在银行大零售业务工作会议上的讲话

1、在银行大零售业务工作会议上的讲话认清形势与时俱进全面深入推动转型 谱写大零售业务发展新篇章 今年是我行五年规划实施的第二年， 也是内外部 形势面临深刻变化、 大零售业务发展机遇与挑战并 存的一年。下面，我就全面深入推动大零售业务转 型，为全行业务发展做出新贡献谈几点意见。一、积极探索，主动作为，大零售业务实现良性 发展依托全行转型的战略要求， 大零售业务快速健康 发展取得良好经营业绩。我行于20XX年合并重组后，面对的市场环境发 生了很大变化， 继续依靠原城商行时代一枝独秀的 公司业务将难以支撑未来长远的发展。 针对这一形 势，总行审时度势，及时提出了全行转型的战略要 求，制定了大力发展零售业

2、务和中间业务的发展策 略，通过调整优化业务结构、 收入结构、客户结构， 着力提高我行市场竞争力和发展潜力。五年来，大 零售业务作为全行业务转型的重点， 取得了快速健 康的发展。截至XX年底，全行储蓄存款余额亿元， 较20XX年增长年20XX全行个人贷款余额亿元， 较%了亿元，增幅增长了 254 亿元，增幅 %；累计发放信用卡万张， 累计销售各类理财类产品亿元， 累计创造个人中间 业务收入亿元， VIP 客户达到万人，优质客户达到 万人；累计完成点拆、并、迁、建、改 366 家，投 放自助设备XX41台，自助银行点覆盖率达到 92% 个人上银行客户数达到万户， 逐步夯实了大零售业 务发展基础，增

3、强了大零售业务发展后劲。把握经济社会发展大趋势， 走出一条具有自身特 色的零售业务发展道路。五年来， 全行大零售条线紧紧把握住中国经济社 会新一轮发展的趋势， 特别是抓住了居民投资消费 需求爆发的良好机遇，顺应潮流，积极探索，走出 了一条具有自身特色的发展道路。 一是充分发挥一 体两翼的发展策略，突出以个人资产业务为龙头， 特别是大力发展个人住房贷款业务， 奠定大零售业 务的效益基础，同时，深入挖掘内部客户资源，通 过实施交叉和联动营销， 带动银行卡业务和财富管 理业务的发展， 从而实现大零售业务三位一体的全 面发展。二是全面推进零售业务下沉，着力提升点 产能。针对分支行零售业务基础薄弱、点产

4、出偏低 的局面，通过实施全员发动、 公私联动、产品拉动、 专业促动、渠道推策略， 引导分支行积极拓展市场、 争揽客五动动的户，促进点产能提升。截至 XX年底，全行均储蓄 存款达亿元，较20XX年增长%理财类产品均销量 从无到有， 已达到 5700 万元。三是围绕客户需求， 加快品牌建设和产品创新， 在较短时间内改变了我 行成立初期零售产品匮乏的局面， 形成了完整的零 售业务产品线。个人贷款业务方面，在及时贷品牌 下，创设了房屋贷、汽车贷、助学贷、旅游贷、消 费贷、经营贷、存抵贷、卡易贷等个人贷款品种， 并研发了创业贷、 村官贷、惠农贷等特色贷款品种， 在助推民生金融方面形成了自己的特色。 财富

5、管理 业务方面，在聚宝财富品牌下，先后推出了理财产 品、保险、国债、基金、信托、贵金属等产品，理 财类产品销售额逐年大幅攀升。银行卡业务方面， 在享优汇品牌下， 针对客户个性化需求在完善标准 卡品种的基础上，开发了联名卡、支付卡、彩照信 用卡、易贷卡等创新产品；配套卡产品开发了电话 分期、账单分期、PoS分期、大额分期付款业务， 成功投产了支付宝信用卡快捷支付业务， 荣获了 XX 年度中国最佳信用卡产品大奖等多项殊荣。 四是加 强渠道建设，初步形成了立体化、全天候的多元渠 道体系。物理渠道方面，通过新设点的建设和存量 点的改造， 基本建立了全行物理渠道的统一外部形 象体系，省内点拆、并、迁、建

6、、改完成率达 页 22 共 页 3 第到 92%，客户体验得到提升，点服务能力和辐射力 大为提高；机构布局得到极大优化，省内实现了地 市和县域全覆盖，三类地区点占比由成立初期的 52%：22%：26%达到 55%：22%：23%；省外完成了全 国三大经济圈布局，点数量已达 20 家。在电子渠 道建设方面，先后完成了电话银行、电视银行、上 银行的开发，推出了虚拟商铺项目，支付宝卡通、 快捷支付、腾讯 qq 财付一点通业务陆续开通，电 子渠道业务交易量和交易额迅速增长， 柜面业务迁 移率稳步提高， 为全行业务转型发挥了重要的战略 性作用。持续推进改革创新， 基本形成一整套比较完善的 零售业务经营管

7、理体系。五年来，大零售条线积极创新，勇于改革，不断 健全经营管理体系， 促进条线经营管理水平得到较 快提升。一是按照专业化分工、集约化运作、扁平 化管理的流程银行要求， 依托个人信贷和信用卡在 线审批系统，完成了全行个人信贷和信用卡审批、 放款等中后台职能从各分支行剥离上收总行统一 运作的改革，打造了专业性、垂直性、独立性的审 批体系，实现了前台前移、中台上收，后台集中的 前中后台有效分离的管理模式， 构建了全流程经营 管理架构，运营效率大为提高，风险控制得到有效 加强。二是对信用卡业 务和渠道建设中大量非核心的操作类业务采取了 外包方式，充分发挥了社会专业化分工作用，有效 提高了前线营销服务

8、能力和中后台精细化管理水 平。三是积极推进理财中心和客户服务中心建设， 全面推行客户分层服务管理， 从陆地和空中两个维 度做好客户服务工作。截至 XX年底，建设依附点 式理财中心 149 家，理财中心的均个人金融资产是 全行均的倍，均 VIP 客户数是全行均的倍，各类产 品营销和客户的拓展维护工作取得良好成效； 客户 服务中心坚持沟通创造财富的服务理念， 以量化管 理为抓手，向广大客户提供空中服务，充当我行与 客户沟通联系的桥梁，截至 XX年底，客户服务中 心累计电话呼入量1354万通，人工接听量 XX2万 通，有力提升了我行客户关系管理水平。四是强化 专业队伍培养，打造了一支零售业务主力军。

9、截至 到XX年底，拥有cFP/AFP/EFP资格的金融理财师 达到 644 人；持有基金、保险、理财从业资质的员 工达到 4058 人。以上成绩的取得，来之不易，凝聚了全行上下尤 其是零售条线同志们的大量心血、智慧和汗水。当 然，在充分肯定成绩的同时，我们也应该清醒地看 到自身存在的问题和不足， 特别是站在大零售业务 实现跨越式发展新起点的高度去思考， 我们还有很 多需要提高 页22 共 页 5 第 和完善的地方，集中体现在以下三个方面： 一是以客户为中心的服务理念还没有真正落到 实处，客户体验较差。和同业相比，我们在点转型 的力度上还是欠缺， 大多数点还是仅仅为客户提供 简单的存取款结算服务

10、， 距离为客户提供综合金融 服务和一揽子解决方案的金融连锁百货店的要求 还有很大的差距； 零售客户关系管理系统的功能只 是停留在简单的业务数据汇总统计和资讯发布， 还 不能实现通过系统中客户产品覆盖率和购买金额 深入分析挖掘客户需求， 从而有针对性地进行客户 营销；客户分类服务工作还流于表面， VIP 客户在 产品、服务方面和大众客户的差异性不大，未能体 现出特色化；对理财经理、大堂经理专业队伍的重 要性认识不足，许多点没有配备大堂经理，无法进 行厅堂客户的识别和引导， 一些理财经理没有做到 专职专岗，在专业序列、绩效考核等方面也没有充 分引导发挥他们维护拓展客户的积极性。二是对目标客户的定位

11、还比较模糊。 我们江苏银 行究竟需要发展哪一类的目标个人客户？是单一 储蓄存款客户还是个人金融资产类客户？据统计， 随着居民投资多元化和基金、理财、保险等新兴渠 道的迅速年底XX银行业个人存款在总存款中的占 比已由发展，的50虾降到XX年底的43%面对这样的大环境， 拓展单一储蓄存款类客户的难度越来越大。 在这种 情况下，应该转换思路和策略，以重点拓展客户的 个人金融资产为导向，实现客户量质提升，既扩大 理财类产品销售规模，又有效带动储蓄存款增长。 但我们在这一点上到现在为止应该说还不是很明 确，另外，公司零售联动不够，我行许多公司客户 的中高管人员却还不是我们的零售客户， 从而导致 我们在建

12、立客户营销服务体系、 策划营销方案等方 面的针对性还不强。三是总分支行间的信息传递和协调还比较欠缺， 整个业务经营特别是产品组织、创设、营销、销售 还未形成体系，持续发展的能力不足，一级对一级 的传导、推动力度还需要进一步加强。比如，我们 在研发新产品和制定产品营销方案时， 更多的还是 针对某一项产品或业务，而不是将财富、个贷、银 行卡各个板块进行有效整合创设组合式产品和一 揽子营销方案， 客户的产品覆盖率和粘性也难以得 到提高。二、认清形势，正确研判，把握大零售业务发展 新机遇20XX 年是形势复杂的一年， 对于我行零售业务的 发展也是极为重要的一年，纵观 20XX年的市场环 境、同业动态、

13、监管政策和我们自身的情况，应该 说，我 页 22 共 页7 第 们面临的机遇和挑战并存，能否认清形势变化，顺 应变化，把握机遇，将成为我行大零售业务实现跨 越式发展的关键因素。当前我们发展大零售业务的有利条件很多， 一是 随着国内居民收入增加和生活水平改善， 他们的需 求也越来越多样化、个性化，这为零售银行的发展 提供了良好的机遇。据统计，到 XX年底，已有超 过 27%的市场家庭步入了中产阶层，这部分客户群 体无论是中高端理财需求还是消费融资需求， 都很 旺盛。尤其我们江苏省是全国经济强省，第四大富 人集中区，省外几家分行所在地也都是国内经济最 为发达的地区，有更多的客户资源可以被挖掘、被

14、开发。二是监管要求的需要。这里面有两层意思。 一方面随着监管部门对银行的资本约束和风险管 理引入动态拨备率、流动性覆盖率、杠杆率等指标, 并提升了资本充足率的要求，监管要求可以说是越 来越全面、量化和精细化，在这种情况下，银行再 依赖传统的高资本消耗的发展模式已经难以为继 了。这就决定了银行只有尽快转变业务发展模式、 大力发展资本消耗低、风险分散的零售业务和中间 业务，才是一条可以持续发展的道路。另一方面， 监管部门近年来重点强调的加强公众金融服务产 人员配置、等要求在渠道建设、关注民生金融、 品研发、政策支持等方面加大力度，这也是从一个 侧面引导银行重视零售业务， 是有利于促进零售业 务发展

15、的。三是经过前五年的基础建设，奠定了我 们行的大零售业务发展基础，品牌、产品、渠道、 系统、队伍、流程等各个方面都形成了较为完善的 体系，基础平台已经搭建起来，为下一步的发展创 造了良好的条件。我们当前发展零售业务面临的最严峻的外部挑 战就是激烈的市场竞争， 随着零售业务的重要性和 发展前景日益凸显，越来越多的银行业金融机构、 非银行金融机构甚至是非金融机构都纷纷参与到 对零售市场的竞争中来。 首先是各家银行不断加快 业务转型步伐， 加大对零售业务的资源投入和客户 争夺。不止是国有银行和股份制银行，和我们同处 于城商行阵营的北京银行、南京银行，这几年在零 售业务发展的推动力度也很大。例如北京银

16、行，在 XX年就提出了进行零售银行业务战略的深层次转 型，具体措施包括：打造社区银行，推动点从交易 结算型向营销服务型转变； 量身打造定位于为中小 企业主和个体工商户提供紧急融资平台的个人经 营性贷款专属产品短贷宝，并以其申请简易、担保 多样、一次授信循环使用、资金到账速度快等特点 迅速占据市场； 先后成立了中荷人寿保险 页22 共 页9 第 公司和北银消费金融公司， 搭建了零售业务发展大 平台。其次是一些新兴的非银行企业，例如一些互 联公司、第三方支付公司、私募基金、信托公司、 财富中介机构等近年来的蓬勃发展，不可小视。互 联公司和第三方支付公司凭借其技术优势和先入 优势，抢占市场份额，对银

17、行的支付结算和银行卡 业务形成极大的挑战；私募基金、信托公司、财富 中介机构机制灵活，紧贴市场和客户需求，产品研 发效率高，竞争力强，瓜分了大批银行中高端客户， 其对银行零售业务的冲击仍将扩大。未来零售业务发展前景是广阔的， 我们上面谈到 的各种竞争力量的加入恰恰也证明了这一点， 正因 为各方都意识到零售市场是一座富裕的金矿， 因此 大家都积极参与其中，尽力争夺。时不我待，全行 零售条线同志务必要认清形势，抢抓机遇，充分发 挥自身优势， 以坚定的信念和饱满的热情积极参与 到竞争中去， 推动我行大零售业务发展再上新台阶！ 三、着眼未来，加快转型，为推动全行发展做出 新贡献下一阶段， 我行大零售业

18、务发展的总体要求是加 快转型，提升贡献，重点是继续加快推进零售业务， 加快点转型，进一步提升市场占有率、投入下沉 产出率、行内贡献率、条线安全率，使我行成为城 市商业银行中的一流零售银行。借这个机会，向全 行大零售条线提几点期望和要求。1. 强化战略意识，明确自身定位。 经过五年的发展， 我行的大零售业务发展已经站 在一个新的起点，下一步怎么走，全行大零售条线 的同志面对当前的形势，首先要树立战略意识，要有前瞻性的战略眼光， 要站在促进全行发展的高度 去看零售业务的发展。 金融脱媒对于商业银行的影 响日益明显；利率市场化进程的加快推进，将使银 行存贷利差收窄。因此，全行要在继续依托公司业 务的

19、基础上，抓紧时间，把握机遇，主动进行结构 调整和业务转型，做大做强零售业务，改善我行的 客户结构、业务结构和收入结构，使我们在未来的 市场格局中占据有利位置。具体来说，一是要明确 定位。江苏银行合并重组以来，经过几年的快速发 展，已经成为一家立足江苏、辐射全国的中型综合 性银行，无论是当下的形势还是未来的长远发展， 都要求我们既要继续发挥传统优势， 把公司业务做 好，更要大力发展零售业务， 形成江苏银行大公司、 大零售两大支柱业务，这也是我们源于城商行，高 于城商行的具体体现。目前，江苏银行的品牌在市 场上已有了一定的影响，远高于当初的城商页22 共 页11 第 行，为做大做强零售业务创造了良

20、好的条件。零售 业务发展有自身的特点，需要长时间的积累，转型 推进也有一个较长的过程。因此，全行对于发展零 售业务、 实现转型的战略定位必须咬定青山不放松。 二是要做好规划。 各行要在总行大零售业务发展五 年规划的指引下，制定明确的发展规划。我们行既 有由老十家城商行转变而来的分行， 也有合并重组 后新设的省内分行， 还有在国内发达地区设立的分 行，每家分行都应根据自身情况，因地制宜，找到 最适合自己的发展路径，确定未来的发展蓝图。要 在对过去几年发展进行总结的基础上， 明确发展目 标，明确发展策略，明确具体举措， 明确实施步骤， 踏踏实实地推进以转型为导向的零售银行体系建 设。五年来，我们各

21、家分行的零售业务发展逐渐发 生分化，彼此之间差距很大，其中一个很重要的原 因就是有无规划。 有规划的分行按照自己的目标和 进度稳步推进，后劲十足，业绩蒸蒸日上；没有规 划的分行脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，业务发展 追求表面化、短期化行为，垒大户，冲时点，基础 工作严重滞后，导致现在举步维艰。所以，规划工 作对于未来发展的引领作用十分重要， 希望大家高 度重视。三是要配置资源。各行要根据零售业务发 展战略和规划进行人、财、物各方面的资源配置， 一方面是要增配资源。零售品牌的宣传传播、专业 人员的培育和引进、 IT 系统的建设优化、 产品的营 销推广、 VIP 客户增值服务平台和专家服务平台的 搭

22、建等等， 这些方面要根据业务发展的需要适度加 大资源的投入； 另一方面还要做好资源的优化配置， 要对资源的投入产出特别是均、 人均产出进行经济 评价，防止只管投入、不管产出的倾向。比如点建 设，要坚持优生优育原则，不能只管生，不管养， 出现点投入巨大但缺少产出的现象。 某些地区的点 长期以来日均业务量不到 100 笔，值得反思。2. 强化转型意识，提升价值贡献。下一阶段，全行大零售业务仍然要加速发展，提 升贡献。这里讲的提升，既要在零售自身的基础上 提升，也要在行内占比上提升，还要在市场份额上 提升。要实现上述目标，必须继续全面深入推进转 型。一是要实现理念转型。理念转型首先是在思想 上高度重

23、视，统一认识，以科学发展观为指引，坚 持全面、持续和转型发展，认识到发展零售业务的 重要性，这是零售转型的基础。只有思想观念到位 了，才有可能在各项具体工作中全心全意支持零售 业务。理念的转型很重要，过去，我们经营零售业 务一向习惯于把发展储蓄业务、 拓展储蓄客户放在 首要位置。现在形势发生了 页22 共 页13 第 变化，由于客户的理财需求多元化、通货膨胀率的 上升等因素， 整个银行业的储蓄存款在总存款中的 占比下滑。在这种形势下，如何发展储蓄业务？同 业在这方面已经改变了策略，就是以攻为守，另辟 蹊径，通过大力发展理财业务，提高理财产品的市 场竞争力，吸引他行客户，维护存量客户，吸收客 户

24、闲置和沉淀资金，推动储蓄业务的发展。如果我 们还不及时转变理念， 仍然一味地采取传统的方法 去拉储蓄，甚至是被动地去保，只能失去更多的客 户，储蓄存款也会流失得更快。其实我们行在这一 方面也已经有了实证的经验。XX年，全行销售了 266 亿元理财类产品，但是我们的储蓄存款在严峻 的形势下仍然取得了较快的增长。 这就充分说明发 展理财业务和发展储蓄业务并不冲突，相反，是有 利于促进储蓄业务的。二是要推动点转型。我行零 售业务发展的一项最宝贵的资源就是我们的点优 势，特别是省内的点资源，XX年底已经达到447 家。几年来，我们的点产能有所提升，但和同业相 比，还是偏低，资源优势还远远没有得到充分的

25、利 用。大家都知道，点是银行进行零售产品销售和个 人客户拓展维护的第一渠道， 银行点产能也是衡量 一家银行零售业务整体发展水平的重要指标。 如果 我们的点转型工作能够进一步推进， 我行大零售业 务的局面将会有一个新的改观。 点转型的目标是要把点转 变为产品营销及理财规划服务型的金融连锁百货 店。其中关键的举措是要建立科学的点营销机制， 要改变目前大多数点单兵作战、各自为战的局面， 对点所有员工的工作职责重新梳理定位， 制定标准 化的客户营销服务流程，实现团队集体营销，集众 人之力提升点产能。当然，这也要求在绩效考核、 流程优化方面进行相应的改革： 要配套建立科学化、 差异化的绩效考核机制， 充

26、分体现绩效考核的激励、 奖惩作用，而不能吃大锅饭，搞绝对平均，为了求 太平，导致不公平；还要继续推进点流程再造和柜 面流程优化，提高点业务处理效率，进一步释放前 台人员生产力， 为实现点全员营销制造良好的氛围。 三是要推进管理转型。 管理转型的核心就是提高总、 分行零售条线管理人员的经营管理能力。首先，在 总行零售条线工作的同志要提高管理能力， 因为总 行是引领全行发展的，是必须有原创性思维的，这 个层面决定了在总行工作的干部员工必须达到业 内最高标准和行内最高水平。其次，分行零售条线 的同志也要提高经营管理能力，特别是在传导、推 动、落实方面，要有清晰的思路和切实可行的举措。 几年来，全行大

27、零售条线各级管理人员的管理水平 有了一定的提升，但客观地说，和现 页22 共 页15 第 实的要求相比，差距还很大，由于各种因素所限， 相当多的同志的经营管理能力偏弱， 希望能尽快加 以改变，通过条线管理效能的提升，加强一级对一 级的指导、支持、服务和保障，带动全行大零售业 务快速发展。同时，要建立条线总分支行各层级之 间的信息传导和反馈机制， 加强总分行和基层一线 的互动沟通， 借以促进各项政策措施更具针对性和 有效性，帮助一线解决实际困难。3. 强化全局意识，加强多方联动。零售业务不是单靠零售条线自己单打独斗就能 完成的事业，而是需要人力、财务、资金、营运、 科技等行内各个部门的协同配合和

28、鼎力支持。 所以 零售条线要强化全局意识， 绝不能单纯站在零售的 角度办零售，自我封闭，而是一定要站在全行的大 局去思考、组织，要保持开放的心态，善于有效整 合行内乃至行外的各项资源，加强多方联动。一是 要加强部门联动。 这主要体现在两个方面： 一方面， 当前银行零售业已进入财富管理时代， 其特点就是 由向客户提供单一产品发展为提供一揽子金融服 务。现在有的同业已经推出了客户综合签约服务， 客户与银行签约后， 银行可以向客户提供一系列的 产品服务， 进行方案营销产品包项下的一站式金融 服务我行去年推出的， 营销，也是体现这个含义。今后我们还要加快这方 面的创新， 这就需要零售条线加强和其他部门

29、的联 动，加快新产品研发和已有产品的包装组合，不断 丰富完善零售产品体系，满足客户多元化、个性化 需求。另一方面，零售条线要认真研究与公司、小 企业条线的联动发展机制问题， 通过加强部门联动， 依靠不依赖，实现零售业务批发做，带动代发薪、 理财类产品销售、 VIP 客户拓展、信用卡发卡等业 务发展。特别是我行大公司条线的客户中有为数众 多的个人中高端客户资源，在拓展信用卡业务时， 如何以这部分客户为目标群体进行渗透， 针对其个 性化需求，通过合理的授信方式、授信额度提供高 品质服务，实现精准营销，值得大家思考。同时， 零售业务也要反哺公司业务， 要发挥零售客户基数 庞大和服务渠道众多的优势，

30、扩大公司业务可辐射 范围，为公司客户提供公司产品 +零售产品的一站 式金融服务，实现条线之间的良性互动，提高业务 综合回报。二是要加强上下联动。总、分行零售条 线也要加强联动， 总行要加大对分行的帮扶和支持 力度，对分行的重大项目、重要营销活动要积极关 注，要解决好创新与合规的关系，对分支行的一些 创新思维和建议不能以违规为借口简单地加以否 决，而是要站在分支行角度，换位思考，主动出谋 页 22 共 页 17 第 划策、寻求解决方案，为分行排忧解难。例如，刚 刚投产的贴星工程项目，就是总行立足现状，由信 息科技部对现有系统进行优化改进后， 帮助点柜面 人员识别 VIP 客户、 从而提高厅堂营销

31、效率的有效 案例；在理财产品的营销管理中，总行也要在产品 批次安排、档期衔接、定价设计等方面加强和分支 行的联动沟通，使理财产品发行更加贴近基层、贴 近市场、贴近客户需求。同样，分行也应该站在全 行的角度，为总行献计献策，提供商机线索、项目 资源、先进经验和发展建议。 三是要加强内外联动。 我们不仅要自己造船出海， 还要善于整合利用外部 的力量和资源， 借船出海。要继续加强与基金公司、 保险公司、贵金属公司的合作，实现价值链互补， 完善我行的零售业务产品线， 还可以与之策划联动 方案，吸收其公司存款；可以考虑与招商银行等同 业建立银银合作关系，代销其理财产品，扩大我行 理财产品供应规模，实现双

32、赢；要进一步加大外围 拓展力度，通过与政府机构、学校、社区、特色市 场等的合作联动，深入挖潜，不断发掘新的业务增长点。4. 强化服务意识，落实合规风控。我行从合并重组以来就一直强调以客户为中心 客户的需求、 现在形势的发展、 提高客户服务水平， ， 监管的要求都对我们的服务提出了更高的标准。 可 以说，银行的经营理念已经从以前的存款立行、贷 款立行向服务立行转变， 服务的优劣将决定一家银 行未来的发展成败。一是要狠抓队伍建设。服务质 量高低取决于员工素质， 对大零售业务来说关键是 客户经理、理财经理、大堂经理几支队伍的服务品 质，因为是他们每天面对千百位客户。现在同业都 非常重视理财经理和大堂

33、经理队伍的建设， 大多数 银行都建立了理财经理专业序列， 每个点确保有一 名专职理财经理，北京银行、上海银行已经逐渐在 每个点配备两名理财经理； 中国银行业协会去年下 发的中国银行业营业点文明规范服务星级管理办 法中明确要求，每个营业点必须至少配备两名大 堂经理等服务引导人员， 有些银行已经按这样的标 准去做，比如招商银行，每个点不仅有大堂经理， 还配备了大堂副理。 通过理财经理和大堂经理这两 支队伍的配备，有效实现点的客户分流、识别、引 导、营销服务。相比之下，我们这一方面差距还很 大。下一步，要按照监管要求， 加快专业序列建设， 首先把几支队伍的规模和点覆盖率做上去， 同时要 加强培训和考核，提高他们的专业服务水平，使他 们真正发挥作用。二是要加快创新驱动。大零售条 线要加强创新力度，提高服务能力。要加快产品