采购与供应谈判范文

1、 第1章在不同背景下谈判一.谈判的定义和特征1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果二谈判的七个阶段并简述每个阶段1准备：确定重要问题和目标；2建立关系：理解自身与对方的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；1信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成

2、协议的谈判进程；6结束交易：谈判各方建立承诺；7实施交易：谈判后阶段，对原来的谈判进行跟踪。三不必要进行谈判的情形：8种1.当你会失去你所拥有的一切2.当你处于最大生产能力时3.当强加给你的要求缺乏职业道德时4.当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）5.当你没有时间按自己的意愿谈判时6.当你在谈判中无法信任对方时7.当等待将改善你的整体态势时8.当你还没有做好充分的谈判准备时谈判中的整合性和分配性方法整合性成果-是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果-是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。四整合性谈判和分配性谈判的特点P7-8 双赢 一输一赢强调：合作性； 分配性

3、基于：共同的利益和目标； 对立和抗争思维：机动灵活性； 顽固不化导致：双方问题解决； 冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议； 一方打败另一方适于：长期合作和重复供货； 一次性交易并成为对手五整合性和分配性谈判战略的比较： 整合性 分配性 基本假设：1.谈判世界是有"开明的利己主义”所控制 1.谈判世界是有“利己主义”所控制 2.资源分配系统基本上是整合性的 2.资源分配系统在本质上是分配性的 3.目标是要取得相互间可接受的解决方案 3.目标是要尽可能多的获益已确认的：1.组织的最大回报 1.最大化可见性资源收益谈判形势 2.聚焦于共同利益 2.一开始就提出高要求 3.客观的理解优

4、势 3.采用威胁、对峙和争辩 4.采用非对抗性的辩论技巧 4.操纵他人 5.在实质性问题方面接受劝说 5.不易于接受劝说 6.注重定性目标 6.注重定量目标以及竞争性目标关键的行 1.在更大的时间框架内收益最大化 1.从交易中获取最大化收益为理论： 2.考虑对方的需求、利益和态度 2.平等的看待争论过程 3.有竞争性但非敌对性 3.只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事 4.分享共同的收益 4.选择和军事作战类似的过程 5.集中精力与实质性的问题 5.对于反抗性战术表现出强烈的防卫意识 6.认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的 6.为以后的操纵而控制谈判 过程（如，判决） 谈判方法的比较整合性

5、方法与分配性方法的风险整合性：成本大大增加，失去某些利益。分配性：失去客户、交易关系、信任度低六（促进友好关系的因素）谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系的原因：1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力七.影响买方在谈判中所采取的方法的因素：P141.与供应商之间所存在的风险及花费（你越依赖他们作为你的重点供应商，风险越 高）；2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得3.供应链问题4.市场需求5.技术进步6.要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间

6、7.关系发展的阶段，从初始阶段至亲密的合作阶段 第2章了解供应商组织一.影响采购环境的因素6个1. 你的组织内部的采购战略观点2. 采购团队在组织内部与外部供应商谈判的经验3. 组织内部对供应商要求-以及对组织的产品和服务的要求的本质4. 对于当前供应商的态度，他们发展和维持以及争议解决的过程5. 组织与其供应商之间合同所处阶段类型6. 组织更广阔的市场环境：他对直接或间接竞争者的相对势力对比，对供方依赖程度，他与最终用户的关系2 采购所面临的挑战6个P231. 增加效率的要求，即对基线的增值2. 利用信息技术3. 整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求4. 内部采购与外部采购，以及与供应

7、商之间关系的本质5. 战略性的成本管理6. “网络工作”管理-对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。三.响组织内部决策过程的四个主要因素：1.决策制定部门的期望，如财务或生产部的人2.影响购买过程的因素，如风险意识、时间压力等3.决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧等4.供应商及其所处环境的因素，如现金流、行业关系等价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择P24四与供应商谈判三个典型的阶段以及涉及的信息合同签署前：获得竞争性的信息和大量的市场数据是十分必要的；供应商结构（决策过程、技术能力、质量与成本问题、前置期、声誉、其他客户）

8、主谈判阶段：信息主要在于合同细节，如价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证等合同签署后和双方关系回顾：评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况采购商与供应商谈判的三种典型阶段的谈判重点：合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数主要合同谈判：重点是供应条款和条件。可能包括正大光明进行的供应安排合同签署后评价：着重于条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾 ）和市场力。5 波特五力框架P27详见书（会运用） 定义-它是通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合

9、供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要买方的议价能力：市场上只有少量主要客户；产品标准化；该组织对客户来说不是重要供应商。潜在进入者的威胁：进入市场的生产成本；建立业务所需的资本支出；适当的分销途径；现象有竞争者的反应。替代者的威胁：客户对定价很敏感替代产品价格低廉；客户重新选择其他产品成本低廉；客户购买替代产品倾向较大。竞争对手的竞争取决于：竞争对手的数量；成本结构；产品与服务之间的差异优势；客户重新选择其他竞争性产品的支出成本；竞争对手所追求的战略目标；退出市场的障碍。该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量六

10、.PESTLE框架各字母的含义以及包含的内容用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响。经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性社会social：人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯、生活环境以及工作习惯。技术technological：科技因素法律legal：法律规章环境envirnmental：自然资源的有效性、环境污染以废物管理的问题。以上均需站在全球化的角度考虑问题。 第3章谈判准备一.风险评估模型采购情况分类（风险模型 Kraljic）：（图见P39）日常产品：供应风险低，采购对财

11、务结果的影响低瓶颈产品：供应风险低，采购对财务结果的影响高杠杆产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高根据组织中参与采购的成员的水平和类型分类：（Durmmond and Ensor风险模型）常规订货产品：风险小，在使用和性能上出现问题少程序性问题产品：在产品使用上需要进行培训，可能会出现使用者无法顺利使用产品的风险。性能问题产品：视产品满足消费者需要的程度而定，包括它与设备的兼容性政治问题产品：当某产品对企业另一业务领域产生影响时，组织内部可能会产生争夺，以拥有该产品。（自测题）使用供应风险模型的意义：通过明确将要进行的工作，使采购谈判任务的性质简

12、单化可以使采购人员在根据类别的谈判中变得专业化可以确定采购工作与组织的财务部门之间的明确的联系 考虑生产部门与其内部利益相关者发生联系的方式强调知识管理在谈判过程中的作用。二.SWOTf分析（含义，分析优势和劣势）S:strengthes：优势（内部）W:weaknesses：劣势（内部）O:opportunities：机会T:threats：威胁理论：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。（自测题）SWOT分析目的：它是一个分析组织内部的优势与劣势及外部的机会与威胁的工具，分析外部机会与威胁是以PETSLE为基础的。该工具也可以分析对方的优势和劣势，如与自己的组织相比较，就能得

13、出谈判所需的变量。三法律框架以及相关条款协议包含的条款：明示条款：双方同意的条款默示条款：双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款非法条款：即使双方同意，法庭也不予执行的条款条款和条件是买卖双方达成的协议范围的声明。书面合同为谈判双方达成协议以及协议的条款的细节问题提供的证据。进入谈判时需要考虑的一些法律方面的问题：合同、法律、可能直接影响谈判协议的条款和条件、争端的解决。四.对投标的要求1. 确保同等对待供应商，为所投标人提供相同信息2. 从一开始就明确评估标准3. 从商业遵从为基础评估4. 以信息技术为基础评估5. 以财务成本

14、和利益为基础评估6. 对已收到的投标书进行比较 第4章财务工具在谈判中的应用（重点章节）一.总成本、固定成本与可变成本的概念、计算。分清哪些是固定成本和变动成本总成本：所有成本之和。固定成本fixedcosts：不随产量的变化而变化的成本。可变成本variablecosts：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本在谈判准备阶段，计算固定成本和可变成本是一个非常重要的工作，因为这有助于决定达成协议的参数：单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并

15、能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。二.确定所购产品和服务的实际成本信息的获得渠道：5个1.竞争性投标；2.中立的专家分析；3.场信息；4.价格和成本指数；5.专门定制或公开发表的行业特别报告三三种定价方法：1.标高定价法mark-uppricing；建立在直接成本和间接成本基础上 成本加成定价=总成本+利润2.全成本定价法-以固定成本和可变成本作为基础，再加上一定百分比作为利润。固定成本+可变成本3.差异定价法contributionpricing只采用可变成本，不考虑固定成

16、本。只收可变成本采用差异定价法的情况：固定成本已包括在其他订单中；他们有能力为此订单制造或供货；订单能带来好的未来；订单对其他客户的影响有限一般管理费用应被考虑到总成本中当采购与供应方的关系特别密切，交换开放账本openbook则有可能，此时应该尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本四.开放账本式计算成本的优点和缺点优点： 缺点：1. 可以找到共同获利的新的、可分享的机会 1.如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2. 可以使谈判双方冲突减少 2.事实上双方未能建立密切的业务，关系可能是由于过高的3.受到专

17、家意见的意见 本，而不是相互关系问题，这在降低成 本提高使用价值 方面给双方增加了额外压力。有可能最终被证明是行不通的。五盈亏临界点概念和计算 （盈亏平衡点就是总收入与总成本相等）边际成本marginalcosts:某种产品或服务的单位成本销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。      第7章谈判过程 制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系。如果关系与结果同样重要，应该采用协作性战略，

18、如果结果比较重要，应该采用竞争性战略。如果关系比较重要，则采用适应性战略。一、三种谈判战略的特点和影响因素因素 分配性/竞争性 整合性/协作性 适应性 目标：追求对方的代价； 联合追求；关注对方的结果动机：自己的结果； 联合结果；对方的结果关系：短期； 长期； 都有可能信任：在对方的信任度低；联合，高度信任； 一方坦诚且薄弱态度：我赢，你输； 双赢； 我输，你赢（一）协作性（整合性）战略：1. 重要的是确定双方可以共同接受的目标2. 目标是通过达成实际结果来发展双方关系3. 重要的是共同确定解决方案（二）竞争性战略：1. 有必要使单一订单价值最大化2. 重要的是影响供应商的市场观3. 潜在的增

19、加了交易的重要性4. 如果没达成协议，需准备退路（三）适应性战略：1. 重要的是与对方保持持续的关系2. 要与供应商打交道，别无选择二.谈判的目标及范围，谈判的变量 详见书100-102 7-2图（一）、目标target被定义为谈判结束时应该实现的目的范围ranges是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。（二）、谈判变量的目标：1、谈判变量的目标要与谈判的总体目标联系起来2、设定目标需要将谈判变量进行包装，共同增加议价范围。3、 设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”对谈判变量进行优先级排序，试图确认对方变量的拒绝点。 三.影响谈判方法的利益类型利益

20、类型：（他们会以不同的方式影响谈判）1. 实质性的：经济或财务问题或其他资源2. 过程性的：参加谈判的个人动机3. 关系性的：各方维持互动的原因4. 原则性的：对待道德和公平的态度  第8章为谈判各阶段分配资源一、分配性谈判的任务：1、获得关于对方拒绝点的信息2、调整对方的总体印象，目的是不暴露自己的情况并让对方接受自己的观点。3、调整对方的具体看法，以便使一个问题更吸引人或不吸引人。4、用终止谈判的方法威胁对方/拖延会产生成本二、整合性谈判的任务：1、在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。2、努力了解对方的真正需要和目标，重点要放在目标的利益上。3、在共同基础和目标上进行工作

21、，这样 有助于减少双方的分歧。4、寻求满足双方需求的解决方案，牢记谈判的理想结果是双赢。三、分配性谈判各阶段的工作 初始报价：过高或过低都会影响结果。初始立场：支持已经做出的初始报价。友好的态度可以支持更合理的议价地位。议价：让步是谈判的核心部分，要计算如何作出让步。最终报价：没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。同意结果：得到履行交易的承诺。四、整合性谈判个阶段的工作确定并解释问题：（核心要点）为一个双方认可的问题下定义，正确反映当前情况而不要夸大在实际条款中阐述此问题，力求概括得清晰明了确定要达到此目标的障碍将问题客观化首先理解问题，然后制定解决方案。理解问题：重点放在利益而不是立

22、场上产生备选的解决方案：帮助重新定义问题来达到双赢评估备选方案：在上阶段的范围内选择最佳备选方案，具体方法如下：缩小可接受的选择方案范围；基于质量及他们达成的绩效标准，将备选方案进行排序；制定一套标准来评估它们；明确说明选择标准的影响因素；请同事来评估备选方案中比较复杂的地方；花些时间来考虑结果同意结果：五、谈判过程（资源）要涉及以下内容：1、谈判议程 可以先准备2、谈判地点 最好选择中立的地点3、谈判时间阶段 将长时间的谈判隔开4、谈判双方以外的参与者 第三方5、面对失败的结果6、为制定协议做记录三个M：人、金钱、时间计划谈判桌的各种资源时，要考虑：挑选谈判团队成员、谈判发生的费用、准备和谈

23、判时间资源也指双方用来满足承诺的能力六.资源的作用1.影响谈判气氛或氛围的因素：包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置2.团队成员对谈判气氛或氛围的影响：3.更有可能达成整合的协议，因为双方之间有更多的信息交换；4.团队可能更具竞争性；5.团队的压力少于个人；6.成员之间的关系会影响团结 第9章说服的技巧一权力的来源权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。采购商与供应商之间的权力平衡对谈判的过程和结果起决定作用。权力的不平衡性是根本性谈判的典型特点，权力的平衡性是整合性谈判的特点。权力的来源：1、信息与专业权力：信息；专家2、资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时

24、间、设备、关键服务和人力资源等3、法定权力legitimatepower：通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。4、组织结构中的权力：权力与地位有关5、个人权力：转变成影响力二、评估权力的两个指标：1、一方可以使用的资源2、这一方使用这些资源来影响谈判的意愿权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，其来源于5个关键因素：文化：个人持有的价值观和信仰，转变成习俗和规范理念：个人在社会秩序方面的信仰制度：组织所具有的独特的社会秩序习惯及标准。关系：采购商与供应商之间的关系，包括控制、信任及密切程度语言：个人的表达符号（语言或非语言）权力对物质资源的控

25、制包括：时间、金钱、员工、产品及服务；可能还包括信誉、市场地位、信息和知识。3 信息的处理流程130页详见书 发送者- 信息 接受者 图9-1信息处理的程序 噪声 反馈 响应需要考虑的三个问题 ：1.信息的内容-生么将被传达 2.信息的结构-将被如何处理 3信息的类型-信息的表达四.谈判者恰当的选择、组织和展示信息是非常关键的，需要考虑的：（详见书130）1、信息的内容-什么将被传达2、信息的结构-将被如何处理3、信息类型-信息的表达五.说服的5中典型方法说服是谈判者掌控权力的一种真实方法。影响是指权力转移被接受时对对方所产生的效果。影响的能力是依靠于信息交流的发送和接受的方式以及信息对影响是

26、否重要。1、折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参与2、议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参与3、胁迫：运用权力迫使对方做出让步4、情感：使用情感鼓励对方做出让步5、逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步六.冲突的好处：1、争论能引起我们对一些问题的关注，能促进问题的解决2、冲突可以对现有做法进行挑战，有可能暴露不良做法3、经受冲突考验，构筑同事关系4、培养自我意识及他人意识5、通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展6、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”七.冲突难以处理的情况：1.出现涉及道德或原则之事；2. 问题重大或后果

27、严重；3.结果为零和，一输一赢；4.交易不能导致关系的建立，且没有历史背景；5.领导力较弱时；6没有胜任的、中立的第三方参与协助时；7权力失衡8. 谈判时陷入僵局的原因：1. 对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突2. 他们磋商的实际问题无法调和3. 遵循的程序对于一方或双方来说无法接受4. 谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）九.解决冲突的战略包括：1、减少紧张情绪 ： 休会，冷却，新关注，重聚2、改善沟通：换位思考3、处理实际问题：对事不对人4、关注共同点：相关利益5、突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁。 第10章谈判战术10.1谈判战术一、分配性方法的相关

28、战术1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。3、改变他们的观念。4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。硬棒球战术hardballtactics二、整合性方法的相关战术1、关注共同立场：使各方能构筑关系，促进理解。2、解决需求和利益，而非立场：引导更好地相互理解3、交换信息和意见：增加交易条件4、创造互利的问题：提高达成一致解决方案的可能性5、客观评估绩效关键是双方共同解决问题的能力3 处理利益问题的方法：6个1. 提供例子使利益更生动2. 把承认对方利益作为问题的一部分3. 在回答之前承认你对局势的论证4. 向前看而不是向后看5. 要严格对待工作，同时保持灵活性6. 严