战略管理与决策

1、第第 二二 章章战略管理与决策战略管理与决策Planning and DecisionPlanning and Decision 战略管理与决策战略管理与决策战略管理战略管理决策决策企业战略含义企业战略含义战略的基本问题战略的基本问题企业战略管理的含义企业战略管理的含义战略管理的过程战略管理的过程战略的类型战略的类型决策的涵义决策的涵义决策的类型决策的类型科学决策的程序和步骤科学决策的程序和步骤决策方法决策方法案例 -海尔的腾飞海尔的腾飞 崛起与发展：崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立

2、的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。“名牌战略名牌战略”：中国第一品

3、牌：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初

4、步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1. 名牌战略阶段名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段多元化战略阶段在1992年到1998年的多多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘

5、活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张

6、瑞敏荣居第26位。著名的英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！ 分析：分析海尔的内部环境和外部

7、环境状况。分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。 企业战略的涵义战略的基本问题战略管理的涵义战略管理的过程战略的层次战略的类型一、企业战略的涵义及其特点一、企业战略的涵义及其特点在我国，在我国，“战略战略”一词古有之，先是一词古有之，先是“战战”与与“略略”分分别使用。别使用。“战战”指战斗和战争；指战斗和战争；“略略”指筹略、策略、指筹略、策略、计划。在计划。在左传左传、史记史记中，已使用中，已使用“战略战略”一词。一词。战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。谋略。辞海辞海中对战略一词的界定是：中对战略一词的界定是：“对战争全

8、局对战争全局的筹划和指挥。它依据敌我双方的军事、政治、经济、的筹划和指挥。它依据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。的准备和运用。”在西方，战略一词来源于希腊文在西方，战略一词来源于希腊文“StrategosStrategos”，其含，其含义是义是“为将之道为将之道”，英语，英语“Strategy”Strategy”即由此而来，也即由此而来，也是一个与军事有关的词。是一个与军事有关的词。简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书将战将战略界定为：略界定为：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科在战争

9、中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。学与艺术。”随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地应用于军事之外的领域，人们又逐渐赋予战略一词以新应用于军事之外的领域，人们又逐渐赋予战略一词以新的含义。的含义。第一节第一节 企业战略概述企业战略概述企业战略的涵义企业战略的涵义把战略一词引入到企业管理中来，形成企业战略这一概念，产生于20世纪60年代的西方国家。在此之前，在某些企业中虽然也存在类似谋划的活动，但使用的概念不是企业战略，而是长期计划、公司计划、企业政策等术语。把战略与企业经营结合起来的代表人物是美国管理学家安德鲁斯（K. Andre

10、ws）、钱德勒（A. D. Chandler）和安索夫（H. Ansoff）等人。那么，什么是企业战略（Business Strategy）呢？目前尚没有一个统一的定义。以安德鲁斯为代表广义的企业战略：以安德鲁斯为代表广义的企业战略：“战略是目标、意战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。的经营类型。”以安索夫为代表狭义的企

11、业战略：以安索夫为代表狭义的企业战略：企业战略是贯穿于企企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线共同经营主线”，决，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（1 1）产）产品与市场范围；（品与市场范围；（2 2）增长向量；（）增长向量；（3 3）竞争优势；（）竞争优势；（4 4）协同作用。协同作用。明茨伯格（明茨伯格（H. H. MintzbergMintzberg）的）的5p5p s s战略是一种计划。战略

12、是一种计划。战略是一种计策（谋）战略是一种计策（谋）战略是一种模式。战略是一种模式。战略是一种定位。战略是一种定位。战略是一种观念。战略是一种观念。企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。特点：全局性、科学性、风险性、竞争性、 纲领性、 相对稳定性战略的基本问题战略的基本问题企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。前及未

13、来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。这可以分成以下三个基本问题：这可以分成以下三个基本问题： 企业的业务是什么？企业的业务是什么？这需要说明企业目前到底在这需要说明企业目前到底在做什么事，从入而引起对于现状的思考。做什么事，从入而引起对于现状的思考。 企业的业务应该是什么？企业的业务应该是什么？这需要说明企业未来要这需要说明企业未来要做什么事，从而引发对于目标的思考。做什么事，从而引发对于目标的思考。 为什么

14、？为什么？这需要说明企业对于当前业务与目标业这需要说明企业对于当前业务与目标业务描述的依据是什么，从而引发对于企业存在理务描述的依据是什么，从而引发对于企业存在理由的思考。由的思考。战略的基本问题战略的基本问题从战略管理实践的角度看，在回答企业战略的三个基本问题从战略管理实践的角度看，在回答企业战略的三个基本问题时，不仅要阐明企业存在的理由，更重要的是要为企业存在时，不仅要阐明企业存在的理由，更重要的是要为企业存在理由的实现提供可行的思路、方法与途径指导，从而在现状理由的实现提供可行的思路、方法与途径指导，从而在现状与目标之间架起桥梁，并为企业从现状走向目标提供可行的与目标之间架起桥梁，并为企

15、业从现状走向目标提供可行的操作建议。操作建议。对于一个具体的企业来说，其存在的理由不在于对于一个具体的企业来说，其存在的理由不在于“赚钱赚钱”这这样一个对每个现实社会中的人都承认的理由，关键在于说明样一个对每个现实社会中的人都承认的理由，关键在于说明企业为什么能够赚钱。要说明企业为什么能够赚钱，必须考企业为什么能够赚钱。要说明企业为什么能够赚钱，必须考虑顾客为什么需要企业以及企业能为顾客做点什么。按照这虑顾客为什么需要企业以及企业能为顾客做点什么。按照这个思路来讨论企业的存在理由，才能真正抓住问题的本质。个思路来讨论企业的存在理由，才能真正抓住问题的本质。回答战略基本问题，不仅要关心结果，同时

16、要关心过程，这回答战略基本问题，不仅要关心结果，同时要关心过程，这是由企业经营者作为人的本质所决定的。做企业如做人，对是由企业经营者作为人的本质所决定的。做企业如做人，对于企业存在根本理由的不同认识与考虑，会导致两种起点不于企业存在根本理由的不同认识与考虑，会导致两种起点不同的因果循环（竭力追求企业最大私利和提供顾客和社会最同的因果循环（竭力追求企业最大私利和提供顾客和社会最好的产品或服务）。好的产品或服务）。企业战略管理的涵义企业战略管理的涵义企业战略管理的关键词不是企业战略而是动态的管理，企业战略管理的关键词不是企业战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的它是一

17、种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理：就是企业管理人员确定组织的长期经营：就是企业管理人员确定组织的长期经营发展方向，制定战略目标，根据组

18、织外部环境和内部条发展方向，制定战略目标，根据组织外部环境和内部条件，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实件，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。注意点：（程。注意点：（1 1）它是一个全过程的管理；（）它是一个全过程的管理；（2 2）它不）它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。态管理过程。企业战略管理的作用提高

19、企业对外部环境的适应性。突出战略在管理实践中的指导作用。提高企业的各种资源利用效果及其协同效果。战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。二、战略管理的发展过程二、战略管理的发展过程 1 1、传统的战略管理思想、传统的战略管理思想2 2、竞争战略理论、竞争战略理论3 3、核心竞争力理论、核心竞争力理论4 4、超越竞争的新战略管理模、超越竞争的新战略管理模 式与发展式与发展 第二节、企业战略分析与规划战略管理的过程：战略管理的过程：战略规划战略规划规定企业使命确

20、定企业目标分析企业的外部环境分析企业的内部条件选择战略类型设计战略方案战略方案的评价与决策一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚决相信，及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚决相信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信念，这是一切经营政策和行动的前提。其次，必须始终固的信念，这是一切经营政策和

21、行动的前提。其次，必须始终如一的坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或如一的坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。 IBM IBM 前董事长前董事长 华森华森 企业宗旨：即企业宗旨：即企业生存的目的和原因，企业生存的目的和原因，用以说明本企业与其他同类企业的企用以说明本企业与其他同类企业的企业目的的陈述。本质上反映了企业最业目的的陈述。本质上反映了企业最高管理层的价值观，并被广大职工所高管理层

22、的价值观，并被广大职工所接受，成为企业决策和判断成败得失接受，成为企业决策和判断成败得失的最高准则。的最高准则。分析和生成宗旨宗旨的思路我们希望我们的公司成为什么样的公司？我们希望我们的公司成为什么样的公司？如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为什么样？什么样？我们希望人们如何看待我们？我们希望人们如何看待我们？对我们来说，什么是最重要的价值？对我们来说，什么是最重要的价值？如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？值，并得到顾客的认可？分析和生成宗旨宗旨的思路 德鲁克的观点管理：任务、责任和

23、实践管理：任务、责任和实践我们的企业是什么？我们的企业是什么？ 谁是我们的顾客？谁是我们的顾客？ 顾客在哪里？顾客在哪里？ 顾客买些什么？顾客买些什么？ 顾客考虑的价值是什么？顾客考虑的价值是什么？我们的企业将会成为什么样子？我们的企业将会成为什么样子？顾客尚未满足的需求是什么？顾客尚未满足的需求是什么？我们的企业应该是什么我们的企业应该是什么? ?IBM means service. IBMOur business is service. AT&TQuality is job 1. FordQuality, Service, Cleanliness, Values. McDonald

24、sTo be the best corporation in the world Motorola. GE:GE:若无法取得产业第一或第二的位置若无法取得产业第一或第二的位置, ,立刻退出立刻退出South West Airline:”South West Airline:”用相当于汽车的票价用相当于汽车的票价: :满足满足顾客对短程旅行的需求顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:Wal-Mart:天天超低价天天超低价MotorolaMotorola公司：公司：我们的基本目标与责任我们的基本目标与责任“让顾客完全满意让顾客完全满意” 基本信念：尊重员工基本信念：尊重员工诚实诚实 目标：目标：

25、1 1、增加全球的市场占有率、增加全球的市场占有率 2 2、最优秀的人才、最好的营销活动、最高、最优秀的人才、最好的营销活动、最高的技术能力、最优质的商品、生产、服务；的技术能力、最优质的商品、生产、服务； 3 3、最高的经济效益、最高的经济效益 实现手段：实现手段：1 1、66质量质量 2 2、缩短总生产周期的时间、缩短总生产周期的时间 3 3、商品和制造的领先地位、商品和制造的领先地位 4 4、提高利润、提高利润强生公司：本公司的信条强生公司：本公司的信条 首要责任：对医生、护士、病人、母亲及其使用和利首要责任：对医生、护士、病人、母亲及其使用和利用我们的产品和服务的消费者负责。用我们的产

26、品和服务的消费者负责。 第二责任：对在全世界并肩工作的全体员工负责。第二责任：对在全世界并肩工作的全体员工负责。 第三责任：对我们生活、工作的社区和全世界的公众第三责任：对我们生活、工作的社区和全世界的公众负责。负责。 最后责任：对公司的股东负责。最后责任：对公司的股东负责。狭窄的和合适的企业宗旨定义比较狭窄的和合适的企业宗旨定义比较合适的宗旨合适的宗旨狭窄的宗旨狭窄的宗旨公公 司司我们出售希望和美丽我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们提供能源我们经营娱乐我们经营娱乐我们提供舒适的气候我们提供舒适的气候我们生产化

27、妆品我们生产化妆品我们生产复印机我们生产复印机我们生产化肥我们生产化肥我们出售石油我们出售石油我们生产电影我们生产电影我们生产空调器我们生产空调器1、化妆品公司、化妆品公司2、复印机公司、复印机公司3、化肥厂、化肥厂4、石油公司、石油公司5、电影厂、电影厂6、空调器厂、空调器厂 战略目标：是企业在一定时期内，按照企战略目标：是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。经过努力预期达到的理想成果。 彼得彼得 德鲁克：德鲁克：基本目标层次

28、基本目标层次获利能力获利能力生产率生产率社会责任层次社会责任层次 公共责任公共责任市场战略层次市场战略层次革新革新市场信誉产品市场信誉产品 结结 构构 层层 次次物质资源和财力资源物质资源和财力资源经理的绩效和态度经理的绩效和态度目标的构成：目标的构成：战略分析工具工具一：宏观分析：工具一：宏观分析：PESTPEST分析分析工具二：行业分析：五力模型工具二：行业分析：五力模型工具三：行业分析：价值链工具三：行业分析：价值链工具四：微观分析：波士顿矩阵工具四：微观分析：波士顿矩阵工具五：微观分析：通用矩阵工具五：微观分析：通用矩阵工具六：综合分析：工具六：综合分析：SWOTSWOT分析分析工具七

29、：效果分析：平衡计分卡工具七：效果分析：平衡计分卡宏观分析：四大环境因素PEST 经济环境 Economics 政治法律环境 Politics 技术环境 Technology 社会文化环境 Society企业企业政治政治/ /法法律环境律环境内容：社会制度；执内容：社会制度；执政党的性质；执政党政党的性质；执政党的方针政策和法令的方针政策和法令。研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家

30、和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。 经济环境经济环境内容：经济周期、内容：经济周期、GDPGDP趋势、利率、通货膨胀趋势、利率、通货膨胀失业率、能源供给、成本失业率、能源供给、成本研究经济环境目的：分析经济周研究经济环境目的：分析经济周期、利率、行业成本等因素对企期、利率、行业成本等因素对企业调整中、短期发展战略具有不业调整中、短期发展战略具有不可忽视的作用可忽视的作用社会文社会文化环境化环境内容：居民教育程度与文内容：居民教育程度与文化水平；宗教信仰风俗化水平；宗教信仰风俗习惯；审美价值观念。习惯；审美价值观念。研究社会文化环境目的：企业产品

31、最终要投放到研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为就会变得就会变得“一相情愿一相情愿”，导致经营失败，导致经营失败技术环境技术环境内容：技术水平、技术内容：技术水平、技术要求；技术进步；技术要求；技术进步；技术开发投资与重点。开发投资与重点。研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争中脱颖而出，都依赖于对技术发展

32、研究的重视中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视自然环境自然环境内容：地理位置、气候条内容：地理位置、气候条件及其变化、资源状况件及其变化、资源状况。如何分析西部开发中的环境保护问题？如何分析西部开发中的环境保护问题？医药工业的PEST分析：政策与法律环境政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（度和非处方药（OTCOTC）的管理制度。的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。疗制度。我国加入我国加入WTOWTO以后，中成药产品的出口前以后，中成药产品的出口前景将发生变化。景将发生变化

33、。医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代物替代物新加入竞争者的威胁新

34、加入竞争者的威胁供应者的供应者的讨价能力讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对替代产品或服务对产业带来的威胁产业带来的威胁产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争产业现有企业间的竞争现有竞争者的竞争现有竞争者的竞争竞争者数量与规模竞争者数量与规模 - -众多的、势均力敌的竞争者众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化增长速度变化产品差别化程度产品差别化程度企业多样性企业多样性生产能力利用生产能力利用固定成本比例固定成本比例退出障碍退出障碍替代品的威胁替代品的威胁替代品的价格替代品的价格替代品的性能替代品的性能转换成本转换成本潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁成长前景成长前景规模经济规模

35、经济学习或经验曲线学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本品牌忠诚或转换成本资本要求资本要求分销渠道或关键投入分销渠道或关键投入品品政府政策政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者预期报复购买者议价能力购买者议价能力买方相对集中买方相对集中买方在渠道方面居于买方在渠道方面居于垄断地位垄断地位买方无转换成本买方无转换成本买方形成可信的后向买方形成可信的后向一体化威胁一体化威胁买方拥有全面的信息买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商议价能力供应商相对集中供应商相对集中供应商的产品居于垄供应商的产品居于垄断地位断地位供应商形成可信的前供应商形成可信的前向一体化威胁向一体化威胁供应商产品有差别或供应商产品有差别或

36、已建立了转换成本已建立了转换成本 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。 环环境境分分析析机遇机遇组织结构组织结构威胁威胁优势优势隐忧隐忧一般环境一般环境营运因素营运因素企业文化企业文化 外部环境外部环境内部环境内部环境任务环境任务环境SWOTSWOT分析表分析表 优优势势与与劣劣势势潜在优势潜在优势潜在劣势潜在劣势设计良好的战略？设计良好的战略？强大的产品线？

37、强大的产品线？宽的市场覆盖面？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？良好的营销技巧？品牌知名度？品牌知名度？研发能力与领导水平？研发能力与领导水平？信息处理能力？信息处理能力？不良战略？不良战略？过时、过窄的产品线？过时、过窄的产品线？不良营销计划？不良营销计划？丧失信誉？丧失信誉？研发创新下降？研发创新下降？部门之间争斗？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？公司控制力量薄弱？机机会会与与威威胁胁潜在机会潜在机会潜在威胁潜在威胁核心业务拓展？核心业务拓展？开发新的细分市场？开发新的细分市场？扩大产品系列？扩大产品系列？将研发导入新领域？将研发导入新领域？打破进入堡垒？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？寻

38、找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？为进入设置堡垒？被兼并的可能？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？经济形势的下滑？劣势劣势优势优势机会机会威胁威胁扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略机会机会- -O O机会机会- -O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1

39、12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势- -S S优势优势- -S S弱势弱势- -W W弱势弱势- -W W威胁威胁- -T T威胁威胁- -T T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会克服弱势克服弱势利用机会利用机会克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势利用机会利用机会发挥优势发挥优势利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWTSWOTS

40、WOT矩阵是制订战略矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同的组合。SWOTSWOT矩阵是制订战略矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结

41、果将基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。列四种不同的组合。 机会 威胁优势 弱势 最佳状态机不可失果断迎战调养生息微观分析：波士顿矩阵波士顿矩阵：产品组合分析波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展 波士顿矩阵：理想环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务 资金 地位微观分析：通用矩阵GEGE认为：认为：企业能否有所作为，有多大作作为

42、，取决于以下企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：两个要素：市场吸引力市场吸引力：（：（需求旺盛吗？）需求旺盛吗？）竞争的地位竞争的地位：（：（自知之明吗？）自知之明吗？） 市场吸引力市场吸引力高高 中中 低低 强强 中中 弱弱 竞争地位竞争地位成长成长渗透渗透发展发展投资投资有选择有选择发展发展/投投或剥或剥小投小投大收大收选投选投细分细分有限发有限发展展/节或节或剥剥收获收获现金现金控制控制收获收获 快撤快撤行行业业吸吸引引力力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且公司拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*集团在行业内的竞争能力集团在行业内的竞争能力高高中中低低

43、低低中中高高物流港口银行* * *证券*保险*公路集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运* * * *房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来* 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业* 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三

44、大类战略层次战略层次公司层总体战略事业层经营战略A事业层经营战略B事业层经营战略C研究与开发战略 生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 1 1、公司战略、公司战略 主要有以下几个重点：主要有以下几个重点： （1 1）、企业使命的确定）、企业使命的确定 （2 2）、战略事业单位的划分及战略事业的发展规划）、战略事业单位的划分及战略事业的发展规划 （3 3）、关键战略事业单位的战略目标）、关键战略事业单位的战略目标 2 2、竞争战略、竞争战略 主要有以下几个重点：主要有以下几个重点： （1 1）、如何贯彻落实企业使命）、如何贯彻落实企业使命 （2 2）、事业部面临的机会与威胁等外部分析）、事

45、业部面临的机会与威胁等外部分析 （3 3）、事业部面临的优势与劣势等内部分析）、事业部面临的优势与劣势等内部分析 （4 4）、确定事业部发展的战略目标）、确定事业部发展的战略目标 （5 5）、确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措）、确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施施 3 3、职能战略、职能战略 主要有以下几个重点：主要有以下几个重点： （1 1）、如何贯彻落实事业部发展的战略目标）、如何贯彻落实事业部发展的战略目标 （2 2）、职能战略目标的论证及其细分化。）、职能战略目标的论证及其细分化。 （3 3）、确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。）、确定职能战略

46、的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 （4 4）、战略实施中的风险分析和应变能力分析）、战略实施中的风险分析和应变能力分析 战略选择战略选择 1、公司战略：、公司战略：n 一体化战略：一体化战略：前向一体化，后向一体化前向一体化，后向一体化n 多样化战略：多样化战略： 技术相关产品组合（同心多角化 ） 市场相关产品组合（水平多角化） 市场与技术都相关的产品组合 非相关产品战略（综合多角化）n 企业间合作企业间合作n 兼并与收购兼并与收购 2、事业部战略：、事业部战略：n产品产品市场战略：市场战略：现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场市场渗透战略市场渗透战略产品发展战略产品发展战略新市场

47、新市场市场发展战略市场发展战略多角化经营战略多角化经营战略3. 3.波特的三种基本竞争战略成本领先（成本领先（Overall cost leadershipOverall cost leadership）差别化战略（差别化战略（DifferentiationDifferentiation）集中一点（集中一点（FocusFocus）4、职能战略：、职能战略：（1）、市场营销战略 （2）、人力资源战略 （3）、研究与开发战略 （4）、生产作业战略 （5）、财务战略 第三节第三节 决决 策策决策的含义决策的含义决策的分类决策的分类决策的程序决策的程序决策方案选择的标准决策方案选择的标准影响决策有效性

48、的因素影响决策有效性的因素决策方法决策方法决策的含义决策的含义美国管理学家西蒙：美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。个合理方案的分析和判断过程。 管理者为了达到某一目标而从若干可管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方案的分析、行方案中选择一个合理方案的分析、判断的过程判断的过程| 决策的要素包括：决策的要素包括：1 1、决策目标、决策目标2 2、若干可行方案、若干可行方案3 3、满意标准、满意标准 决策的类型决策的类型 非 确 风 定 险 型 型 决 决 确策

49、策 定 型 决 策高层管理者中层管理者基层管理者 战 略 管 决 理 策 决 策 业 务 决 策 非 程 程 序 序化 化决 决策 策 科学决策的程序和步骤科学决策的程序和步骤提出问题确定目标提出问题确定目标探索、拟定各种可行方案探索、拟定各种可行方案对方案进行评价和选择对方案进行评价和选择贯彻实施方案、追踪检查贯彻实施方案、追踪检查修修定定目目标标补补充充新新方方案案决策方案的选择标准标准：决策方案的选择标准标准： 最优标准观点最优标准观点泰勒泰勒 满意标准观点满意标准观点西蒙西蒙 合理性标准观点合理性标准观点孔茨孔茨影响决策有效性的因素影响决策有效性的因素 风险和不确定因素风险和不确定因素

50、 参与和咨询参与和咨询 组织调整组织调整 个人因素个人因素 群体因素群体因素决策方法决策方法定性方法1 1、德尔菲法、德尔菲法(Delphi Technique(Delphi Technique） 2 2、头脑风暴法（、头脑风暴法（Brain StormingBrain Storming）四原则：勿评优劣四原则：勿评优劣 大胆创新大胆创新 畅所欲言畅所欲言 集思广益集思广益 （一）（一）确定型决策方法确定型决策方法 （二）风险决策方法（二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法决策方法决策方法定量方法 1 1、确定型决策确定型决策 单纯选优单纯选优：根据决策要求，从根据决策

51、要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。结果明确的方案中选择合适的方案。 模型选优：量、本、利分析模型选优：量、本、利分析 经济批量法经济批量法平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本 销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额图图3.6 3.6 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量( (销量销量) )法公式法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。分析的方法。其基本公式为：其基本公式为：式中：式中：Q Q为盈亏平衡点产量为盈亏平衡

52、点产量( (销量销量) )；C C为总固定成本；为总固定成本；P P为产品价格；为产品价格；V V为单位变动成本。为单位变动成本。 要获得一定的目标利润要获得一定的目标利润B B时，其公式为：时，其公式为： VPCQVPBCQ例题例题某厂生产一种产品。其总固定成本为某厂生产一种产品。其总固定成本为200000200000元；单位产品变动成本为元；单位产品变动成本为1010元；元；产品销价为产品销价为1515元。元。求：求：(1)(1)该厂的盈亏平衡点产量应该厂的盈亏平衡点产量应为多少为多少? ? 400001015200000Q(2)(2)如果要实现利润如果要实现利润2000020000元时，

53、元时，其产量应为多少其产量应为多少? ?44000101520000200000Q盈亏平衡点销售额法盈亏平衡点销售额法公式：公式：R R为盈亏平衡点销售额；为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：当要获得一定目标利润时，公式为：PVBC1RPVC1R练习题练习题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本资等总固定成本为为380000380000元；单位产品售价元；单位产品售价2626元；单位变动成本为元；单位变动成本为1818元。元。求：求：1 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？生产该产品的盈亏平

54、衡点产量是多少？2 2产量是多少时能实现产量是多少时能实现6000060000元利润？元利润？3 3盈亏平衡点销售额是多少？盈亏平衡点销售额是多少？4 4销售额为多少时可实现利润销售额为多少时可实现利润8000080000元？元？边际收益分析边际收益指销售收入与变动成本的差额经营安全状况分析经营安全状况可用安全余额和经营安全率来表示。安全余额是实际销售额与盈亏平衡点销售额的差额。经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。（二）风险决策方法（二）风险决策方法决策树法决策树法决策树法的优点决策树法的优点 构成（三点两枝构成（三点两枝）：）： 决策点：决策点： 代表最后的方案选择代表最后的方案选择 状

55、态点：状态点： 代表方案将会遇到的不同状态代表方案将会遇到的不同状态 结果点：结果点： 代表每一种状态所得到的结果代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。和结果点。每一线段代表一种状态。决策树分析法的基本步骤决策树分析法的基本步骤 ： (1)(1)从左向右画出决策树图形。从左向右画出决策树图形。 (2)(2)计算各种状态下的期望值。计算各种状态下的期望值。 (3)(3)剪枝决策剪枝决策选择最佳方案。选择最佳方案。 计算各种状态下的期望值计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值大批量生产期望值= =【40400.2+300.2+300.5+(-10) 0.5+(-10) 0.30.3】3=603=60（万元）（万元）中批量生产期望值中批量生产期望值= =【30300.2