： 1) 劳动生产率提高的程度 2) 产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等 3) 劳动力（人工）成本的增长程度 18、 公平应当体现在三个方面： 1) 对外的公平 2) 对内

26、的公平 3) 对员工的公平 11 2012年高级人力资源师复习资料（） 19、 一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源工体战略的方向和 目的。 20、 薪酬战略的构成，包括以下四个方面的基本内容（P325-327）： 1) 内部一致性 2) 外部竞争力 3) 员工的贡献率战略 4) 薪酬体系管理 21、 视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响： 1) 一是确保薪酬足够吸引和留住员工 2) 二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力 22、 基于战略的企业薪酬分配的根本目的（技能题、简答题）（P327-329） 1) 促进企业的可持续发展。必须解决价值分配中以

27、下三方面的内在矛盾 a) 现在和将来的矛盾 b) 老员工和新员工的矛盾 c) 个体与团体的矛盾 2) 强化企业的核心价值观 3) 能够支持企业战略的实施。以价值评估为依据，根据员工对企业战略实 施的实际贡献来分配价值， 具体体现为： a) 外部竞争性 b) 内部公平性 4) 有利于培育和增强企业的核心能力 5) 有利于营造响应变革和实施变革的文化 23、 各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能， 其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部 组织的均衡发展。 24、 薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工 作岗位的信息，并在收

28、集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类 和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。 25、 构建企业薪酬战略，一般需要按照以下四个步骤进行（P332、333）： 1) 评价整体性薪酬战略的内涵 2) 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 3) 将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略， 12 2012年高级人力资源师复习资料（） 设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操 作性，并转变为实践活动 4) 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现 问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行

29、必要的修正和调整，保持 企业薪酬制度体系的动态性和适应性 26、 影响薪酬战略的因素（P333-336）： 1) 企业文化与价值观 2) 社会、政治环境和经济形势 3) 来自竞争对手的压力 4) 员工对薪酬制度的期望 5) 工会组织的作用 6) 薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 7) 其他人力资源体系的制约和影响 27、 薪酬战略的正确定位：一般来说，任何企业的薪酬战略都存在着一个基 本要求，那就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来， 对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性， 不断增强企业核心的竞争力。 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制

30、 1、 杰文斯和门格尔两名经济学家同时提出了边际效用理论，该理论成为现代西 方经济学的主要理论基础。 2、 美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克首先提出了边际生产力工资理论。 3、 边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。 4、 劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加， 但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少， 从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最 后增加的工人的边际生产力最低。 5、 工资取决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单 位所产生的边际产量决定的，雇主

31、雇用的最后那个工人所增加的产量等于付 给该工人的工资。 6、 英国经济学家阿弗里德·马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水 平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人。 7、 从劳动力供给看，工资取决于两个因素： 1) 一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用 2) 二是劳动的负效用 8、 集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上 13 2012年高级人力资源师复习资料（） 劳资双方在谈判中交涉力量的对比。所以，集体谈判工资理论实际上也是工 会起作用的工资理论。工会提高工资的方法一般有四种： 1) 限制劳动供给 2) 提高工资标准 3) 改善对劳

32、动的需求 4) 消除雇主在劳动力市场上的垄断 9、 人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的： 1) 有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、 保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻 找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式 是教育支出。 2) 无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 3) 心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌 烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。 10、 高薪酬可以提高企业效率，如： 1) 吸纳高素质

33、应聘人员 2) 减少跳槽人数，降低员工的流失率 3) 员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作 4) 因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” 5) 减少管理及其相关人员的配备 11、 当研究的视角从劳动力需求模型转向劳动力供给模型时，即对以员工为 重点的薪酬决策进行分析时，出现了三种微观工资修正理论，即保留工资理 论、劳动力成本理论和职位竞争理论，这些理论进一步证明了是什么影响着 员工应聘的决策行为。 12、 劳动力成本的理论前提是：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提 高工作能力的人，将获得更高的薪酬。 13、 工作岗位竞争理论则认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担

34、额外的培训费用。 14、 看懂 1) 每百元工资产品产量 每百元工资产品产量 = 产品产量/工资总额（百元） 14 2012年高级人力资源师复习资料（） 2) 每百元工资产品产值 每百元工资产品产值 = 产值/工资总额（百元） 3) 每百元工资利润额 每百元工资利润额 = 实现利润总额/工资总额（百元） 4) 工资效益 = 产出/工资 = 劳动/工资 * （总产值 - 物耗价值）/劳动 15、 从公式中可以看出提高工资效益的手段有： 1) 按效益投入工资 2) 增加工资带来的劳动量 3) 增加劳动的产出量 16、 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数 17、 薪酬外部竞争力是

35、企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬体系有效性 的重要策略 18、 影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳 动力市场和企业组织三大要素。 19、 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标： 1) 一是企业劳动力成本的控制 2) 二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系 20、 一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和 混合型四种不同的薪酬策略。 21、 多多掌握辅导资料上的图和笔记 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 1、 马斯洛的需求层次理论，主要依靠内在因素（考试第二部分案例题、第三部 分文件框题会考，P352）： 1) 生理需要 2)

36、安全需要 3) 社会的需要 4) 自尊的需要 5) 自我实现的需要 2、 赫兹伯格的双因素理论（P352） 15 2012年高级人力资源师复习资料（） 保健因素（环境） 激励因素（工作本身） 金钱 工作本身 监督 赏识 地位 进步 安全 成长的可能性 工作环境 责任 政策与行动 成就 人际关系 - 3、 维克多-弗罗姆的期望理论：动机 = 效价 * 期望（P353） 1) 效价：社会上对该职业的判断 2) 期望：个人所具备的条件 4、 内部激励的三个特征（P354） 1) 人的内在动机：人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取 行动 2) 内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力

37、驱使 3) 内部激励使人在行动中获得愉悦和满足 5、 外部激励分为物质激励和社会感情激励（P355） 6、 企业各类人员薪酬分配的难点（技能题，P355-357） 1) 研发人员：要和项目利润进行挂钩，量化成果奖励 2) 高级主管（管理类）：与公司利润挂钩（可使用评优法及评优秀项目法） 3) 销售人员 a) (A-B)*C：A是实际销售额，B是销售目标额，C是奖励比值，B是定 额，A越大，C越小（但是要大于初始奖金额） b) (D-E)*F：D是销售成本，E是实际销售成本，F是奖励比值 c) (A-B)*C*P：A是实际销售额，B是销售目标额，C是奖励提成比例， P是回款率 4) 生产人员 a

38、) (A-B)*C：A是销售数量，B是销售目标数量，C是奖励比值 b) 与合格率挂钩 c) (D-E)*F：D是原定材料价，E是实际材料价，F是奖励比值（建议大 于60%） 16 2012年高级人力资源师复习资料（） 7、 员工激励措施，P356图5-10，要学会从右往左倒推 8、 薪酬制度的评价（P358） 1) 员工薪酬满意度调查 2) 调查分析 3) 对于工资方案进行评价 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 1、 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档 浮动支付效益年薪的工资制度（P363） 2、 经营者年薪制的特点（P363、

39、364） 1) 核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保 资产所有者的利益 2) 突出经营者的地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和 应得利益的一致性 3) 较好体现企业经营者的工作特点 4) 使经营者收入公开化、规范化 3、 企业经营者年薪制方案的设计，一般要设计以下几个方面的内容： 1) 经营者的范围 2) 适用企业的范围 3) 年薪构成与支付形式 4) 基薪水平 5) 效益收入及其业绩考核指标的制定 6) 年薪收入的支付与列支渠道 7) 风险抵押金 8) 企业领导班子其他成员的收入水平等 4、 基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的

40、价值， 因而不应与其经营成果相联系。 5、 效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于 其经营成果。 17 2012年高级人力资源师复习资料（） 第二单元 股票期权的设计 1、 期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或者卖出 一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。 2、 股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司 一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或 者卖出一定数量的某种股票的权利。 3、 股票期权的特点 1) 是权利而非义务 2) 公司无偿赠与与股票期权的“行权价” 3) 不得免费得到，必须支

41、付“行权价” 4) 企业没有现金支出 5) 将企业的资产质量变成经营者收入函数的一个重要变量，实现了经营者 与投资者利益的高度一致 4、 国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括三个组成部分： 1) 基本工资 2) 年度津贴或奖金 3) 授予经理股票期权、业绩股等 5、 期权计划最初于20世纪70年代出现在美国 6、 股票期权设计，实际上就是制订股票期权赠与计划的过程。赠与计划的内容 一般包括： 1) 股票期权的授予，即确定期权的获受人 2) 行权，即行使股票期权 3) 股票期权的赠与时机和数目 4) 股票期权行权价的确定 5) 权利变更及丧失 6) 股票期权的执行方法 7) 股票期权行权所需股票

42、来源渠道 8) 对股票期权计划的管理等 7、 股票期权的行权价的确定，一般有以下三种方式： 1) 低于现值，也称现值有利法 2) 高于现值，也称现值不利法 3) 等于现值，也称现值等利法 8、 股票期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。 18 2012年高级人力资源师复习资料（） 9、 关于赠与时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获 赠股票期权。 10、 股票期权所需股票的来源有两个途径： 1) 公司发行新股票 2) 通过留存股票账户回购股票 11、 股票期权的行使一般有三种方法： 1) 现金行权、 2) 无现金行权 3) 无现金行权并出售 第三单元 期

43、股制度的设计 1、 股票期权与期股的区别（重点看，P382、383） 股票期权 期股 购买时间 未来行为 当期行为 获取方式 现金 现金、赠与、奖励 约束机制 激励无约束 激励、约束 适用范围 上市公司 所有企业 2、 期股设计，实际就是制订期股计划的过程。期股计划的内容一般包括： 1) 确定期股激励的适用范围、对象和主体 2) 期股股份的形成方式及获取方式 3) 期股的红利和期股的兑现 4) 终止服务的处理 5) 期股购买的价格等 3、 根据我国企业期股试点取得的初步经验来看，有S、B、J三种模式，可供各 地实行期股的企业参考。 4、 期股的形成主要来源于四个方面：（P383、384） 1)

44、 改制：在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构， 形成经营者的期股。 2) 股权转让：通过企业股权转让形成经营者的期股。 3) 增资扩股：企业增资扩股中形成经营者的期股。 4) 对象收入延期兑现：企业经营者业绩延期兑换转换的股份。 19 2012年高级人力资源师复习资料（） 第四单元 员工持股制度的设计 1、 员工持股制度（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）是由企业员工拥 有本企业产权的一种股份制形式，起源于美国。 2、 员工持股计划的原则（P386、387）： 1) 广泛参与原则 2) 有限原则 3) 按劳分配原则 3、 风险交易型员工持股一般建立有员工持股会，以集中个人投资的意愿并行使 权利。 4、 企业内部员工持