战略成本管理初探(共5页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上战略成本管理初探    自从20世纪50年代末战略的概念提出以来，战略管理日益受到理论界和实业界的重视。经营战略决定了企业的长期竞争优势，使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系，从而决定着企业主要经营活动的成败。战略管理对传统管理的观念和方法都带来了极大的冲击。在观念方面，战略管理提出了新的模式。在传统模型中，管理者们要对年度目标负责，他们通过进行收支决策并不断改善经营管理以期实现目标，而预算这种控制方式使他们更加注意于控制支出及一些数月前订的分目标。因而在传统模型中，控制的目标是让企业的生产经营维持在正轨上

2、。而在新兴模型中，控制目标是使战略视角得以不断展开，因而有一连串（短期、中期、长期）的管理视角循环反映企业的经营，以不断地检验企业的目标、战略、行动方案、预测和经营报告，并与竞争对手的情况和企业过去的业绩加以比较。这种管理视角的核心在于关注企业经营业绩的核心驱动力。这种新兴模型也能够使企业的经营重点向前看，充分利用外部机遇，并通过采用先进的信息系统及早作出决策、采取行动，从而防范潜在的威胁。一、战略成本管理的思想（一）战略成本管理的源流管理思想战略成本管理的源流管理思想，就是成本管理要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容和着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和

3、业务源流。成本发生的基础条件是这三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可以利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象质量标准、劳动者素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、外部协作关系等诸多方面。从成本发生的业务源流来看，成本发生于各项业务过程中，业务发生过程中的成本管理措施对成本管理非常重要，对成本高低和成本管理效果有直接的影响。就时间源流而言，在事前、事中和事后成本管理体系中，事前成本管理尽管涉及到预测、决策和计划等工作环节，但其主要内容是对成本发生的基础条件

4、的规划设计，落脚点仍然在成本发生的基础条件方面。就成本管理的空间形态而言，现代成本管理空间在向两端拓展，一端是成本管理空间在微观层面的拓展，其典型的代表形式是作业成本管理。作业成本管理将成本管理的空间范围由部门、车间、班组延伸到作业等各项具体的活动领域，使成本管理能力得到强化。成本管理空间扩展的另一端是向宏观层面的拓展。成本管理空间的拓展经历了不同的演变阶段，成本管理空间由企业的生产领域扩至企业整体，将成本与决策目标联系起来，将各部门的活动与成本管理联系起来。成本管理的焦点转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度地利用，改变成本发生的基础条件成为这种转变的基础。按照事前、事

5、中和事后成本管理理论，成本管理的重点是事前成本管理，特别是利用技术进步力量降低成本。按照成本管理的职能机制，成本管理分为维持管理、改善管理和革新管理三种，成本管理的重点是革新管理。事前的成本管理主要是工厂的建造、技术改造、新产品的设计和老产品改造过程中的成本管理，这些因素作为成本发生的基本条件和基本构架而存在。成本动因理论使“成本管理就是要管理引起成本发生的原因”这一思想得到明确。企业获取成本优势有两种方法：一是成本管理驱动因素，二是重构价值链。成本管理驱动因素可以取得成本优势，但不一定是成本管理的最佳战略。在成本管理的最佳战略中，重构价值链受到推崇。重构价值链能够提供从根本上改变公司成本结构

6、的机会，为企业利用优势改变竞争基础提供了可能，革新管理理论强调的是，对潜藏于企业经济结构中的结构性成本动因作出选择，立足于业务过程的上游。企业的基本经济结构从成本的角度来看也就是成本发生的基本条件。日本的成本企划的指导思想是“源流管理”和“成本筑入”。从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是“源流管理”。欧美公司通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的市价，再减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用“成本筑入”的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并“筑入”，相当于事前

7、在图纸上规划模拟了一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。改变成本发生的基础条件既是降低成本的战略措施之一，它也代表了成本管理的源流管理思想，是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。（二）战略成本管理的匹配思想战略成本管理的匹配思想是指成本管理战略要与企业基本战略相匹配，成本管理战略要与企业不同阶段的发展相适应，所采用的成本管理战略措施要配套协调。成本管理战略要与企业的发展相匹配。成本管理战略要以企业战略为核心展开，所制定和实施的成本管理战略要有助于企业战略的实施。按照现代战略理论，企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和

8、目标聚集战略的企业。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为成本管理战略，企业战略与成本管理两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚是核心，成本管理战略要有助于差异化的实施和目标聚集。实现差异化和目标聚集需要成本的支持，成本管理不应该以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。成本管理战略还应该与企业在不同发展阶段采用的不同战略相匹配。世界著名的管理咨询公司波士顿咨询集团公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为问题、明星、金牛、狗四个阶段。如产品可以分为问题产品、明星产品、金牛产

9、品、狗产品四个阶段。对应于这四个阶段，企业分别采取四种不同的战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略。1.问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品。企业在这一阶段所采用的战略是建立战略，其目标是扩大企业产品的市场份额。在这一阶段，企业需要大量的资金投入，以便跟上快速发展的市场，并与强劲的竞争对手竞争。这一阶段的成本管理战略应该有一种长远的观点，要根据市场发展前景、竞争对手的状况确定企业产品规模、技术装备水平等；另外，由于产品处于市场拓展阶段，企业可能需要较高的生产成本，成本管理不能忽视这一需要，在成本管理过程中要对这种需要给予充分的满足。2.明星产品是在高成长市场上已

10、经成为市场领导者的产品。企业在这一阶段所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。这一阶段的成本管理要考虑如何采取长期的成本削减措施管理产品成本，降低产品地位等问题。这一阶段成本管理战略的重点转向长期的成本削减。3.金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。在这一阶段，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益，企业所采取的战略是收割战略，企业的目标是尽可能地获取现金回报，尽可能减少追加投入。在这种情况下，企业所采取的成本管理战略应该是快速的成本削减战略，一切可以降低成本和短期措施都将被采用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要成本降低的长期措施，要尽可能压缩各种成本和费用，以最大

11、限度地增加企业的现金回报。4.狗产品是低增长率市场中的低市场份额的产品。这种产品已经没有多少盈利的希望。企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，以退出该产品市场在这一阶段的成本管理过程中，一切成本费用都应该压缩到最低水平，应该避免生产和销售产品最低需要成本以外的一切支出的发生。在成本管理过程中，各种成本管理战略措施之间也应该相匹配，成本管理的组织体系、制度体系、方法体系的设计和应用，要有利于将目标的实现放在首要地位。同时，企业要避免以相互矛盾的措施来削减成本。（三）成本管理措施的融入思想成本管理措施是为实现成本管理目标所采用的方法与手段。成本管理措施如何融合到具体的管理过程中去，使之得到顺利

12、实施呢？这一问题需要通过成本本身的特点与成本管理的特点加以说明。成本是企业经营活动的结果。驱动成本发生的动因是分属不同部门、不同工艺过程的各项业务活动。成本发生于各业务活动的实施过程之中。按照成本动因理论，成本管理改变成本动因，成本动因的变化改变成本。成本管理是管理引发成本的各种业务活动而不是管理成本本身，对成本的管理直观体现为对业务活动的管理。将成本管理措施融入到各部门的业务活动和管理活动之中、将成本管理的理念融入到企业各成员头脑之中的思想，称为成本管理措施的融入思想。这一思想揭示了成本管理行为的一个本质特征，即成本管理是一项需要各部门协同努力的工作，成本管理措施应用机制的建立，优先于成本管

13、理措施与方法本身。成本管理需要具备战略匹配思想，必须从成本发生源流开始，产品成本在设计阶段水平及成本降低起着决定性作用。成本管理必须深入到成本发生的全过程，不断的成本降低和技术改进需要全体员工竭尽全力，成本管理措施应该按照企业的业务活动加以设计。成本管理的方法可以各不相同，但将成本管理的思想、方法、措施等融入企业各层面的各项活动之中才是至关重要的。二、战略成本管理技术方法的应用（一）深入分析企业所处的“战略三角”，制定企业长期发展的战略目标战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势，对于劣势，企业必须从战略高度进行深入地分析并

14、切实加以改进，对短期内不可避免的应努力通过其他办法予以弥补；其次，对顾客状况进行研究，主要是进行充分的市场调查，跟踪市场的消费动态，研究顾客偏好及发展趋势等；再次，研究竞争对手的相关情况，内容包括对手拥有的资源、产品结构、价值链构成、市场占率有及开发状况、研究开发费用的投入状况、战略目标以及合作伙伴等。然后在此基础上，对本企业进行正确的市场定位，以目前所处的竞争地位为起点，注意吸引国内外同行业先进企业的经验和教训，本着高技术、高效益的原则，制定本企业长期发展的战略目标。依据这一目标再制定出一个完整的发展规划，包括项目的引进和开发、产品的创新和升级、人才的引进和培养、资金的融通和利用、机制的建立

15、和健全、科技成果的利用和转化以及市场的占有和开拓等，以充分调动企业各方面的积极性，为最终实现企业的战略目标而努力。（二）综合运用价值链分析法，对成本实行战略性管理对于处在开放与竞争环境的中国企业来说，拓宽成本管理范围、分析整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确自己的成本管理水平，寻找降低成本的途经。因此，企业对成本应实施战略性管理，从战略高度来探求影响成本的各个环节，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游客户和经销商的联结，还应了解竞争对手的成本情况，把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发、设计、生产、销售和售后服务实行全方位监控的过程。作业成本管理和价值链分析法是实现这一目标的有效手段

16、，企业可以加以利用。所谓价值链分析主要是从原材料供应商起，一直到最终产品消费者之间一系列相关作业的整合，是从战略层面上分析如何控制成本。这种分析具有多重视角，如对企业自身价值链分析、对行业价值链分析、对竞争对手价值链分析等等。所谓战略定位是帮助企业在市场上选择竞争手段以对抗竞争对手。企业要对自己所处的内部环境进行周密的调查分析，在此基础上进行行业、市场和产品方面的定位分析，再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的产品、市场和行业中站稳脚跟、击败对手，以获取竞争优势。所谓成本动因，是指导致成本发生的因素。从价值的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释每一个创造价值活动的成

17、本。作业影响动因，动因影响成本。战略成本动因分析把成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因，它们分别属于企业宏观和微观的成本动因。1.分析内部价值链。知识经济使企业生产模式由传统的以产品产量为中心的大批量生产转化为根据顾客需求进行的小批量多品种生产。企业成本管理方法应转变为“以顾客为中心”的作业成本管理方法。作业成本管理的战术考虑是：面向市场需求，以顾客定单为起点，把企业生产分解为一系列作业的集合，并将作业活动划分为增值作业和非增值作业两类。采取行动减少或消除非增值作业，对于增值作业，也要尽可能提高运作效率，减少其资源消耗。企业内部每一项作业的消耗仅根据后一项作业的需求量来决

18、定，从而永久性地降低成本。作业成本管理最合理的运用是它扩展到生产经营的革新领域，对生产经营过程中的关键部分作实质性改进，召唤简化程序、提高质量和增加顾客满意度等。2.分析行业价值链。一是协调、优化与上游供应商价值链的联系，不过这种协调必须要上游供应商通力合作才能实现；二是分析供应商价值链与本企业价值链的关系，探求通过价值链的向上延伸来提高效率和降低成本的可能性。3.积极参与到下游客户的价值链过程。将客户的价值链与自己的价值链锁在一起，可以为企业和下游客户同时提供降低成本的机会。最通常的方式就是为客户提供售后服务。当前产品市场供过于求，企业靠扩张产量增加回报收效其微，惟有参与客户价值链过程还存在较大的获利空间。战略成本管理是全员、全面、全过程的统一，是技术与经济的统一。首先，每一个员工都是成本产生的能动因子，企业的每一个环节，每一个方面都在形成成本，企业的整个生产过程都是成本产生的载体。成本控制