《开发部门经理职责》ppt课件

1、开发部部门经理职责2021年4月19日部门经理职责纲要n部门经理职责n管理行为要项n目的管理浅析n讨论部门经理岗位职责图部门经理岗位职责图部门经理岗位职责概述开发部部门经理是开发部的指点者、管理者。指点那么领人，领人那么领心；管理那么管人，管人那么管事。部门目的目的根据：部门年度目的以公司整体目的为中心，紧紧围绕公司开展目的而制定。部门经理制定部门目的时应该站在公司开展战略高度，对部门本年度的开展在宏观上进展把握，推进企业整体整体开展。目的内容：按照功能区分，部门经理主要关注目的为研讨开发目的、财务目的和人事目的，其次销售目的等。目的分解：将部门的目的分解为一系列的子目的，并将子目的按照缓急轻

2、重和其中逻辑关系和制约条件进展排序。人员选择：选取适宜人员去完成相应目的。近期目的立刻去做的：选择“脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的员工。中期目的假设隐假设现的：选择“有胆有识，敢想敢干的员工。远期目的决议企业走向的：选择“立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的员工。目的传达：作为部门经理的一个重要职责就是把上司的要求传达给员工，把员工的需求反映给上司，成为高级管理层和员工之间的一个缓冲器。目的管理：透过目的及规范之规划、执行、考核、改善员工及部门地绩效成果，并关注员工才干与心态的开展。部门方案方案频度：根据公司开展战略要求，部门经理在季度末/月底拟订本部门季度、月度任务方案,并上交总经

3、理审批。方案内容：包括部门一切工程的软件开发方案、人力资源方案、费用支出方案、质量管理方案、信息发布方案等。方案分解：针对部门整体方案，组织审定部门工程开发产品开发及效力流程，各项考核规范，引导工程经理确立工程目的或引导部门员工确立个人目的及达成方案由月目的分解周方案、日方案。方案更改：根据环境变化对部门方案作出调整；严重偏离目的或者目的曾经不可实现时甚至终止原方案，此时应重做方案。市场支持技术支持：配合市场部门开展任务，向市场部门提供必要的技术支持。合同签署：参与合同的洽谈、制定和审核任务，对公司所签合同有关软件技术部分的工期、技术方案等方面提供技术支持。合同验收：配合工程开发组以及市场部门

4、在软件工程的实施及工程验收过程中协调开发人员与用户之间的沟通任务。工程管理需求调研：在需求调研中，配合工程经理进展需求调研任务，并对生成的需求调研报告进展审核评定。进度控制：会同工程经理组织设计开发任务，控制开发进度。测试会同工程经理共同审核工程组内部测试方案。文档明确文档编写的种类及格式，对工程组需求生成的文档进展质量、数量和时间控制，并组织召开评审会。协调维护：会同工程组担任软件工程的后期维护任务。售后效力：会同效力部提供售后效力。质量控制集成测试：担任组织软件工程的集成测试任务，对软件产品的质量担任。产品包装：会同相关部门担任公司软件产品的包装任务。流程规范：软件开发过程规范的制定，CM

5、M。部门规范：制定适宜于部门及工程实践情况的软件工程方法，并指点开发组予以实现。部门经理日常管理日常管理组织建立：部门经理享有部门内部人事调配权，须做好招人留人育人等任务。为部门员工提供良好的任务气氛、处理部门员工后顾之忧、提升部门向心力、凝聚力打造一支富有战斗力的精英团队是部门经理的又一重要职能。人事调配：合理分配部门内的人力资源，合理地将他们按需调配到相应岗位。人事招聘：恳求招聘：部门经理根据工程开展，如需扩展人员时应向行政提交人员招聘恳求在招聘恳求表里详细标注招聘要求、人数、到岗时间及其它相关阐明。招聘面试：面试人员由公司一致安排初试，合格后由部门经理复试；最终与行政部协商确定录用与否。

6、员工培训：定期组织部门员工培训学习，处理员工任务中存在的问题；全方位提升员工本身价值。经过培训可以在部门内部发掘本身潜力，有利于部门凝聚力提高和人力资源本钱的降低。气氛营建：营建良好的任务气氛；组织员工参与拓展训练、旅游、体育活动等各种方式的休闲活动，促进部门员工间的相互了解。组织管理：担任部门员工岗位职责的调整，考评员工的绩效并据实提出奖罚意见；开发流程、制度的执行和优化。 。沟通管理：协调协作：担任组织本部门任务职责范围内与外部单位的联络、协调和沟通任务；协调部门成员间的协作、本部门同其它部门的协作。意见沟通：担任向上级总经理反响任务的有关情况和信息，协调部门成员同公司管理层的意见沟通。发

7、布信息：搜集信息，作为部门信息发布的一致接口对部门内外发布。发布给上司以下信息必需让指点了解：与公司市场竞争力相关的重要运营信息、曾经得到的能够会让上司措手不及的信息、所预见的能够发生的艰苦问题、得到的他以为能够对公司有用的，无法从其他渠道获得的信息。发布给部门员工将工程进度、工程风险等信息发给发布给销售部和上级主管。人员监视：为充分利用人力资源，提高任务效率必需做到对部门员工任务情况及时、准确地了解；同时这为绩效考核奠定了信息根底，为提高绩效提供决策支持。数据化管理：监视一切部门员工及时录入每天任务情况及客户资料等信息，到达数据化管理，以有效提升任务效率。按时提交日/周/月/季度/年度报表。

8、人性化管理：对于部门员工的任务完成情况、部门区域环境卫生任务，部门任务气氛等部门情况，部门经理应做到有效引导、监视到位、适时鼓励。了解每位部门员工的思想动向，关怀员工生活，从细节做起。绩效考核：设定基准：设定绩效衡量基准。数据管理：日常绩效数据信息搜集、录入、管理。绩效评价：根据基准和数据信息进展相应绩效评价。绩效改善：绩效面谈和绩效改善知识传承：担任部门工程总结、分析报告任务。定期进展工程分析、总结阅历、找出存在问题，提出改良意见和建议，为公司指点决策提供分析报告或综合分析资料。每个工程留下的相关资料部门经理应分门别类归纳分析，为公司知识传送奠定根底。费用审批：作好部门的费用估算和开支方案，

9、在日常管理时部门经理对部门整体开支情况和经济目的进展监控。质量监视：对部门的软件开发产质量量、系统维护质量进展监视。部门经理职责纲要n部门经理职责n管理行为要项n目的管理浅析n讨论管理行为要项概述部门经理的管理行为按管理对象可以分为3类，概述如下：管理事情市场才干方案才干方案执行才干知识资源利用管理员工人才培育员工鼓励沟通/协作才干管理组织流程/制度执行与优化行为要项之市场才干市场才干要项定义：对公司客户需求以及竞争对手坚持高度的敏感和关注，并经过不断发掘和满足内外客户需求来为公司发明商业价值。行为要求：市场导向：及时捕捉市场信息，了解行业开展趋势，准确把握内外部客户需求；以“客户需求为导向推

10、进部门业务任务的开展，并确保任务结果能满足内外部客户的需求。竞争认识：时辰关注相关产品/业务及管理方法在市场上的运用/运用情况，了解分析竞争对手的最新动态，努力提高产品/业务和管理方法在市场上的竞争优势。行为产生物包括但不限于：客户称心度调查报告市场信息报告产品/业务运用报告竞争对手信息报告质量管理、本钱控制、供应商等行为要求：了解行业开展趋势产品/业务及管理方法能满足客户需求了解竞争对手形状产品/业务和管理方法行为要项之方案才干和执行才干方案才干要项定义：根据上级要求和实践任务需求，制定合理的团队任务目的与方案。行为要求：制定目的：参与制定上层级目的，担任制定所辖团队的目的目的必需详细性、衡

11、量性、可达性、关联性和时限性，并将既定的目的转化为可衡量的业绩目的和行动方案。目的分解：与下属共同将团队方案分解成可执行的、明晰的阶段任务方案；督促下属制定相应的个人任务方案月/周方案，工程/活动方案等，设立监控点和控制基线，充分思索质量、本钱。行为产生物包括但不限于：上级部门年度任务方案/运营方案个人任务方案月/周方案、工程/活动方案行为要求：目的详细性、衡量性、可达性、关联性和时限性目的转化为可衡量的业绩目的和行动方案方案设立监控点和控制基线，充分思索质量、本钱、进度。方案执行才干要项定义：根据任务目的与方案，组织、调动、配置任务资源，合理分解/分配任务义务，对下属任务进展有效的指点与监控

12、；不断总结阅历与教训，促进任务绩效的继续改良。行为要求：资源组织：目的与方案，组织、调动、合理配置人、财、物、信息等各项资源。方案检查：可以采用管理工具任务进度表、活动检查表等有效跟踪下属任务进展形状，发现偏离及时采取措施并在必要时及时调整方案，以促进方案的有效执行。总结改良：对方案完成情况成果和缺乏进展总结和评价，提出绩效改良目的和措施并贯彻执行。行为产生物包括但不限于：任务进度表、活动检查表调整后的任务方案任务总结报告行为要求：合理配置资源。发现偏离方案时及时采取措施，并在必要时及时调整方案。提出绩效改良目的和措施，并贯彻执行行为要项之知识资源利用知识资源利用要项定义：加强知识和阅历的积累

13、与共享，注重业务相关数据/信息的搜集、整理、分析与通报。行为要求：文档建立：注重文档建立任务，经过案例库、数据库、信息文档的规范化建立等方法实现知识资源的继续积累。阅历共享：鼓励并组织下属将所获得的知识与阅历在团队内部共享和交流，并注重将胜利的阅历向相关业务领域推行，让其他人学习自创或防止同样的错误。行为产生物包括但不限于：案例库数据库信息文档行为要求：有案例库、数据库、信息文档；经过某种方式实现了共享团队内、相关领域他人自创行为要项之人才培育和员工鼓励人才培育要项定义：洞悉下属的优点和短板，经过提供培训、指点，让下属承当挑战性义务和轮岗等方式不断提高下属的才干。行为要求：人才甄选：掌握常用的

14、面试方法和技巧，能根本准确地判他人才的知识和任务技艺能否符合岗位要求，严厉按照公司的程序和规范挑选人才。气氛营造：营造良好的学习气氛，自动推进员工培训和自我学习，促使员工学以致用，在实践任务中不断改良绩效。下属培育：擅长发现下属的有缺陷，有针对地安排义务和岗位，培育下属的才干。行为产生物包括但不限于：培训记录表才干提高的下属面试过的人员员工鼓励要项定义：客观公正地对下属进展考核评价，擅长利用各种物质鼓励手段、精神鼓励手段，最大限制地调动下属的积极性。行为要求：用人得当：可以基于才干和潜质任用下属，使得团队成员能优势互补，充分发扬所长。评价客观：基于客观现实和评价规范对下属进展考核评价，并经过继

15、续性的绩效辅导和沟通协助其实现不断的绩效改良。鼓励得当：对下属的良好任务表现及时给予表扬和一定，对于出现的错误择机进展批判或提出建议，充分调动下属的任务积极性，鼓励其挑战更高的目的。行为产生物包括但不限于：下属KPI下属绩效考核沟通表行为要项之沟通协作才干沟通/协作才干要项定义：掌握多种正式与非正式的沟通方式与技巧，擅长化解下属成员间的矛盾与冲突；与周边部门/团队的协作关系融洽，不断提高效力质量和客户称心度。行为要求：客户导向：对内部/外部客户的需求坚持剧烈的关注和敏感性，积极呼应客户提出的要求和建议，及时反响结果，不断评价客户称心度并继续改良效力质量。内部沟通：在团队内部建立了正式和非正式的

16、沟通渠道如正式的例会/总结制度、考核结果反响、日常交流等，与下属之间的信息畅通；内部成员之间出现协作问题时，能充分倾听各方心声，站在公正立场上化解矛盾与冲突。上级沟通：自动向上级汇报任务形状，提出合理化建议，促使任务问题可以得到及时反映与处理。行为产生物包括但不限于：正式例会/总结制度考核结果反响日常交流部门称心度调查报告合理化建议行为要项之制度执行与优化流程/制度执行与优化要项定义：宣传、学习、执行已公布的规章制度/流程；在执行过程中留意察看实践效果，发现问题后及时向责任单位反响并提出改良建议。行为要求：流程/制度宣传：经过宣传、培训等方式，推进团队成员了解并贯彻执行已公布的流程与制度。流程

17、/制度执行监控在团对内：及时监控、检查所辖团队成员执行相关流程/制度的形状，确保团队成员严厉按照流程/制度规范开展任务。流程/制度优化：分析流程/制度的执行效果，总结执行过程中发现的问题，提出优化改良建议并参与流程/制度的优化改良。流程/制度执行监视在业务领域内：及时监视相关业务领域流程/制度执行情况，发现其中出现的问题，并反响给相关部门。行为产生物包括但不限于：培训资料培训记录表优化改良建议行为要求：提出优化改良建议下属/团队成员没有违反流程/制度的案例部门经理职责纲要n部门经理职责n管理行为要项n目的管理浅析n讨论ACTIONPLANDOCHECK沟通与鼓励沟通与鼓励绩效考核绩效考核目的设

18、定目的设定行动展开行动展开绩效改善绩效改善目的管理图目的在管理上的意义：目的是发明绩效的目的。目的用来整合资源与团队协作。目的用来激发个人的志愿和才干，激发自主性与发明力。激发组织与个人望共同方向目的前进。使得管理成果可见。作为打造有竞争力团队的工具。目的管理图目的管理与公司的关联目的管理目的管理公司愿景公司愿景公司战略公司战略部门目的部门目的KPIKPI 组织消费力组织消费力职业生涯开展职业生涯开展与与IDPIDP薪酬收入薪酬收入组织开展组织开展任务說明任务說明薪资制度薪资制度 Individual Individual Development Plan Development Plan岗位

19、职级岗位职级目的管理难点推进目的管理的难题推进目的管理的难题经理与员工经理与员工高层主管高层主管目的设定目的设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境思維方式思維方式不愿挑战不愿挑战抗拒排斥抗拒排斥缺乏资讯缺乏资讯设备工具缺设备工具缺企业文化企业文化愿景模糊愿景模糊缺乏战略缺乏战略短少决心短少决心缺目的体系缺目的体系分层分责不明分层分责不明无奖惩作法无奖惩作法太难或太易太难或太易不详细不详细缺乏挑战缺乏挑战不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI目的不当目的不当沒有数量化沒有数量化 管理难点目的管理的步骤l目的管理体系展开6步骤公司愿景与战略公司愿景与战略Step1. Step1. 设定目的设定

20、目的Step2. Step2. 设定衡量基准设定衡量基准Step3. Step3. 方案行动方案方案行动方案Step4. Step4. 绩效考核绩效考核Step5. Step5. 绩效面谈绩效面谈Step6. Step6. 绩效改善绩效改善目的管理之设定目的(1)设定目的目的分类依对象分：组织目的、部门目的、个人目的。依功能分：销售目的、财务目的、人事目的、研讨开发目的。依价值分：创新目的、改造目的、维持目的。依性质分：任务目的、才干目的。如何设定目的目的思索的出发点问题导向：看得见的问题、待发掘的问题、前瞻性的问题顾客导向：从顾客的需求分析、从市场趋势分析竞争导向：目前竞争情势分析、如何发明

21、优势愿景导向：从公司整体利益思索、从未来愿景方向思索生长导向：检讨自我才干瓶颈、思索自我生涯开展设定目的的途径由上而下 Top Down由下而上 Bottom Up上下双向共同研讨设定目的的smart原那么：详细性Specific：What(做什么)、Why (为什么做) 、Who (谁担任) 、When (什么时候做) 、Where (在哪里做) 、How (如何做) 、How much(做多少)衡量性(Measurable)：运用数字加以量化：营业额、利润、费用、本钱；期限、次数、天数、速度；良品率、次品率、回收率。将不易衡量的对象予以量化：员工士气、客户称心度、公司笼统利用流程展开步骤，

22、衡量各阶段之检核点。可达性(Attainable)：按照本身的才干条件、按照内外部可运用的资源、根据市场开展情势、区分阶段按步实施。关联性(ReleVant)：公司、部门、个人目的相连结；目的彼此不冲突。时限性(Time-based)：设定目的完成期限；在目的执行过程，设置中间检核点；依不同时间设定阶段目的年/月/周目的在管理上的意义：目的是发明绩效的目的目的用来整合资源与团队协作目的用来激发个人志愿和才干目的设定表格(见以下图)目的管理之目的设定表格图目的设定思索表格图法展开目的思索出发点关怀焦点描画目的期望列出问题导向顾客导向竞争导向愿景导向生长导向目的管理之设定衡量基准设定衡量基准目的设

23、定的简单公式制定主要的绩效目的KPI如何制定KPI数值从整体目的及上司要求来决议从可行性分析来规划参考过去的数据与阅历考量部门间的协调协作程度建立可衡量的基准值定出主要绩效目的工程个数、工程本钱、工程收入、客户称心度、减少人事流动率、人员技艺提升度、开发流程改善etc.设定KPI数字Value：参考过去数据和阅历从整体和部门情况而定定出时间期限 Deadline 目的重要度权重 Weight 制定衡量方法：自我衡量专人衡量投入产出比任务进度管理定出主要定出主要绩效目的绩效目的 KPI KPI 设定设定KPIKPI数值数值ValueValue订出订出 时间期限时间期限DeadlineDeadli

24、ne目的目的重要度权重重要度权重(Weight)(Weight)+ + + +目的管理之方案行动方案方案行动方案方案技巧廓清方案目的搜集确凿资料针对现实思索拟订方案方案下决策与整合拟订方案运用系统图法展开行动方案详细案例如以下图所示规划资源列举可用资源清单列举资源可用时间列举工程需求资源及时间资源陈列组合评价方案Smart原那么专家评价降低客户赞扬率降低客户赞扬率5 51.分析客户赞扬的三大缘由2.2.建立客户赞扬反建立客户赞扬反响系统响系统3.3.加现场改善加现场改善1-1.人为忽略之对策1-2.机器不良之对策1-3.流程破绽之对策2-1.反响信息系統化2-2.有效沟通会议3-1.遵守开发规

25、范3-2.现场指点目的管理之绩效考核绩效考核绩效考核三层面投入面绩效考核考核意义：强调人员自我要求部份。只需找对人，绩效表现就会好。考核内容：以人格特质如勤快、忠实、矫捷等与才干例如管理才干、表达才干等为主。常用的考核方式：才干评核、性格评核。考核范例：好的初级开发人员具备的特质包括：勤劳、协作性強等过程面绩效考核考核意义：有些任务需强调消费过程的正确性时，员工在任务过程中的努力多寡即是最好的绩效考核目的。考核内容：以员工任务过程中之行为、努力情況与任务态度为主。常用考核工程：职务執行态度考核。考核范例：维护阶段的员工举动符合规定按步就班，对客户的效力态度良好。产出面之绩效考核考核意义：有些任务不易获得投入或过程资料時，产能的多寡即可做为客观的绩效考核目的。考核内容：以客观的产出资料為主。例如：工程实践回收款项、部门营运利润。常用考核工程：业绩评核、客户称心率。考核范例：部门年度实践收入、部门年度合同签署额。绩效考核要素部门运营本钱部门产