某电力公司绩效管理体系

1、上海电力市区供电公司绩效管理体系简介上海电力市区供电公司绩效管理体系简介绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍行为规范介绍行为规范介绍人力资源部门的职责人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划下阶段绩效推进计划其他事项其他事项日程安排日程安排一、绩效管理体系推广实施进展现状一、绩效管理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介三、绩效管理体系的简介日程安排日程安排项目进展介绍项目进展介绍20022002年年9 9月月20032003年年1 1月月20032003年年9 9月月20042004年年1 1月月20042004年年8 8月月20052005年

2、年1 1月月20052005年年方案设计KPI库新绩效管理办法参与单位：本部沪东、沪北试点推广模拟签订绩效合同参与单位：本部沪东、沪北主管以上岗位试点推广模拟签订绩效合同（非试点单位）绩效监控环节参与单位：本部沪东、沪北（含班组）非试点单位副职以上岗位 新绩效管理体系全面推广 参与单位：市区供电公司一、绩效管理体系推广实施进展现状一、绩效管理体系推广实施进展现状二、绩效管理体系的设计理念二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介三、绩效管理体系的简介日程安排日程安排绩效管理是公司战略绩效管理是公司战略“落地落地”的重要工具，也是公司目标实现的有效手的重要工具，也是公司目标实现的有效手段段

3、公司的远景和发展目标公司的远景和发展目标公司的年度方针目标展开公司的年度方针目标展开/ /经营计划经营计划 绩效管理必须至自始至终结合公司的业务运作进行 绩效管理作用的发挥必须有详尽且有效的年度经营计划为前提电力公司三项责任制电力公司三项责任制+ +公司的年度经营目标公司的年度经营目标基层目标基层目标/ /计划计划部门目标部门目标/ /计划计划部门目标部门目标/ /计划计划岗位目标岗位目标/ /计划计划岗位目标岗位目标/ /计划计划绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念：绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念：不仅仅关注绩效的结果，更要关注过程的沟通不仅仅关注对过去的回顾，更要关注未来的规

4、划和公司的战略目标紧密结合不仅仅关注结果和数字，更要关注对人的培养绩效管理要抓住重点，注重效率注重与设定的目标相比，而不是岗位间横向比较目标衡量指标学习成长面目标衡量指标客户面目标衡量指标财务面平衡记分卡帮助领导层从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问平衡记分卡帮助领导层从四个重要方面来观察企业，并为四个基本问题提供了答案题提供了答案财务面财务面我们怎样满足股东？财物面的指标显示了公司 的战略及其执行 是否有助于利润的增加客户面客户面客户如何看我们？客户面指标的设计应能真正反映与客户相关的各种因素使命和策略内部营运面内部营运面我们必须擅长什么？内部运营面的指标，应当来自对客户满意度有最大影响

5、的业务流程学习与成长面学习与成长面我们能否继续提高并创造价值？只有通过持续不断的为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能稳健发展，从而增加股东价值目标衡量指标内部运营面关键绩效指标设计的思路是从公司目标开始，通过关键成功因素分关键绩效指标设计的思路是从公司目标开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层析和关键指标分解把目标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来标与公司整体发展战略联系起来基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制

6、实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基基层层/部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？一、绩效管理体系推广实施进展现状一、绩效管理体系推广实施

7、进展现状二、绩效管理体系的设计理念二、绩效管理体系的设计理念三、绩效管理体系的简介三、绩效管理体系的简介日程安排日程安排机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/ /分析调整及绩效分析调整及绩效考评三个环节考评三个环节目标设定目标设定绩效考核绩效考核 过程监控、过程监控、分析调整分析调整公司愿景公司愿景和和战略目标战略目标绩效管理体系流程各环节关系示意图绩效管理体系流程各环节关系示意图岗位KPI库方针目标 展开分公司目标机机构构绩绩效效监监控控岗岗位位绩绩效效监监控控季度机构季度机构赋值赋值半年考评半年考评岗位职责过程监控过程监控/ /分析调

8、整分析调整月 度 回顾绩效考评绩效考评分公司目标议题树分解季度分析 、 扩大讲评季 度 岗位 绩 效回顾月 度 回顾分 公 司 /部门工作计划目标设定目标设定绩效合同绩效合同提供信息来源提供信息来源 通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与整体发展战略联系起来 机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责目标设定目标设定主管行为管理行为管理关键绩效关键绩效指标指标行为规范行为规范目标管理目标管理 公司领导层 部门主任分公司经理主管专职班组长小班负责人班员站长/班组长专职小班负责人班员专职 部门主任专职说明：本页结构图不考虑现有组织中管理层级的对应公司公司 领导

9、层领导层本部部门本部部门/ /基层负基层负责人责人本部本部/ /基基层主管层主管其他员工其他员工n实现整个企业经营价值最大化n对整个企业的公众形象负责不同层面的工作重点不同层面的工作重点n率领部门完成从公司层面分解下来的绩效目标n负责部门管理成效（人员、费用、机制）n完善部门间的流程衔接n按照岗位职责、工作任务要求（内容质量、数量、时限）完成本职工作n率领下属岗位完成从部门层面分解下来的绩效目标n负责分管职责的管理成效（人员、费用、机制）n完善部门内及部门间的流程衔接针对不同的岗位性质，分别采用关键绩效指标、行为规范考核针对不同的岗位性质，分别采用关键绩效指标、行为规范考核主管绩效合同绩效合同

10、 适用于用KPI考核的岗位 是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料 为绩效监控和最终考评提供依据绩效合同样例绩效合同样例绩效合同绩效合同样板样板指标类别指标及其目标值权重(合计100%)实绩绩效评分等级绩效积分（=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明123451、2、3、4、5、总绩效分数总绩效分数5优秀，表现远远超过工作的期望和要求 4良好，表现高于工作的既定期望和要求 3正常，表现达到工作的既定期望和要求 2欠佳，表现达到部分工作期望和要求 1表现未达到最低的工作要求 绩效评分等级说明绩效评分等级说明被考核人被考核人 考核人考核人 签名: 日期: 被考核人姓名：部门：职位：考核

11、期限：从至根据各指标的重要程度，确定每个指标的权重，所有指标的权重合计为100%。根据公司绩效、部门绩效和岗位绩效积分与奖金的挂钩办法可以核算岗位奖金确定属于哪类指标-财务类、客户类、内部运营类和学习/发展类。考核人姓名：部门：职位：本考核期内被考核人的主要绩效指标及目标值机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/ /分析调整及绩效分析调整及绩效考评三个环节考评三个环节目标设定目标设定绩效考核绩效考核 过程监控、过程监控、分析调整分析调整公司愿景公司愿景和和战略目标战略目标绩效管理体系流程各环节关系示意图绩效管理体系流程各环节关系示意图岗位K

12、PI库方针目标 展开分公司目标机机构构绩绩效效监监控控岗岗位位绩绩效效监监控控季度机构季度机构赋值赋值半年考评半年考评岗位职责过程监控过程监控/ /分析调整分析调整月 度 回顾绩效考评绩效考评分公司目标议题树分解季度分析 、 扩大讲评季 度 岗位 绩 效回顾月 度 回顾分 公 司 /部门工作计划目标设定目标设定绩效合同绩效合同提供信息来源提供信息来源绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差向和进度是否出现偏差 考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差 分析偏差原因、及时制定改善举

13、措 作出阶段性绩效小结作为最终考核的依据积累绩效过程监控绩效过程监控需要遵循的原则需要遵循的原则绩效过程监控绩效过程监控的方法的方法绩效目标制定绩效考评阶段回顾1阶段回顾2阶段回顾n全程绩效监控全程绩效监控绩效实施进程绩效实施进程阶段性工阶段性工作计划作计划机构绩效监控环节的目的和原则机构绩效监控环节的目的和原则目的目的 回顾公司经营过程中重要议题，指导下一阶段经营计划/目标的实现 定期回顾公司经营业绩，以确保公司经营业绩受控及目标的最终实现 为机构负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源原则原则 机构绩效监控是对公司主要技术经济指标和阶段性工作重点的定期回顾，而非针对公司/基层经营计划所有内容

14、总经理及公司高层领导应定期投入时间对各基层的经营业绩进行严格质询 公司总经理工作部及计划发展部提供公司领导在机构绩效监控中的支持，为公司领导层决策提供依据 基层单位应在机构绩效监控过程中积极提供基本信息和数据的维护 机构绩效监控必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求新绩效管理体系机构绩效监控的关注对象是公司及基层的总体业绩，新绩效管理体系机构绩效监控的关注对象是公司及基层的总体业绩，与公司原先从各专业口子着眼有较大差别与公司原先从各专业口子着眼有较大差别基层每每周周生生产产例例会会/ /月月度度生生产产经经营营分分析析会会季季度度技

15、技术术例例会会季季度度经经营营分分析析会会基层基层公司现有机构绩效监控运作模式公司现有机构绩效监控运作模式基层基层基层公司新机构绩效监控运作模式公司新机构绩效监控运作模式关注绩效主体（公司绩效主体（公司/ /基层）基层）加强了公司及基层层面各专业口子的协同公司公司强化了从各专业口子出发寻求问题的解决方案财财务务分分析析市市场场营营销销分分析析计计划划投投资资分分析析生生产产运运行行分分析析月月度度工工作作重重点点分分析析机构绩效监控机构绩效监控 - - 机构月度绩效监控流程机构月度绩效监控流程5 5、结合月度安全、结合月度安全讲评会，由分管讲评会，由分管副总主持召开月副总主持召开月度安全讲评会

16、兼度安全讲评会兼月度机构绩效回月度机构绩效回顾会，落实改进顾会，落实改进举措举措4 4、月度报告递交、月度报告递交至领导层供领导至领导层供领导决策参考决策参考6 6、各专业部室和、各专业部室和基层负责落实领导基层负责落实领导决策，总经办负责决策，总经办负责督办督办2 2、牵头部门与各、牵头部门与各专业部室填写月专业部室填写月度工作重点和专度工作重点和专业分析报告业分析报告1 1、月度机构绩效、月度机构绩效监控流程启动监控流程启动3 3、牵头部门汇总、牵头部门汇总、分析，提炼关键、分析，提炼关键问题并联合专业部问题并联合专业部室形成综合解决方室形成综合解决方案建议案建议市区供电公司机构季度绩效监

17、控流程市区供电公司机构季度绩效监控流程5 5、牵头部门根据、牵头部门根据准备会结果形成准备会结果形成季度分析报告定季度分析报告定稿稿( (含公司总体经含公司总体经营业绩分析、各营业绩分析、各基层经营业绩分基层经营业绩分析以及供领导层析以及供领导层赋值参考的分析赋值参考的分析) ) 4 4、牵头部门组织、牵头部门组织召开季度讲评召开季度讲评准准备会备会，讨论报告，讨论报告初稿并为机构绩初稿并为机构绩效季度赋值进进效季度赋值进进行准备行准备 6 6、季度报告递交至、季度报告递交至领导层供领导决策领导层供领导决策参考，分管领导与参考，分管领导与各自分管的机构进各自分管的机构进行季度绩效回顾，行季度绩

18、效回顾，并依据绩效合同及并依据绩效合同及日常工作事项的表日常工作事项的表现赋值现赋值 2 2、牵头部门与各、牵头部门与各 专业部室填写季度专业部室填写季度工作重点和专业分工作重点和专业分析报告析报告1 1、季度机构绩效、季度机构绩效监控流程启动监控流程启动 3 3、牵头部门汇总、牵头部门汇总、分析，提炼关键、分析，提炼关键问题并联合专业部问题并联合专业部室形成综合解决方室形成综合解决方案建议案建议7 7、考评小组依据、考评小组依据考评原则对机构季考评原则对机构季度绩效表现（含绩度绩效表现（含绩效合同以外的重点效合同以外的重点事项）进行总体评事项）进行总体评价，为公司总经理价，为公司总经理最终平

19、衡机构季度最终平衡机构季度得分提供参考得分提供参考 8 8、分管领导与各、分管领导与各自分管的机构沟通自分管的机构沟通机构季度赋值机构季度赋值9 9、公司总经理主、公司总经理主持召开季度扩大持召开季度扩大讲评会，对公司讲评会，对公司季度经营业绩进季度经营业绩进行回顾和讲评，行回顾和讲评，并布置下阶段工并布置下阶段工作重点作重点 1010、各专业部室和、各专业部室和基层负责落实领导基层负责落实领导决策，总经办负责决策，总经办负责督办督办关于机构季度绩效赋值的进一步说明关于机构季度绩效赋值的进一步说明机构季度赋值的流程机构季度赋值的流程1、季度绩效分析报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与分管

20、的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值2、考评小组依据考评原则对机构 季度绩效表现（含绩效合同外的日常工作事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考3、公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进行综合平衡，形成机构最终季度绩效赋值，分管领导与机构沟通季度赋值结果4、赋值结果的应用：季度扩大讲评会上对机构的季度绩效赋值进行讨论机构季度绩效赋值与机构季度的奖金发放挂钩关于机构季度绩效赋值的进一步说明关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋值目的赋值目的机构季度赋值的目的：机构季度赋值的目的：有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系进一步明确机构负责人作

21、为机构的代表，需要对机构的绩效负责促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据关于机构季度绩效赋值的进一步说明关于机构季度绩效赋值的进一步说明赋值操作方法赋值操作方法机构赋值的操作方法：机构赋值的操作方法：分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分绩效合同得分除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它

22、工作事项。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分赋值得分机构季度赋值过程中，需要按照以下原则对指标进行打分机构季度赋值过程中，需要按照以下原则对指标进行打分赋值时的打分原则：赋值时的打分原则：由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应分管机构（负责人）绩效合同中该指标

23、的评分标准直接打分定性指标的评分主要依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由分管领导参照经验数据确定该指标的得分绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要求，因此打分时其最高分原则为3分机构季度赋值过程中，牵头部门将提供机构赋值分析报告供领导层机构季度赋值过程中，牵头部门将提供机构赋值分析报告供领导层参考参考由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及

24、不多，因此在操作过程中，对基层的赋值对基层的赋值：公司总经理对基层的季度打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关赋值参考、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分对本部部室的赋值：对本部部室的赋值：分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现进行总体评价，为公司考评小组依

25、据考评原则对机构季度绩效表现进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考总经理最终平衡机构季度得分提供参考考评小组的组成建议：考评小组的组成建议：总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任考评原则建议：考评原则建议：机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考绩效管理体系流程各环节关系示意图绩效管理体系流程各环节关系示意图岗位KPI库方针目标 展开分公司目标机机构构绩绩效效监监控控岗岗位位绩绩效效监监控控季度机构季度机构赋值赋值

26、半年考评半年考评岗位职责过程监控过程监控/ /分析调整分析调整月 度 回顾绩效考评绩效考评分公司目标议题树分解季度分析 、 扩大讲评季 度 岗位 绩 效回顾月 度 回顾分 公 司 /部门工作计划目标设定目标设定绩效合同绩效合同提供信息来源提供信息来源岗位绩效监控岗位绩效监控 公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差 岗位绩效监控包括月度岗位回顾，季度岗位回顾 机构负责人的季度绩效回顾结合机构的季度绩效赋值进行机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控机构和岗位绩效管理体系均包含目标设定、过程监控/ /分析调整及绩效分析调整及绩效考评三个环节考评三个环节目

27、标设定目标设定绩效考评绩效考评 过程监控、过程监控、分析调整分析调整公司愿景公司愿景和和战略目标战略目标绩效考评绩效考评 考核期末， 对被考核人的总体绩效表现、岗位技能的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作的看法和职业发展的设想等议题进行沟通。 绩效考评结果将和员工的薪酬激励挂钩，并会影响员工的职业生涯规划：如升迁、培训、岗位调整等。同时也为改善业务流程、管理制度提供信息。绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍行为规范介绍行为规范介绍人力资源部门的职责人力资源部门的职责下阶段绩效推进计划下阶段绩效推进计划其他事项其他事项日程安排日程安排目录目录 行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规

28、范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与答行为管理行为管理关键绩效指标行为规范目标管理目标管理专职班组长小班负责人班员 公司领导层 部门主任分公司经理主管站长/班组长专职小班负责人班员专职主管 主管部门主任专职从公司领导层到普通员工，绩效考核形式该根据不同的工作重点分别从公司领导层到普通员工，绩效考核形式该根据不同的工作重点分别以关键绩效指标考核为主和以行为规范考核为主以关键绩效指标考核为主和以行为规范考核为主说明：本页结构图

29、不考虑现有组织中管理层级的对应公司公司 领导层领导层本部部门本部部门/ /基层负责人基层负责人本部本部/ /基层基层主管主管其他员工其他员工n实现整个企业经营价值最大化n对整个企业的公众形象负责不同层面的工作重点不同层面的工作重点n率领部门完成从公司层面分解下来的绩效目标n负责部门管理成效（人员、费用、机制）n完善部门间的流程衔接n按照岗位职责、工作任务要求（内容质量、数量、时限）完成本职工作n率领下属岗位完成从部门层面分解下来的绩效目标n负责分管职责的管理成效（人员、费用、机制）n完善部门内及部门间的流程衔接 行为规范适用的对象是：非指标岗位（党工团）、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层

30、小班负行为规范适用的对象是：非指标岗位（党工团）、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人和基层班员责人和基层班员行为规范是一种简化绩效管理工具行为规范是一种简化绩效管理工具行为规范的基本概念行为规范的基本概念 行为规范是简化的绩效管理工具，此行为规范是主要考察岗位任职者完成工作的行为规范是简化的绩效管理工具，此行为规范是主要考察岗位任职者完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面是否符合达到考核人的要求总量、质量、效率、态度、合作精神等方面是否符合达到考核人的要求行为规范考核内容需要结合各岗位的具体职责、阶段性岗位工作要求、岗位行为规范考核内容需要结合各岗位的具体职责、阶段性岗

31、位工作要求、岗位操作规范来确认对岗位行为规范的具体衡量标准操作规范来确认对岗位行为规范的具体衡量标准行为规范的具体衡量标准由考核双方确认理解即可行为规范的具体衡量标准由考核双方确认理解即可考核期：半年考核期：半年对于非班员和班员，行为规范考评的方式有所不同对于非班员和班员，行为规范考评的方式有所不同行为规范的两种不同的考核方式：行为规范的两种不同的考核方式：非班员岗位非班员岗位 ( (党工团、本部专职、党工团、本部专职、基层非班员基层非班员) )每月根据被考核人的工作计划和实际工作的完成情况，由考核每月根据被考核人的工作计划和实际工作的完成情况，由考核人完成月度小结，记录突出表现或异常情况人完

32、成月度小结，记录突出表现或异常情况半年考核期满，考核人根据被考核人半年考核期满，考核人根据被考核人6 6个月的月度小结，参照个月的月度小结，参照岗位评分标准对被考核人进行行为规范评分岗位评分标准对被考核人进行行为规范评分班员岗位班员岗位( (基层小班负责人、基层班员基层小班负责人、基层班员) )班长每月根据日常考核表格的内容对被考核人进行打分，并月班长每月根据日常考核表格的内容对被考核人进行打分，并月末汇总分数末汇总分数半年考核期满，考核人根据被考核人半年考核期满，考核人根据被考核人6 6个月的月度评分进行汇个月的月度评分进行汇总，对被考核人进行行为规范综合评分总，对被考核人进行行为规范综合评

33、分每月不打分，但进每月不打分，但进行月度回顾小结行月度回顾小结每月打分每月打分目录目录 行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与答行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 本部专职本部专职：对本部专职进行行为规范考核办法培训 9月底本部主管和专职制定专职行为规范考核方案 10月初本部专职模拟运行行为规范考核方案 04年10月-05年1月 沪东、沪北基层非班员：沪东、沪北基

34、层非班员：对基层非班员进行行为规范考核办法培训 11月中旬基层非班员考核双方制定非班员行为规范考核方案 12月上旬基层非班员模拟运行行为规范考核方案 12月 沪东、沪北基层典型班组：沪东、沪北基层典型班组：培训基层典型班组行为规范考核办法 9月下旬典型班组制定行为规范考核方案并签字确认 10月中旬各典型班组模拟运行行为规范考核 04年10月-05年1月 沪东、沪北基层非典型班组：沪东、沪北基层非典型班组：培训基层非典型班组行为规范考核办法 11月中旬非典型班组制定行为规范考核方案并签字确认 12月中旬各非典型班组模拟运行行为规范考核 12月（04年）、1月份（05年）目录目录 行为规范考核的概

35、念、适用原则和范围行为规范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与答非班员岗位行为规范考核的五个步骤非班员岗位行为规范考核的五个步骤步骤一步骤一考核期初考核期初，考，考核双方依据公核双方依据公司、部门目标司、部门目标及被考核人岗及被考核人岗位职责，确认位职责，确认考核的评分标考核的评分标准和权重准和权重步骤三步骤三每月月末每月月末，考，考核人与被考核核人与被考核人沟通，回顾人沟通，回顾当月工作完成当月工作完成情况和记录异情况和记

36、录异常情况常情况步骤二步骤二每月月初每月月初，考，考核双方沟通确核双方沟通确定被考核人当定被考核人当月的月度工作月的月度工作计划计划 步骤五步骤五每经过一个考每经过一个考核周期核周期，可以，可以对考核方案进对考核方案进行修改，要将行修改，要将新的考核方案新的考核方案进行归档和交进行归档和交相关部室、人相关部室、人力资源部备案力资源部备案步骤四步骤四考核期末考核期末，确，确定被考核人的定被考核人的期末绩效分数期末绩效分数，进行充分沟，进行充分沟通通行为规范评分标准行为规范评分标准非班员类非班员类 评分等级 评分项目1分不合格2分欠佳3分合格4分良好5分优秀工作量完成工作的及时性工作结果的有效性工

37、作态度工作中的协调配合被考核人姓名：部门：职位：考核期限： 从至考核人姓名：部门：职位：设计行为规范考核方案的关键是制订合理的评分标准，每个岗位必须由考核双方根据被考核设计行为规范考核方案的关键是制订合理的评分标准，每个岗位必须由考核双方根据被考核人的实际工作情况制订针对此岗位的评分标准人的实际工作情况制订针对此岗位的评分标准*步骤一：在充分沟通的基础上，考核双方确认行为规范评分标准步骤一：在充分沟通的基础上，考核双方确认行为规范评分标准考核双方先制定3分的评分标准，再以此为基准制定1、2、4、5分的评分标准以半年为考核期制定标准步骤一（续）步骤一（续）：在充分沟通的基础上，考核双方根据指标重

38、要性程度：在充分沟通的基础上，考核双方根据指标重要性程度确定指标权重确定指标权重行为规范考评表非班员岗位行为规范考评表非班员岗位指标名称权重(合计100%)绩效评分等级(考核期内月度小结表综合得分）绩效积分（=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明工作量%完成工作的及时性%工作结果的有效性%工作态度%工作中的协调配合%总绩效分数总绩效分数考核期：2004年上半年被考核人考核人签名日期考核期初考核期末总体绩效回顾总体绩效回顾哪些目标已经达到哪些目标还未达到哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响下一考核期内的目标设定下一考核期内的目标设定被考核人姓名：部门：职位：考评期限：考核人姓名：部门：职位

39、：至可根据不同岗位的性质和员工特点给予各指标不同的权重比例依据考核与非班员的工作内容，考核双方于月初完成非班员岗位本月的工作计划依据考核与非班员的工作内容，考核双方于月初完成非班员岗位本月的工作计划工作计划内容工作计划内容时间节点要求时间节点要求工作目标工作目标实际完成情况实际完成情况日常日常工作工作任务任务本月本月特定特定事项事项额外额外工作工作事项事项步骤二步骤二：考核双方在沟通的基础上由被考核人制定月度工作计划：考核双方在沟通的基础上由被考核人制定月度工作计划由领导在月中分配的工作月中突发性工作在月中填写由被考核人在月初和月中填写的内容反映工作或任务完成的具体时间节点 体现完成工作的质量

40、要求，或需要达成的目标依据岗位职责，每月要做的周期性常规工作，在月初填写周期性的工作，但不是每月都发生的，周期超过一个月由上级领导在月初分配的非周期性工作在月初填写行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表 依据非班员的实际工作表表现，考核双方于月底完成对非班员岗位当月工作计划完依据非班员的实际工作表表现，考核双方于月底完成对非班员岗位当月工作计划完成情况的评价成情况的评价工作计划内容工作计划内容时间节点要求时间节点要求工作目标工作目标实际完成情况实际完成情况日常日常工作工作任务任务本月本月特定特定事项事项额外额外工作工作事项事项步骤三步骤三：月末

41、由考核人对被考核人进行月度工作评估小结：月末由考核人对被考核人进行月度工作评估小结月末考核人和被考核人进行沟通后由考核人总结填写行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表 步骤四：步骤四：考核双方依据考核期内每个月的月度小结，对照行为规范考考核双方依据考核期内每个月的月度小结，对照行为规范考核指标评分标准，最终得出被考核人的绩效得分核指标评分标准，最终得出被考核人的绩效得分行为规范考评表非班员岗位行为规范考评表非班员岗位指标名称权重(合计100%)绩效评分等级(考核期内月度小结表综合得分）绩效积分（=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明工作量%完成

42、工作的及时性%工作结果的有效性%工作态度%工作中的协调配合%总绩效分数总绩效分数考核期：2004年上半年被考核人考核人签名日期考核期初考核期末总体绩效回顾总体绩效回顾哪些目标已经达到哪些目标还未达到哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响下一考核期内的目标设定下一考核期内的目标设定被考核人姓名：部门：职位：考评期限：考核人姓名：部门：职位：至考核人在考核期末填写非班员行为规范要点小结非班员行为规范要点小结非班员行为规范在成功实施关键在于考核双方的全程沟通要根据指标的相对于非班员工作的重要程度和其工作相对的薄弱环节来设定权重大小月度工作计划的每项内容应明确工作内容、时间节点、工作要求在进行期末

43、考评时，在绩效积分的结果说明一栏主要对大于或小于3分的结果进行重点解释和说明目录目录 行为规范考核的概念、适用原则和范围行为规范考核的概念、适用原则和范围 行为规范考核实施工作前期进展行为规范考核实施工作前期进展 非班员类行为规范考核流程介绍非班员类行为规范考核流程介绍 班员类行为规范考核流程介绍班员类行为规范考核流程介绍 问与答问与答班组行为规范考核的班组行为规范考核的5 5个关键步骤个关键步骤步骤一步骤一考核期初考核期初班长和班组核心班长和班组核心成员共同制定成员共同制定班组行为规范考班组行为规范考核内容表核内容表步骤三步骤三月底月底班长对日常打分班长对日常打分的结果进行汇总的结果进行汇总步骤二步骤二每日每日班长进行日常记班长进行日常记录和打分，并与录和打分，并与班员