工程采购管理办法(09年修订)(共11页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上工程采购管理办法1. 目的提高采购效益、提升采购效率、规范采购业务操作、降低采购经营风险2. 范围本办法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货（含甲指乙供）、配套工程、维修工程等工程类采购管理业务。3. 术语和定义3.1. 供应商是指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理/咨询、专业承包商、材料设备供应商等产品或服务类供应商。3.2. 采购模式是指根据某类采购产品/服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。万科采购模式包括战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：战略合作是指对于关键的产品/服务，同评估结果为“首

2、选的”及以上的供应商建立的长期、紧密、稳定的合作关系，从双方整体出发，兼顾彼此的利益，使整体的利益最大化的合作。集中采购是指对于标准化程度较高、投送能力和覆盖范围达到一定程度产品和服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥规模优势、实现规模效益的采购行为；战略合作、集中采购以外的采购业务为分散采购。3.3. 年度采购规划是指集团/区域/一线公司每年从全局的角度对战略合作和集中采购进行规划，共同讨论并确定本年度计划进行的各级战略合作及集中采购产品目录。3.4. 采购方式是指根据可供竞争的采购产品/服务的供应商数量的多少而采取的不同采购流程。万科采购方式有邀请招标（含实时竞价，实时竞价是指各投

3、标单位在网上可以且仅能看到相互报价的公开竞价，最终将指定产品/服务委托给最低应价者的采购方式，是邀请招标的一种特殊形式）、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。3.5. 采购寻源是指对于所要采购的产品/服务及其供应商的选择和确认的过程。3.6. 采购策划是指在项目采购实施前，确定采购产品/服务清单和分类，并进行标段划分。3.7. 采购计划是指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品/服务清单，确定各相关部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。3.8. 采购方案是指在具体产品/服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准及采购方

4、式。3.9. 采购决策小组是采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理（适用于区域本部/一线公司）、采购及成本分管领导、采购负责部门经理、成本部经理、项目经理部经理（必要时）、设计管理部经理（必要时）等。4. 采购通用原则4.1. 廉洁奉公原则：所有与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向供应商宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。4.2. 公平公正原则：在选择入围供应商、寻源过程、谈判、决策时必须对所有供应商保持公平，树立并维护公司良好的信誉和形象。4.3. 公开决策原则：采购过程必须有充分的透明度，各部门积

5、极配合、全面沟通、信息共享，所有采购应由采购决策小组集体公开决策，杜绝暗箱操作。4.4. 统一管理原则：施工、材料设备、配套工程、咨询服务、零星采购、维修工程应纳入统一采购管理范畴。4.5. 全过程管理原则：采购管理应覆盖从市场调研、供方考察、认证、供方选择、合作过程管理、合作评估各个方面。4.6. 三权分立原则：采购业务操作应遵循三权分立原则，即项目部、工程管理部或需求部门负责技术标准的制定、成本部门负责制定参考价及评定经济标、采购部门负责全过程商务操作，采购决策小组进行最终决策。4.7. 充分竞争、择优选择原则：应该有资质相同或接近的适量的供应商参与寻源以保证采购具有充分的竞争性，公司应选

6、择最具有竞争优势的供应商合作。4.8. 保密原则：各类采购文件、入围供应商、寻源过程、决策过程、供应商隐私文件、供应商报价、协议合同等，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；也应要求各供应商对自己的报价资料保密，互不串讲。4.9. 一致性原则：采购决策标准必须在采购实施之前，制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。4.10. 集中采购原则：具备集中采购条件的产品/服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。4.11. 信息系统操作原则：本办法适用范围内的采购业务必须在采购管理信息化平台（PDC，Partner Development Cen

7、ter）上进行，以实现集团范围内信息与资源共享。4.12. 可追溯原则：采购全过程资料，包括：供应商管理（认证、评估、绩效改进等）、寻源（采购策划和方案、入围公示、寻源过程、约谈记录、相关会议纪要等）、协议等必须按照要求及时收集、整理、上传和归档，PDC中无记录的应按照书面文档要求管理。4.13. 事前签订原则：应在签订采购合同后安排供应商生产或进场施工。5. 采购系统组织集团采购管理部集团成本管理部区域本部品质管理部一线公司采购负责部门一线公司项目经理部一线公司成本管理部一线公司设计管理部一线公司客户关系中心编制、修订及解释本办法及实施细则负责参与提供意见提供意见组织编制、修订供应商管理体系

8、负责参与提供意见编制、修订及解释区域或一线具体指引审批审批负责区域指引负责一线指引编制、修订标准文本负责参与参与参与采购模式分析负责集团层面负责区域层面负责一线层面参与参与编制、修订区域年度采购规划审批负责参与编制、修订一线年度采购规划审批审批负责参与参与编制项目采购策划负责参与参与编制项目采购计划负责参与参与采购寻源及采购流程管理负责集团采购流程执行负责集团采购工作中的成本分析和成本监督负责区域采购流程执行负责一线采购流程执行参与寻源过程负责一线采购工作中的成本分析和成本监督供应商认证负责集团层面负责区域层面负责一线层面参与参与参与供应商过程评估负责提供意见提供意见供应商后评估负责参与参与参

9、与供应商绩效改进负责参与供应商年度总结负责集团层面负责区域层面负责一线层面提供意见提供意见6. 采购业务框架各个层面的年度采购规划（集团、区域、一线）供应商分类（施工总承包、监理/咨询、专业分包、材料设备供应）供应商管理（认证、动态评估、绩效改进）通过业务分析，确定每种产品/服务适用的采购模式（战略合作、集中采购、分散采购）标准采购流程和标准采购文本（三区域标准合同文本）编制每次采购方案确定采购方式（邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购） 执行采购寻源过程编制项目采购策划和采购计划7. 选择采购模式7.1. 对某类采购产品/服务进行业务分析，根据金额和风险大小确定采用战略合作、集中采购或者

10、分散采购，是提高采购效益和效率的关键。这三种模式的区别和选择要点如下：战略合作集中采购分散采购特点和优点适合风险高、金额大的关键性业务，可实现以下目标：稳定的合作关系，质量有保证、风险可控、充分发挥供应商作用可充分发挥规模效益、降低交易成本，减少经营风险。灵活缺点对供应商及万科的供应商关系管理能力均有较高要求需要进行大量的需求整合工作规模效益差、交易成本高适用业务范围集团采购的产品/服务、区域和一线的施工总承包、装修施工总承包、监理/咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程。除签署战略合作协议之外的其他产品/服务所有业务实施条件限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿。O级战略

11、要求连续合作5年以上且目前正在合作；A级4年；B级3年；C级2年。需求能够被整合、供应商具备相应范围内的生产、运输、安装、配合及售后服务的能力对供应商要求评估为首选及以上等级评估为“可接受的”及以上等级协议期限一年半及以上不超过一年半协议主要内容战略合作的目标、对供应商的要求、双方对于战略合作目标承诺和保证措施、定价原则，（O、A级总包除外）产品或服务标准、服务流程、价格清单具体的产品或服务条款层级O、A、B、C集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、一站式采购采购方式双方友好协商、自愿达成战略合作协议。对材料设备，一旦签署战略合作协议，一线公司直接通过PDC下定单采购。电梯、橱柜、配电箱等

12、无法事先约定项目方案综合价格等的产品以签署分合同的方式进行合作。对于总包、装修总包及监理，战略合作协议签订后，一线公司可以在协议约定范围内通过约谈的方式与供应商直接签署项目合同；也可以通过邀请招标的方式与非战略供应商共同参与竞争。邀请招标、竞争性谈判、直接委托7.2. 采用的采购模式及其涵盖范围应在年度采购规划、项目采购策划和每次采购方案中逐步确定。7.3. 应优先选择集中采购模式，合理使用战略合作模式，尽量减少分散采购。7.4. 不同采购模式严格限定可选择的采购方式。7.5. 战略合作战略合作是为了保证质量、降低风险，对于风险高、金额大的产品/服务采取的一种采购模式，期限至少应为一年半及以上

13、。实施战略合作必须具备以下前提条件：7.5.1. 战略合作的条件：7.5.1.1. O级战略要求双方连续合作达到5年以上（含五年），且目前正在进行合作；A级4年以上；B级3年以上；C级2年以上。7.5.1.2. 总包战略合作价格原则上不高于当地市场价格，每年调整一次市场价格。7.5.1.3. 战略合作在确定合同总价的前提下，签订项目合同后进场施工。7.5.1.4. 供应商评估：在不同层级范围内（集团、区域、公司）同类供应商年度评估总结中为首选及以上。7.5.1.5. 战略合作协议签订时间一年半以上。7.5.2. 战略合作分为不同的层级：7.5.2.1. O级：集团范围内战略合作。7.5.2.2

14、. A级：区域范围内战略合作。7.5.2.3. B级：城市范围内战略合作。7.5.2.4. C级：项目范围内战略合作。7.5.3. 实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：总承包能力、装修房施工能力、工业化技术建造能力、整合供应链能力、履行节能环保等社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善、不断改善产品和服务质量水平、不断优化成本结构、发挥合作规模优势，降低采购价格。7.5.4. 建立战略合作关系之后，必须继续以下工作以保证战略合作达到预期目标。7.5.4.1. 高层互访机制：每个战略合作级别的采购分管领导，每

15、年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，沟通至少应包括对于战略合作目标的回顾和双方改进行动。7.5.4.2. 新业务优先原则：除非出现重大问题导致无法满足要求等特殊情况，在其能力范围内的新业务应首先授予战略合作伙伴。7.6. 集中采购7.6.1. 产品/服务在集团、区域、一线公司等不同范围内分别有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购。7.6.2. 集中采购必须有明确的采购价格清单，协议期不超过一年半。针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品/服务价格的调整机制。7.6.3. 集中采购可分为不同的层级：集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、一站式采购。一站式采购（又称定点采购）是集中

16、采购的一种形式，根据需求情况对具有多种产品供应整合能力的供应商进行集中采购。7.6.4. 集中采购协议中应要求供应商提供最低价（根据协议在全国、区域或城市范围内）承诺。7.6.5. 确定不同层次集中采购原则：集团集中采购供应商应具备全国范围内的生产，配送、安装、服务和施工能力，可覆盖万科各地一线公司的售前、售后服务体系，其产品质量和品牌的认知度在全国范围内得到认可；区域和一线集中采购供应商在不同地域范围内应具备以上原则。8. 制定年度采购规划 8.1. 一线公司采购负责部门根据本公司发展情况，于每年12月31日前组织制定公司下一年度集中采购和战略合作规划（包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品/

17、服务范围），报区域本部审核通过后，区域本部及X区域于1月15日前报集团工程采购与成本管理部批准。8.2. 区域本部采购负责部门根据本区域发展情况，组织制定区域年度采购规划（内容同上），报集团工程采购与成本管理部批准。8.3. 区域本部/一线公司年度采购规划中的施工总承包战略合作规划调整时应及时报批。9. 编制项目采购策划和采购计划9.1. 项目采购工作具体实施前，由采购负责部门组织成本管理部、项目经理部、设计管理部等相关部门进行采购策划。9.1.1. 采购策划内容应包括：项目情况简介、施工进度计划、主要施工项目采购节点计划、项目合同架构体系（总包、分包、材料设备、甲指乙供材料、咨询服务合作等各

18、类合作方式的项目采购合同架构）、总包及关键工程采购方案等。9.2. 根据公司确定的项目开发计划，由采购负责部门组织项目经理部、成本管理部、设计管理部等相关部门编制项目采购计划，应保证计划切实可行。9.2.1. 项目采购计划内容包括：不同采购内容的设计定样及出图时间、目标成本、进场时间、采购方式、采购时间、签约时间、合作范围（标段）、供货周期等。采购计划应为采购过程安排合理的时间以保证采购工作质量；采购计划中确定的时间应在执行中得到保障。9.3. 在采购计划的实施过程中，可根据实际情况对采购计划进行适当调整。10. 编制采购方案10.1. 采购（包括但不限于）在实施前，采购负责部门应编制具体采购

19、方案：包括所有集中采购、施工总承包、装修施工承包、监理、门窗/幕墙工程；其它重要的分散采购业务。10.1.1. 采购方案内容应包括但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包括供应商资源情况、产品应用情况、客户关注的方面、同行开发项目关于该类产品/服务的应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供应能力要求、售后服务要求）、确定合适的采购方式、确定入围供应商并说明选择依据、确定合作单位决策标准的建议、具体采购工作计划安排。10.2. 其它产品/服务应编制简化的采购方案，至少包括：采购方式、供应商入围条件、入围供应商名单并说明选择依据，确定合作单位的原则/标准的建议。11. 差异化的

20、采购方式11.1. 每笔业务的采购方式必须在采购流程启动之前事先确定，与之相应的采购决策标准，也必须在采购实施之前，制定采购策划和采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。11.2. 应根据采购产品/服务的标准化/工业化程度、金额大小、风险高低和潜在供应商数量的多少，选择合适的采购方式。 11.3. 采购方式分为邀请招标（含实时竞价）、竞争性谈判、直接委托（又称单一来源采购）和零星采购。采购方式一旦选定，必须严格按照该方式所规定的流程并通过PDC平台执行，直接委托、零星采购业务可不通过PDC平台执行寻源。11.4. 各种采购方式区别及适用条件见下表

21、。邀请招标竞争性谈判直接委托（单一来源采购）流程复杂性竞争性供应商至少有三家同等条件满足要求的供应商满足招标要求的供应商不足三家；或本表“适用条件”栏中的2）、3）情况下供应商不止一家满足要求的供应商唯一谈判在不改变中标结果的情况下可以谈判可谈判可谈判决策方法综合评审法中标率应不高于50适用条件满足采购要求的潜在供应商资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的；产品/服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的。不适用施工总承包采购。介于邀请招标和直接委托之间：1)满足要求的供应商数量不足；2)方案不可比或者性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小

22、或变化幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。被动直接委托：1）因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供应商处采购，且标的物无替代性；2）因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购的（仅适用于材料设备采购）。主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：1）距上次采购合同签订时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包括跨城市的直接委托）。2）战略合作11.5. 施工总承包采购必须采用工程量清单招标方式，或实施战略合作。11.6. 销售示范区地上建筑面积在：高层20000m2以内、多层小高层15000m2以内、别墅20

23、00m2以内的，可申请采用其他招标方式；因特殊情况需申请其他招标方式的项目（期），须在招标工作实施前报集团工程采购与成本管理部、分管副总裁批准。11.7. 零星采购11.7.1. 对于采购金额小于30万元（含）的产品，可以采用在满足采购技术标准的情况下直接比价的方式确定供应商。11.7.2. 零星采购方式以效率优先、透明规范为原则，故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、采购部门自行管理供应商，采购决策由采购决策小组负责或根据采购决策小组授权实施。11.7.3. 零星采购须说明确定合作供应商的依据，记录定价过程及定价依据，并将过程文件上传PDC平台。11.7.4. 零星采购由采购负责部门经办

24、。11.8. 采购决策11.8.1. 采购按照三权分立原则，由项目经理部负责提出采购要求，由成本管理部负责成本分析或成本监督，制定成本参考价，由采购部门负责采购流程执行和确定供应商修正系数（未合作过的供应商采用品质修正系数，已合作过的供应商采用绩效修正系数），由采购决策小组集体决策。11.8.2. 关于供应商修正系数的具体操作，一线公司应根据实际情况制定补充细则或流程予以明确。11.8.3. 邀请招标采用综合评审法（非综合评分法，不采用打分排序方式），即有效报价乘以供应商修正系数之后最低价中标。.施工总承包可在1.0-1.03之间确定，其它产品/服务可在1.01.05之间确定，表现最优的供应商

25、修正系数为1.0，评估得分高的供应商修正系数应小于评估得分低的。但供应商修正系数应在采购定标原则中明确，并经采购决策小组决策通过；有效报价的认定标准应在发标前确定。11.8.4. 集中采购、施工总承包、装修施工总承包、监理/咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程等评定标原则和修正系数应在截标后开标前经采购决策小组集体确定。11.8.5. 集团、区域、一线公司可通过给供应商建立供方管理月报和合作过程关系档案的方式总结双方合作状况，作为评定修正系数的基础之一。11.8.6. 采用竞争性谈判方式的，供应商修正系数和有效报价的认定标准应在谈判开始前确定。12. 供应商管理12.1. 集团统一的供应商管理体系

26、，包括供应商认证、供应商动态评估（包括过程评估和后评估）、供应商绩效改进、供应商评估年度总结四个组成部分。12.2. 评估指标集团统一，各区域及一线有修改建议时，应通过集团工程采购与成本管理部。12.3. 只有通过认证的供应商，或已经有业务且截止新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供应商，才可以与之进行新的采购业务往来。采购负责部门可根据评估结论，在新的采购方案中，可根据评估情况，确定给予绩效修正系数，系数按照11.8条规定执行。12.4. 无论供应商是否通过认证，所有关于供应商认证的结果都应在PDC平台上传备份，并将认证结果通知供应商。12.5. 所有关于供应商的动态评估，包括过程评

27、估和后评估，都应在PDC平台上进行，以实现集团范围内资源共享。具有垄断性质的直接委托及零星采购供应商可以不进行过程评估。12.6. 供应商评估年度总结与分级管理12.6.1. 一线公司应每年进行一次供应商评估年度总结。根据供应商评估结果，结合公司实际情况及供应商发展战略，对供应商进行分级：超出预期、首选、可接受、限制条件使用、不可接受。12.6.2. 在新的采购业务中，采购负责部门对评级为“超出预期”、“首选”的供应商，可考虑增加对其采购量；对评级为“限制条件使用”的供应商，应考虑减少对其采购量；对评级为“不可接受”的供应商，不得与其开展新的业务往来。12.7. 过程评估由项目经理部负责，后评估由采购负责部门组织，采购负责部门、成本管理部及客户关系中心按相应纬度评估，年度总结由采