为什么我们仍对MPS MRP情有独衷

1、基于SCOR模型的分解技术实现SCM指标体系建设与指标设计DEMO示例SCOR提供了一种基于设计供应链流程的一种参考性的模型，此种模型对于企业来说，具有很好的基于流程导向的分析思路，并在流程分析中充分考虑以客户需求交付为核心的价值增值。基于此，指标体系也可按照流程，从计划开始，完成对供应链的交付、制造、采购以及售后等作业的完整前驱绩效体系的建立，不但实现了部门指标的优化，也能够保证指标SMART特征的满足，并在层次上，按照SCOR模型“流程作业任务子任务”的分解层次不断的得到细化。我在此基础上，做过一个简单的DEMO模式的企业指标建设和设计的DEMO模式的案例，能够提供一定企业在绩效设计、流程

2、设计上做到参考。   指标和明细的流程指标见下：库存绩效分析1.供应链库存分析（包含销售中渠道积压、产成品、库存品、采购品）：a) 库存供应天数分析设定库存目标：库存的最高和最低天数   i.库存供应天数当天的库存金额/平均每日销售金额   ii.库存供应天数月末库存金额/本月销售金额×本月天数b) 库存总量的高库存分析：   i.警惕高库存金额和高库存天数的库存c) 呆滞物品分析d) 现有周期库存与往年周期库存比对e) 供应链全库存的控制分析2. 与库存相关的KPIa) 预测：  &

3、#160;         i.销售预测误差率（预测数量实际销售数量）/预测量b) 销售：   i.订单产品线完成率定货产品的品种数/发货产品的品种数   ii.订单的及时到货率c) 库存：   i.库存准确度ABS（盘盈、盘亏金额）/库存实际总金额   ii.库存天数d) 采购：   i.到货稳定性相应订单到货周期内到货发出的次数之和/总到货发生次数（供应计划）采购绩效分析1.采购分析采购与销售比率毛利率

4、变动趋势比对分析（采购成本分析）采购费用与销售收入比一定时期采购费用总和/同时期销售收入总和采购费用与销售成本比一定时期采购费用总和/同时期销售费用总和合同采购占总采购费用的比重分析，（详细分析由采购部门管理）2. 供应商分析供应商单位成本比率关键设备的供应商采购费用总和/同时期供应商采购数量（可分时间单一分析、供应商比对分析、与供应商评价结果比对、与供应商财务往来相联系）3. 供应商表现分析通过各个方面（交货、质量、价格、服务、时间）的绩效分析，考虑关键部件的核心供应商和候补供应商关系销售绩效分析销售管理销售效率、销售收入、毛利率产品分析、分类产品积压/缺货往来帐单、帐目分析渠道积压/缺货、

5、渠道库存客户管理客户获得分析：一段时期内获得新客户的数量、来源、产品分类客户保持分析：老客户的保持数量趋势、客户遗失原因分析（根据产品毛利、忠诚度、满意度角度进行分析）包括新的、老客户、重新激活的客户产品毛利率分析：20/80原则进行分析相关客户给整个企业销售带来的毛利、收益和已售产品的成本（COGS）。客户满意分析：从服务、质量、发货、价格以及合同履行角度分析合作伙伴伙伴（客户）获利分析（获利指数分析、年增长率以及利润、销售量）伙伴获利与往来分析（应收应付绩效）合作伙伴的变动分析（获得、保持以及相关销售指标的关连分析）制造绩效分析产品质量分析资源利用率分析，帕雷托分析车间库存（领用未用、WI

6、P、完工未入库）分析产品成本分析（20/80原则：成本构成，汇总）财务绩效的分析（注重现金流分析）利润率的分析（净流动资产利润率）人力资源效率现金的流转率（比率或者天数，给出分部门、地区、产品的分析）计划/预测绩效分析预测、计划、实际的对比分析。包括总的经营、销售、采购（在数量和金额上的分析）为什么我们仍对MPS/MRP情有独衷？ 进入蔡颖 专栏蔡 颖 蔡颖先生，具有二十多年以上资深的生产制造，物料计划，工业工程，成本控制的管理实践经验。曾在各种类型的企业从事生产管理。包括:国营企业,私营高科技企业，中外合资企业，外商独资企业等。在富士通Fujitsu、Oracle等公司实施过BPR流程设计、

7、MRPII、JIT(精益生产)、IE(工业工程)、成本管理和导入ISO9000等项目，对制造业的各类行业均有深刻理解。 曾在(Fujitsu)富士通公司实施并运用MRPII系统，Oracle任ERP高级制造顾问，思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询顾问部经理，ERP高级顾问，PMP，创办APSS高级计划与排程协会，主持和参与实施过近百个企业ERP项目。 多次在信息化著名媒体如IT经理世界、IT时代周刊、计算机用户、电子商务世界、CAD/CAM制造信息化、现代制造、中国制造新信息化等和企业资源管理研究中心（AMT）、ERP世界网、e-等著名信息化网站上发表关于ER

8、P、JIT、APS、TOC等文章。 同时著有ERP高级计划-APS供应链优化引擎一书。大多主流的ERP软件在制造上都是运用传统的计划技术MPS/MRP。我为什么运用这么难，但还在宣传和推广呢？我们在谈论ERP的实施难度和成功率时，总是唉声叹气。要不就象早期王汝林说的"不要把ERP失败的屎盆子往企业的头上扣"，怪在客户身上，要不就想从流程咨询上找到良方。实际上，都绕开了事情的本质。我们看ERP的实施难度，不是在财务上，也不是在进销存上。难度就在制造上。现在大多主流的ERP软件在制造上都是运用传统的计划技术MPS/MRP。很少有ERP软件是基于APS/DBR的生产计划技术的。我

9、们应该反思MPS/MRP出了什么问题了？为什么运用这么难，但还在宣传和推广呢？一、传统的MRP是否正在困扰你的业务发展？MRP出现在60年代，用来处理物料清单，被称为BOM。MRP开始只代表物料需求计划，后来发展成为制造资源计划它所处的制造环境为：计算能力有限；只有财务有电脑；库存被当作资产；需求是可预测的；大部分是加工的产品。MRP早期的推动式生产：二、当时MRP为什么具有生命力？因为它非常适合标准的或者预定义的产品，车间能力是容易控制的，因为机器会长时间来生产同样的产品；机器设置转换也不频繁，RP用固定的提前期来计算工单的发放日和安全库存也没有太大的变化。所以，在国外MRP伴随度过了60年

10、代和70年前期。三、制造世界开始变化，但推动的方式仍然在继续在70年代, 80年代和90年代，制造世界开始变化，客户需求开始由大众化走向个性化，预测变得困难因为需求总是不确定，能力控制成了挑战，更多的换模设置次数，更短的计划需求时间，机器时间变得宝贵，作业指示更加严格，总是需要赶工。所以MRP也因时而变，MRP变得更加复杂，引入预测，主生产计划出现，并由其驱动MRP，继续沿用推动式生产模式(把生产订单推给车间)，能力计划被引入，从而可以看出是否有足够的能力来生产。四、为什么MPS/MRP在实际中不适用？MPS/MRP的BOM的制造模型和现实的制造模型不吻合，实际生产的模型是物料用在工序和生产线

11、上，并且受到工序和生产线有限产能的约束。且物料计划也是受到约束的。虽然MRP在计算物料的数量的需求有其独特的优势，但是在时间上，都是在假设无限产能力和无限物料供给的情况下，固定的提前期或计算出的提前期实际上不可行的，就造成了积压。所以在理论上都没有自圆其说。但推动式生产模式下，在假设无约束的条件下，只依赖于唯一的规则是工单的交期。结果是大量的工单，但很少能准时完成。要求基础数据准备太完美，一般来说，需要准备大量的数据。需要时刻检查什么订单被推送到车间，什么订单下达并是否超能力。如果是批量较少就会导致订单太多。如果客户需求发生变更将需要做大量的工作。如果客户需求变更而工单已经确认，计划员必须手工

12、去变更每个工单，结果是太多的赶工。五、后来开始采用部分拉动的方式90年代后期，有限能力计划被引入到APS中，应对车间的任务的大量的变化约束理论在90年代被引入APS系统中。约束理论认为最慢的车间资源约束了工单的产出，因此，工单的计划应该依据约束资源上的能力和负荷来生成。但是，也需要能力能够精确的预测；负荷是精确的（一般被表示成为每件所用的小时数或分钟数）；生产统计数量需要精确的纪录（这样可以释放负荷）；停机需要及时地报告。六、那为什么APS不能普及？让我们可以看看APS需要控制的因素：1. 精确的需求 2. 精确的负荷 3. 精确的提前期计算 4. 精确的安全库存 5. 精确的约束规则 6.

13、精确的产能 7. 精确的工时统计 8. 精确及时的完工汇报 9. 精确的下达计划订单 。至少个变量，是大部分中等规模的公司需要努力的目标，所以APS被导入，需要更高要求的管理和培训学习去驾驭它，当然也有很多成功的。那么，我们现在的大部分企业还处在基础管理薄弱。如9个变量的精确性。所以，在严格交货压力下，能把物料需求算准是第一位的。所以，能运行好MRP的计划的企业还是很多的。随着，生产管理的深入，就发现计划排程都不可行了。大都对ERP（包括国外主流的ERP）产生了失望。我们稍有生产常识都知道，PMC连一个可行的计划排程都做不出来，那谈的上准时交货了。七、变化在继续精益计划已经开始了去掉预测（仅仅

14、用补货计算）、去掉主计划，让真正的客户订单行拉动车间的生产，当客户变更时，自动的调整日期和数量，用节拍来控制车间的生产速度，用补货水平来控制库存物料创建拉动式的补货信息，清晰的显示什么需要做，消除赶工。对管理成熟的企业，可以精确的控制9个变量，采用以APS为计划核心的ERP正是他们的所需。同时，精益生产的转型也是他们迈向世界级的必由之路。而对成长性企业和创新性企业，大多是多品种小批量的按单生产方式，必须承认一些不理想的现状，未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据；客户随意的改变日期；工艺的不稳定，设备的故障；质量不稳定；不守信用的供应商，物料的延迟；员工突然的病事假；任何可能发生的事情。等等

15、。我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”，任何事都可能出错。我们知道有很多因素都会影响计划的执行，在哪里、何时发生是难以预料的。为了应付复杂多变的现实，我们需要对缓冲进行有效的管理和实时的监控，既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难，又要避免精益拉式生产的拉断供应链的风险。可以考虑采用APS的DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控（MTO：时间缓冲；MTS：库存缓冲）来满足客户的交货期。实现它这可以从两个方面来解决：第一， 需要实际的生产管理方法和技术来适应小批量多批次的生产方式。如你的生产设备是否柔性，你的研发是否考虑通用和模块化或能否适应ATO的方式。你的交期能否更短，你的人员能

16、否多技能等。可以利用精益生产的思想和技术来达到既要快速反应客户的需求，有要低成本的、高质量的生产客户所需的产品。第二， 从信息技术的应用来驾驭小批量多批次的生产方式。如管理和控制真正的需求，如何是预测更准确并及时监控分析。如何利用订单的灵活配置CTO快速构建BOM和工艺。如何利用APS快速的模拟计算订单或插单的交期并快速的优化排产。如何利用缓冲管理来使系统更加灵活，如何利用可视化的技术来监控订单的交货情况和供应商的配合等。总之，要考虑产品技术和实际的管理，再加上先进的信息系统，也就是说结合精益生产和APS（包含TOC）来适应批量多批次的按单生产。APS详细高级计划等于精益生产进入高级详细计划A

17、PS刘灿从事企业生产管与质量管理主管，具备资深的生产制造，物料计划，工业工程，成本控制的管理实践经验。专研企业供应链、详细高级计划APS与制造执行系统MES，参与安达发详细高级计划APS与制造执行系统MES精益生产解决方案软件产品研发。有丰富的实施经验和深厚的体系架构基础，长期专注于企业的APS、TPS、MES信息化建设和管理信息系统的培训、咨询、实施方向。21世纪的制造企业需要面临按时交货的巨大压力。选择企业导入精益生产管理模式，期望能够提供优质的客户服务，通常意味着能够提供多种产品选择、能够接受最后一分钟的修改，并且能够对“按单生产”和“按需定制”产品的订单提供快速响应。同时，大多数制造企

18、业按照“精益生产”的原则避免因大量存货而引起的费用 (Womack和Jones)。在如此压力之下，高效的生产计划不仅成为必须，它甚至成了企业能否继续生存的关键。详细高级计划APS(Advanced Planning System)对资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。在供应链面，当每一次改变出现时，就会同时检查能力约束，原料约束，需求约束，运输约束，资金约束，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。这样，详细高级计划APS的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优

19、先权和工厂本地的优化顺序问题，来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。详细生产计划APS结合企业生产形态，考虑企业的资源，在ERP数据库中搜寻BOM信息，规划如下架构： 1：订单任务(Job-based)订单优先级计划 2：事件(Event-based)资源利用率最大化计划 3：资源(Resource-based，TOC)瓶颈约束计划 4：物料约束的可行的计划 5：历史，现在，未来的需求计划 6：供应资源优化的分销配置计划 7：运输资源优化运输计划在四大类制造业详细高级计划APS有不同，他们分为有如下： 1：流程式模型,详细高级计划APS主要是顺序优化问题. 2：离散式模型,详细高级计划APS

20、主要是解决多任务序,多资源的优化调度问题. 3：流程和离散的混合模型.详细高级计划APS同时解决顺序和调度的优化问题. 4：项目管理模型,详细高级计划APS主要解决关键路径和成本时间最小化问题.四种详细高级计划APS的主要着眼点是工序逻辑约束和资源能力约束,物料和工序流程紧密联结.各种优化规则.计算最早可能开始时间和最迟可能开始时间.物料可重分配和可替代,资源可重分配和可替代.计划排程考虑柔性(缓冲),考虑成本约束,考虑非确定流程和统计概率论.考虑多种优化方案的比较分析. 详细高级计划APS包含需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。在制造业主要解决以下主要计划问题

21、： 1：承诺：现在我能为客户合理地承诺做到哪些事情？同时可以考虑物料和能力。 2：详细高级计划：客户今后的需求有可能是什么？什么样的计划能满足客户将来需求？即使生产中断我们仍然可以正常工作吗？如何调整和保证我的承诺并达到目标？在计划中作出的更改如何影响每个订单？ 3：确认下达生产订单：近期需要下达哪些订单？ 4：详细生产排程：如何实现数量/日期承诺和的运营目标？在瓶颈上最优化的加工顺序是什么？我们需要对类似的加工需求进行成批加工吗？ 5：执行：今天需要完成哪些生产订单？应使用哪些资源？现代企业管理精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。倡

22、导“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。改善包含消除一切浪费。意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。详细高级计划APS解决的问题都与精益生产理念“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”有重要相

23、连关系，企业建立一个完善的详细高级计划APS机制，不但促进企业成本改善，还促进流程变革，建立起一套精益生产模式，再相继导入TPS与MES，企业管理模式便可称得丰田精益管理模式。【原创】APS使精益制造更加精益精益制造是目前工业界的追求的目标，大部分公司承受着越来越多的产品的短交货期，不可预测的需求和越来越少的库存。这是需要相当的水平才能达到。问题是在精益制造中如何运用APS技术的需求已经上升。 精益制造 精益制造是企业全面的文化改变，它的主要目标是无论采取什么形式消灭浪费，最明显的例子是在生产区域堆积的物料，在制品，等待客户来买的成品。它还可能包括员工不必的移动和不增值的许多流程。目标是在最小

24、的库存，最短的时间，最有效的资源利用来准时交货。 大多精益的推动者开始都使用价值流分析工具VSM(ValueStreamMapping)，这就是我们分析生产过程中的非增值活动的正规方法。这是几年前的流程再造BPR(BusinessProcessReengineering)的一部分。现在称精益思想。这就是研究生产节拍(TaktTime)，和负荷平衡loadleveling(Heijunka)和流程重设计来解决生产过程中的浪费问题。 生产流程重设计经常用看板技术，这是一个易理解的，可视化控制物料移动的方法，是由订单需求拉动控制的而不是基于MRP推动。这种生产控制类型也叫LeanManufactur

25、ing精益制造系统。 许多顾问们把LeanManufacturing来重点推广，但是，实际上，这只是朝向按单生产MTO的彻底精益环境第一步。但是，如果，你依赖看板系统，那么只有总装配线是MTO，所有上游的流程是面向库存MTS。看板是简单，可视的控制库存的方法，但是，它不是最精益的，而且，当需求稳定时，看板系统运行的较好，不太适应变化的需求。 丰田TPS强调平准化，均衡化，而现在按单生产正是大势所趋，按单生产肯定带来不均衡，如何解决这一困惑？ 理论上，最精益的方法是按单生产，但是生产的均衡性也很重要，所以维持少量的库存也是必要的。实际上，精益生产不仅仅是消除一切浪费Muda，还要消除不均衡Mur

26、a，超负荷Muri。也就是说精益生产追求的是有限能力的均衡生产，消除一切浪费，快速的交货。 对不同产品采用不同的策略，如可以分4类产品的生产策略： 1.百分之百按单生产 2.季节性缓冲库存生产 3.应付突变的需求的安全库存生产 4.应对设备故障的缓冲库存 最佳的方案应是结合APS的CTP技术和精益生产的一个流单元和看板技术，采用ATO模式，平衡推拉结合点。 基于时间的精益制造APS 那么我们如何做的更好?APS反映的是彻底的迈向精益制造。如果你有APS系统，那么就是有了MTO的系统，也可以转向按库存生产(如果可以的话)。这就将要产生为每一个订单和BOM的每一层的批量，APS软件可以执行动态累计

27、的批量来最小化换装时间，来对排顺序这些较小的批量排顺序，我们需要在瓶颈或关键过程考虑有效产出，这才是生产率和效率的关键因素。我们经常在最小化换装时间和交货绩效之间平衡。一个“whatif”的模拟工具就可以看到动态累计的影响来制定正确的决策。 连续拉动(SerialPull)和广播式拉动(BroadcastPull) 连续拉动 是传统看板，丰田生产系统，零件超市系统，补充系统，订单点系统，JIT(准时化)。这些方法主要是消除各种浪费。 精益思想是： (1).确定最终客户的价值 (2).识别每一个产品价值流 (3).流动起来，不间段。 (4).按需拉动 (5).追求尽善尽美 最简单的连续

28、拉动意思是直到下游客户需要时，上游的每一步才生产产品或服务。”简单的说是：取代你使用的，JIT(拉动)的魔法是限制了在制品”WIPCap” 。连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平；最大化客户服务；实施简单；减少经营成本；在库存设置上限；最小化拥堵和减少平均库存；减少时间延迟。但是(连续)拉动不是在每个地方都有效，连续拉动擅长于：大批量物料；相对稳定的需求。当这些条件不适应的时候，限制WIP就失去了控制。广播式拉动 广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟。最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时，上游才生产产品或服务。简单的说取代你知道你将要使用，支持零延迟：一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。工业专家Stalk，Jr。andHout，在基于时间的竞争的书论述：“系统混乱的最糟糕的是时间：在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟。”(1990)。著名媒体Forrester，IndustrialDynamics论述“系统的时间减少50%延迟，就会减少80%库存的起伏不定。”(1961)。 广播式拉动的效益所有活动源于客户交货