企业人力资源管理主要问题分析及对策(共3页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上企业人力资源管理主要问题分析及对策一、国内企业人力资源管理中存在的主要问题分析(一)人力资源规划问题国内企业在进行战略规划时常常忽略人力资源的规划。的确，我国是一个人力资源大国，对企业经营管理者来说，人力资源太容易获取了，所以“人才高消费”比比皆是，根本无需考虑什么人力资源规划。然而，现实情况却是，·国内人力资源的质量是相对偏低的，而人力资源质量又是无法通过数量替代的。据报载，我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才均有相当大的缺口。而且，不同的业务，甚至不同的地域，其人力资源管理的模式和风格是迥异的。这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考

2、虑人才结构的不合理、核心人物的缺乏、组织能力的欠缺，这种状况在传统企业进入高新技术行业时表现得极为突出。究其原因，一方面，自身缺乏良好的机制来吸引适合的人才去掌管业务;另一方面，在质量控制和客户服务方面缺乏实施能力。另外，由于体制及机制还存在弊端，因此，既具备人力资源专业知识又具有经营管理知识的优秀人力资源管理人才非常缺乏。(二)人力资源系统与企业不配套国内企业在建设人力资源管理体系时，往往将其理解成设计一个考核体系、薪酬体系以及长期激励制度等，并喜欢照搬那些大同小异的模式，可又不能和本企业的业务和风格相适应。人力资源管理中每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则

3、，其作用将大打折扣。照搬别人的模式只会使自己的体系混乱，无法形成人力资源竞争优势。(三)现代人力资源观念薄弱目前，国内企业界对人力资源的认识尚属起步阶段，设立人力资源部的企业较少，很多企业也只是在形式上将人事处改成人力资源部，企业还没有真正意识到人力资源发展的战略核心地位。很多企业管理人员现代人力资源观念不强，不适应市场经济条件下的管理方式，用陈旧的观念来做人力资源工作，不是注重员工的发展，而是通过摆弄人来体现其工作的价值。有些企业已经设立了人力资源部，但还是摆脱不了国有企业和事业单位“人事处”的遗风，将人力资源工作神秘化、官僚化。还有些管理人员不了解人力资源在现代企业中的战略地位，仅仅将人力

4、资源工作局限在制度管理甚至是技术管理上，将人力资源等同于简单的劳动，因而，这种人事管理不能在企业的发展中发挥应有的战略作用。有些新设立的企业甚至不设立独立的人力资源管理部门，而由行政人员代理，完全将人力资源等同于一般的行政事务工作。二、提高企业竞争优势的策略(一)国外人力资源管理的经典方法1“抽屉式”管理。在现代管理中又叫做“职务分析”，形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作范围。即不能有职无权，也不能有责无利，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互配合。如果企业要进行“抽屉式”管理，第一步应建立一个由企业各部门组成的职务分析小组，接下来要正确处理企业内部集权与分权的关系，并

5、且围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围，然后填写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。其中最重要的是要考虑考核制度与奖惩制度的结合。2.“危机式”管理。也叫“末日管理”。残酷的市场竞争，即使是像Kodak，eoeaeola，Duban，Ford这样的大企业，也会出现大量的经营亏损。如果一个经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会很快失去信誉，因而也会失去效率与效益。3.“破格式”管理。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。而当大的企业进人低增长和稳定时期后，这种缓慢的提拔制度就

6、不能满足员工的晋升欲望了。20世纪90年代初，日本和韩国企业就开始大力改革人事制度，推行按工作能力、工作成果的有效性来“破格”提升或降职人员，收到显著效果。4.“合拢式”管理。其特点为:既有整体性，又不抹煞个性。强调整体和个体的和谐。企业中的每个成员对公司都会产生使命感，“我就是公司”。决策权下放，让员工自己管理自己。让不同的想法、做法、看法相互补充交流。企业中充满融洽和谐的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。5.“走动式”管理。这是世界上流行的一种管理方式。主要是指企业主管体察民意，了解实情，与员工打成一片，共创业绩。日本经济团体联合会名誉会长光敏夫采用“身先士卒”的做法，接管东芝后，每天巡视工

7、厂与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总是比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。此举感染了员工，士气大振，东芝也取得了更大的成就。(二)提高企业竞争优势的16种人力资源管理实践斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲佛，曾经在其所著的经由人员获得竟争优势一书中，描述了人力资源管理对竞争优势的潜在影响，提出能提高一个企业竞争优势的16种人力资源管理实践:1就业安全感:一种就业保证，任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。2.招聘时的挑选:仔细地以正确的方式挑选合格的雇员。3高工资:工资高于市场所需求的工资，即比竞争者所付的工资还要高。4.诱因薪金:让那些导致绩效和盈利率水平提高了的雇员

8、们分享津贴。5雇员所有权:通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中的所有权和利益给予员工。6信息分享:向雇员们提供有关运作、生产率、盈利率的信息。7参与和授权:鼓励政策的分散化和在控制工人自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。8团队和工作再设计:适用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。9培训和技能开发:为工人提供完成其工作所必需的技能。10交叉使用和交叉培训:培训人们去从事好几项不同的工作。11象征性的平等主义:平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和泊车保留空间之类的行动而做到。l2.工资浓缩:缩小雇员间薪金差别的程度。13内部晋升:通过从处于较低组织层次上的雇员晋升上去

9、填补职务空缺。14长期观点:组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期观点。15对实践的测量:组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。16贯穿性的哲学:让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。(三)通过人力资源管理功能的重组构筑人力资源竞争优势1人力资源管理的获取功能。包括招聘、面试、选拔和委任。人力资源获取功能在人力资源系统运转过程中，处于企业人力资源“输人环节”。人力资源获取功能的发挥直接影响人力资源的“先天”素质。只有“先天”素质提高，“后天”的各种功能，如培训、激励、开发就会发挥出事半功倍的效果，以同样的投资取

10、得更高的收获。2.人力资源管理的整合功能。主要目的是使招收的职工了解企业的宗旨和价值观，并使之同化为他们自己的价值观，从而培养员工对组织的归属感和责任感。企业作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态发展过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也随之处在不断变化的过程中。如何使员工能长期地积极地为企业发展服务，而不至于随着企业的变动、成长而发生人心离散，这是企业文化建设的目标所在，也是人力资源整合功能的目标所在。3.人力资源保持和激励功能。保持和激励，就是通过各种奖励政策和方法，增加员工的满意感，使员工安心和积极地工作。21世纪，社会对知识和智力资本的需求，比以往任何时代都强烈。资本疯狂地追逐人才，企业人才之战硝烟四起，再加上知识工作者择业自由权的增大，每个企业都面临着人才流失风险和人力资本风险。留住人才，保存企业实力已成为企业的首要任务。但是，企业简单地靠“筑坝”防止“跳槽”的手段已经不能奏效，即使能“生拉硬扯”地“扣住人才”，但只能是分留住人身留不住人心”。为此，企业必须建立有特色的激励机制。4.人力资源的控制和调整功能。企业不仅要把人