中高层主管核心管理技能提升

1、中高层主管核心管理技能提升学习目的：n整理我们的管理思路n交流我们各自的经验n学习有效的管理技巧与方法n促进管理团队的相互理解n提升自我，更有效地工作思考我们怎样才能做得更好？n倡导解决问题的工作方式n什么是有效变革：在持续增长中寻求改在持续增长中寻求改变变n不仅仅是管理，而是经营管理者最宝贵的三个意识管理者的三大任务管理者的三大任务n完成组织的完成组织的n使工作具有使工作具有 ，员工有，员工有n管理社会冲击与承担社会责任管理社会冲击与承担社会责任 管理者的工作管理者的工作1. 2. 3. 4. 5. 中层管理人员的能力提升之路n管理角色认知管理角色认知n目标管理目标管理n绩效考核绩效考核n沟

2、通技巧沟通技巧n激励技巧激励技巧n辅导技巧辅导技巧n授权技巧授权技巧n团队建设团队建设n管理变革管理变革n企业文化企业文化n领导艺术领导艺术n高效能成功人士的七高效能成功人士的七个习惯个习惯n有效的个人生产力有效的个人生产力n卓越的领导力卓越的领导力n第五项修炼第五项修炼n领导者的思维优势领导者的思维优势n平衡记分卡平衡记分卡n变革管理变革管理五级经理人体系五级经理人体系卓越领导者将个人的谦逊品质和职业化的坚定将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩意志相结合，建立持续的卓越业绩坚强有力的领导者全身心投入，执著追求清晰可见、催人全身心投入，执著追求清晰可见、催人奋发的远景，

3、向更高的业绩标准努力奋发的远景，向更高的业绩标准努力富有经验的管理者组织人力和资源，高效的朝既定目标组织人力和资源，高效的朝既定目标前进前进能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出贡献的工作作风作出贡献乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作与团队成员通力合作6现代管理人员的形象和任务现代管理人员的形象和任务 企业中承上启下的纽带企业中承上启下的纽带 企业中的典范和领头羊企业中的典范和领头羊 精通时势，变革求成的企管人员精通时势，变革求成的企管人员 了解人性和员工心理的领导和任务执了解人性和员工

4、心理的领导和任务执行人行人 中层经理的素质和责任感中层经理的素质和责任感经理人员面对的十大工作关系经理人员面对的十大工作关系工作关系工作关系角色认知角色认知管理内容管理内容应有姿态应有姿态1上司上司助手建议、支持敢于任事2部下部下领导管理、辅导教练型3同事同事合作者协助、支持主动、协调4局部/ 全局局部/ 全局双重身份合理划分服从5员工/ 企业员工/ 企业协调者协商、稳定尊重、理解6内部/ 外部内部/ 外部公关者寻求支持主动拜访7决策/ 执行决策/ 执行执行者推进/ 变革不懈努力8管理/ 服务管理/ 服务支持者控制、支持互相提携9公平/ 竞争公平/ 竞争平衡者激励士气制约10效果/ 效益效果/

5、 效益促进者效益最大化象C EO思 考管理者的六大职能n对人n对事影响你的上司n认识上的偏差n认识影响上司之前-先了解他n如何了解上司？n与上司共舞做个勇敢的部属n建议认识上司1.上司是在某方面出色的2.当上司是一件 工作3.上司缺乏理想的行为模式4.上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?5.上司可能没有受过6.上司可能并不善于处理7.上司不会因为你而8.上司得不到员工的适当回应影响上司之前-先了解他1.上司承受哪些内在和外在的压力？2.上司的 是什么？3.上司的 是什么？4.上司过去有哪些工作经验？他在这家公司有哪些经历？5.上司的 是什么？6.上司近来有哪些 ？与上司共舞做个勇敢的部属n

6、勇敢部属的五个层面1.勇于负责2.勇于任事3.勇于挑战4.勇于参与转型5.勇于选择离开建议辅佐上司之道辅佐上司之道 如何做一名好下属如何做一名好下属 1、 上级领导上级领导2、 上级意图上级意图3、 上级要求上级要求4、 上级处境上级处境5、 向上报告向上报告6、 上级难处上级难处7、 上级意见上级意见8、 回答质问回答质问9、 传递情报传递情报员工激励员工激励能力就是你能力就是你动机决定你动机决定你态度决定你态度决定你员工想得到什么？理解的态度工作保障 良好的工作条件 工作有趣主管的忠诚灵活的纪律被欣赏升迁机会参与感高工资人性假设在管理中的应用人性假设在管理中的应用人性人性人的人的类型类型沟

7、通沟通方式方式管理管理方式方式领导领导形态形态领导领导方式方式奖惩奖惩方式方式X理论理论性恶性恶经济经济人人单向单向沟通沟通集权集权管理管理能力能力为主为主独裁独裁惩罚惩罚为主为主Y理论理论性善性善社会社会人人双向双向沟通沟通参与参与管理管理关怀关怀为主为主民主民主奖励奖励为主为主Z理论理论善恶善恶有别有别复杂复杂人人有效有效沟通沟通人性人性管理管理能力能力关怀关怀兼顾兼顾有效有效奖惩奖惩并用并用马斯洛需求理论马斯洛需求理论生生 理理 需需 求求安安 全全 需需 求求社会需求社会需求被尊重需求被尊重需求自我自我实现实现只有激励因子才能激励员工只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子，会导致员工不

8、满若缺乏维持因子，会导致员工不满维持维持激励激励企业政策与规则企业政策与规则管理风格与控制管理风格与控制退休与抚恤制度退休与抚恤制度薪资薪资成就感成就感 被肯定被肯定进步进步 自由时间自由时间责任责任 挑战挑战荣誉荣誉 多样工作多样工作兴趣兴趣赫兹伯格双因素赫兹伯格双因素 NEED FOR ACHIEVMENT 成就成就NEED FOR POWER 权力权力NEED FOR AFFILIATION 合群合群需要理论需要理论（麦克莱兰德（麦克莱兰德David McClellad ）目标理论目标理论可达到的高目标带来的高绩效可达到的高目标带来的高绩效强化理论强化理论行为是结果的函数行为是结果的函数

9、算计理论算计理论员工算计自己和同僚的输入、输出比值员工算计自己和同僚的输入、输出比值期望理论（期望理论（Victor VroomVictor Vroom）员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标现代激励理论现代激励理论 最重要的最重要的1212道问题道问题1.1.我知道公司对我的工作要我知道公司对我的工作要 求求 。2.2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.4.在过去的在过去的7 7天里，我因工作出色而受到表扬。天里，我因

10、工作出色而受到表扬。5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.6.工作单位有人鼓励我的发展。工作单位有人鼓励我的发展。7.7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.8.公司的使命公司的使命/ /目标使我觉得我的工作很重要。目标使我觉得我的工作很重要。9.9.我的同事们致力于高质量的工作。我的同事们致力于高质量的工作。10.10. 我在工作单位有一个我在工作单位有一个最要好最要好的朋友。的朋友。11.11. 在过去的在过去的6 6个月内个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。，工作单位有人和我谈及我的进步。12.12.

11、 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 塑造良好的工作环境塑造良好的工作环境激励实务激励实务n认清人的需求并不一致认清人的需求并不一致n适才适所适才适所n定目标定目标n确定目标是可以达到的确定目标是可以达到的n个别奖赏个别奖赏n奖赏要基于绩效奖赏要基于绩效n不要忽视金钱不要忽视金钱给予正面激励的有效方式1.把自己树立成鼓励力量的正面形象2.不作假3.不用过分夸张的华丽语言4.在鼓励别人时不用“但是”5.不让鼓励和训斥同时进行6.不在鼓励的同时提出更高的要求7.利用所有合适的场合告诉他，你很赏识他们8.不时把一件东西和鼓励之词同时给予他，让他印象深刻9

12、.不断给他们以重温他们成就的机会松下幸之助激励员工松下幸之助激励员工21点技巧点技巧 n日本松下电器公司的创始人松下幸之助松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激激励励员工员工的21点技巧技巧。 n 1让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；n 2给予奖赏，但奖赏要与成就相当；n 3如有某种改变，应事先通知，员工员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；n 4让员工员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；n 5给予员工员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；n 6实地接触员工员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；n 7注意经常聆听下属的建议；

13、n 8如果发现有人举止反常，应该留心并追查；n 9尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；n 10向员工员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；n 。松下幸之助激励员工松下幸之助激励员工21点技巧点技巧 n 11万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你。n 12告之员工员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；n 13提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；n 14在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；n 15以身作则，树立榜样；n 16言行一致，不要让员工员工弄不清到底该做什么；n 17把

14、握出每一个机会向员工员工表明比为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；n 18假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；n 19尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；n 20制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；n 21维护员工员工应有的权利和责任通用电气核心领导要素Energy（活力）（活力）个人精力充沛有行动的冲劲Energizer（激励）（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力 的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚 定的信念和大胆的支持Execution（执行）（执行）达到目标授权的六个阶段1. 2. 3. 4. 5. 6

15、. 有效指导者的特征1.正面教育2.充满热情3.乐于支持4.信任别人5.有针对性6.目标明确7.信息广泛8.善于观察9.尊重他人10.具有耐心11.表达清晰12.有主见的从管理者走向教练n说得多n告知n修正n假设n要求控制n命令n影响n结果第一n寻求原因n推卸责任n保持距离n听得多n询问n要求n合作n过程第一n寻求n承担责任n保持接触训训 导导 技技 巧巧n以冷静、客观、认真态度执行以冷静、客观、认真态度执行n客观指出问题客观指出问题n讨论对事不对人讨论对事不对人n让部属有机会说明立场让部属有机会说明立场n控制场面控制场面n双方同意如何避免再犯双方同意如何避免再犯n再犯时，训导要增强再犯时，训

16、导要增强辅导员工的关键n认识n现实压力n变革的挑战n信念：不同的思维模式n耐心n教练而非裁判n责任感是基础n过程：先易后难n提升管理水平的唯一出路知识的四个层次n神经神经语言程式原则语言程式原则1.表象不是现实。表象不是现实。2.理解他人的模式的途径是进行沟通，在他们的世界里认识他们。理解他人的模式的途径是进行沟通，在他们的世界里认识他们。3.用反应衡量交流效果。用反应衡量交流效果。4.个体中有两种层次的交流个体中有两种层次的交流潜意识、意识。潜意识、意识。5.没有失败没有失败只有结果。只有结果。6.表现出来的行为通常是能得到的最好的行为。表现出来的行为通常是能得到的最好的行为。7.对抗只是不

17、灵活交流的结果。对抗只是不灵活交流的结果。8.人的信息由行为表露人的信息由行为表露9.所有人类行为的意图都是积极的。所有人类行为的意图都是积极的。10.人的价值不变，只评判行为的价值。人的价值不变，只评判行为的价值。11.身体对头脑的影响和头脑对的影响相互联系。身体对头脑的影响和头脑对的影响相互联系。神经语言程式为什么要进行沟通? 对这一问题的公认答案是： 可以提高管理效能。 了解人员情况。 使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神。 有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间，组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解。 有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确

18、他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。有效沟通有效的沟通有效的沟通有效沟通沟通的主要目的有以下几点： 搜集或接收信息，分摊责任，鼓舞士气，控制管理，实施计划和正视现实。 与系统内各级人士会谈。 运用正式沟通方式、非正式沟通方式。 充当多种角色。 对沟通进行评价。 建立信息传递网络， 以获得那些暴露或隐藏的真实信息。 尽力去影响那些你无权支配的人物。有效的人际关系有效的人际关系意见沟通意见沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人有效的沟通有效的沟通资讯不代表沟通资讯不代表沟通贡献贡献 关系关系 沟通沟通有效贡献促成有效贡献促成高效沟通的步骤n构想n组织信息n选定传媒n发出信息n

19、接收信息n分析信息n组织反馈n确保达成沟通目的内在沟通障碍n年龄n性别n以往的经验n文化n偏见n词汇量n激励和需要n思考方式n直觉n隐藏的目的n地位外在的沟通障碍n室内布置n房间的体积n实际温度n地理距离n实际模样n时间n声量n环境改善沟通的方法nAnLnLnSDISC模式或（DSRT）模式介绍n我们是谁和我们的行为方式是有性格，经验，意识形势（我们希望的方式），以及在家中，工作中，社会交往中人们互相影响而形成的。我们每个人都是独一无二的。企业在选人、用人上也一定需要进行合理的组合与搭配，才能最大限度地扬长避短，调动人的积极性。n有关人格类型的模式有很多理论和代表人物，其中有一位最著名的心理学

20、家是William Mouton Marston。目前很多理论都是由他的研究衍生出来的。他把人类行为和交流方式分成四类。直接型马上开始吧这样做会使你能够控制局面我只需要三分钟我有两个问题要问你我认为最实际和有效地方法是让我们不要过分搅到细节中去他们喜欢听的话：很好准备的，决定性的，高效，容易接收，聪明，果敢，风趣，言必行他们喜欢对方：上对下的口气，直接，精确的，坦率，直切主题，一步到位，指令式，容易表达观点，“让我们开始吧”沟通方式：学会倾听，耐心，更多的跟进，收集更多的信息，在做决定前先得到大家的支持更有效的沟通方式：太直接，没有耐心，来势汹汹，操纵者，冷静，控制性强，顽固会被别人认为：驾驭

21、、有竞争性、强制性、好奇、直接、果敢用来形容他们的词汇：强制性/直接动作快坦率直言（经常支配工作上的讨论）面对并喜欢挑战说话快并声音大，有时很有攻击性强有力的目光接触，将是有力的握手桌上堆放的文件不多如何辨别他们：感染型你今天好吗？/周末好吗？如果你有时间我想跟你谈点事你穿这件衣服很好看，顺便问一下我有些事情真的很想和你讨论一下让我知道你是如何想的让我们常使一些新的东西当然，我会做的，没问题他们喜欢听的话：娱乐性强，快速反应，不拘形式，感染力，口语化，灵活多样，积极的他们喜欢对方：自然，喜欢让大家参与，分享者，急不可耐告诉别人，比其他的人要直截了当，讨论的很多，给出的意见也多，有时话语过多沟通

22、方式：注重分析信息，稳定情绪，多倾听他人，更具目标性，一贯性更有效的沟通方式：自大，过分乐观，过分表现自己，模仿，没有耐心，娱乐性强，没有组织性，情绪化，冲动，做事虎头蛇尾会被别人认为：有影响力的，热情有说服力，友好，易沟通，积极的，好交朋友用来形容他们的词汇：热情、友好混乱的桌子喜欢运用手势和身体语言喜欢讲故事和轶事喜欢在社交活动中成为人们注意的焦点喜欢奢华的生活用品，名牌效果充满活力和动作迅速创造性强，注意多如何辨别他们：和睦型老实地讲你对的感觉如何？我想坐下来和你面对面地谈一下实在讲，我觉得你个人的观点是在我们开始谈论之前，现相互熟悉一下我非常明白你的感受我想你可能喜欢他们喜欢听的话：专

23、心，诚实，通情达理，系统性，温和的话语，真诚，可信赖，不霸道他们喜欢对方：喜欢倾听，而不是谈论，有时不是很直接提出意见和建议，不愿议论他人和事沟通方式：更直接，面对冲突而不是逃避，可以展开讨论并说出自己的反对意见更有效的沟通方式：乐于助人，保守，谦虚，行动较慢会被别人认为：可以信赖的，细致的、体贴的，和蔼，坚持，很好地倾听者，友好，很好的合作者用来形容他们的词汇：有组织、有条理，周全细腻放松对新问题的反应速度较慢友好，个人化的交流温和，可靠避免冒险和冲突倾听和问问题如何辨别他们：思考型有三件事我想和你谈一下我需要五分钟的时间让我们一步一步来谈让我们来看一下实际情况让我们从逻辑性和系统性来分析先

24、让我简单扼要地讲述一下实际情况我把这个文件留给你，你可以安排时间看一下我会用书面的形式给你肯定的答复他们喜欢听的话：周到的，准备充分，有条理，深思的，确切的，知识性，根据实际的他们喜欢对方：喜欢听别人的交谈，质疑，没有闲谈或废话，避免和大家打成一片，喜欢书写的交流形式沟通方式：多注重情感的方式与他人交流，不惧怕不完美和犯错误，注重大局而不是细节更有效的沟通方式：悲观主义，迂腐，思想狭隘，注重小事，想象力不丰富，太理论化，倔，被动会被别人认为：小心谨慎，系统性，精确的，准确的，逻辑性，完美主义，顺从，叫真用来形容他们的词汇：充分准备，不着急有组织和准时注重细节和逻辑整洁，有条理的桌子规范整齐的资

25、料管理系统实际分析数据报表遵循政策规定如何辨别他们：调整你的沟通风格n调整你的沟通风格不是表示你要模仿他人的风格，它只是意味着你的沟通方式是如何被别人理解的，你可以调整你准备会议的方式，或你准备简短发言的方式，让别人可以更加容易理解和接受，你的言谈就好像听收音机调到合适的频道。n有时，你也许不能肯定别人的风格，无论如何，每个人不同风格中总有可取之处，他们在交流中表现的直接（指导或感染型）或不直接（和睦型或思考型）。他们是支持性的以人为定位（感染型或和谐型）或他们是控制型以任务为导向的，（直接型或思考型）如果你相信你的谈话对象是这些类型中的一种，至少可以提高你交流的效率。安全感信任度沟 通亲和力

26、合 作共 识沟通方法与技巧53经历巨变后的顶尖企业的沟通实践nCEO认识到沟通的重要性n经理人言行一致n实施双向沟通n强调面对面沟通n经理人共同担负与员工沟通的责任n直接面对和处理坏消息n使传递的信息适合其所要给予的对象n将沟通当作一种连续的管理过程 团团 队队/ /Team-BuildingZ它是由许多独立的个人组成的，他们为了实现一个共同目标而共同工作它是由许多独立的个人组成的，他们为了实现一个共同目标而共同工作Z每个人的工作都直接对整个任务作出贡献每个人的工作都直接对整个任务作出贡献Z团队规则以任务为核心团队规则以任务为核心Z被赋予权责被赋予权责Z有效的沟通，高效工作的行为得到鼓励有效的

27、沟通，高效工作的行为得到鼓励Z任何有助于完成任务的行为都是有价值的任何有助于完成任务的行为都是有价值的 高效团队的表现1.成员之间相互信任2.针对不同意见进行直接的争论3.积极投入到决策和行动之中4.对影响工作计划的行为负责5.把重点放在集体成绩上行为特征：行为特征：n定位定位n高期望高期望n些许不安、焦虑些许不安、焦虑n依赖职权依赖职权n热切、投入热切、投入n有礼、亲切有礼、亲切团队发展阶段团队发展阶段：第一阶段：成立期（依赖期）第一阶段：成立期（依赖期）行为特征：行为特征：n对领袖权利的不满对领袖权利的不满n对目标不满对目标不满n争夺职位及权力争夺职位及权力n感到迷惑或无法胜任感到迷惑或无法胜任n期望与现实的差距期望与现实的差距 团队发展阶段团队发展阶段：第二阶段：动荡期（冲突期）第二阶段：动荡期（冲突期）行为特征：行为特征：n憎恶解除憎恶解除n开始有融洽的气氛开始有融洽的气氛n开始互相信任开始互相信任n逐渐开放思想逐渐开放思想n分担责任分担责任n树立团队的特色树立团队的特色n建立标准建立标