公司战略与风险管理第二章战略分析内部环境分析

1、战略分析内部环境分析内部环境分析一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析1.企业资源定义2.资源分析目的3.企业资源类型（1）有形资源（2）无形资源（3）人力资源4.判断资源决定竞争优势的标准（1）资源的稀缺性“企业已经掌握而竞争对手不能获取的处于短缺供应状态的资源”（2）资源的不可模仿性物理特殊性-物质本身特性-极佳地理位置路径依赖性-长期积累形成-先进管理体系因果含糊性-无法清晰解释-优秀企业文化经济制约性-市场空间限制（3）资源的不可替代性替代产品的威胁力量（4）资源的持久性资源贬值速度越慢越利于形成核心竞争力（二）企业能力分析（1）企业能力定义（2）企业能力种类（三）企业的核心能力1.

2、核心能力概念“企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力”（1）优秀技能（2）技术诀窍（3）一系列生产技能组合2.核心能力辨别（1）三个关键测试对顾客是否有价值？对对手是否有优势？是否难被模仿复制？（2）三个识别方法功能分析-常用识别方法资源分析-适合实物资源过程系统分析-判断更准3.核心能力评价（1）企业自我评价纵向比较（2）产业内部比较横向比较（3）基准分析业绩比较或系统过程比较基准对象占用企业较多资金的活动显著改善与顾客关系活动能够最终影响结果的活动基准类型内部基准-内部部门之间竞争基准-比于竞争对手过程基准-类似核心经营一般基准-相同业务功能顾客基准-基于顾客预

3、期（4）成本驱动找出价值低投入多、价值高投入少的活动（5）收集对手信息4.企业核心能力与KSF以及SWOT模型中优势的区别（1）KSF属于产业和市场层次特征，不针对个别企业（2）KSF是获得竞争优势的必要条件；核心能力是获得竞争优势的充分条件（3）核心能力和KSF都是公司盈利指示器（4）优势体现价值，核心能力反映战略价值阅读P26,对比理解此组概念二、价值链分析（一）价值链基本概念1.价值链“企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程价值链”2.价值链是分析公司资源和能力的理论框架3.价值链把企业活动进行分解，通过考

4、虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势（二）价值链两类活动（三）价值链确定1.价值活动确定依据技术特征或经济效果2.价值活动分离原则具有不同经济性对产品差异化潜在影响大在成本中比例大或所占比例在上升注：能明显证明竞争优势的活动着重分析；对竞争优势无足轻重或相似经济性的活动组合一起分解（三）企业资源能力的价值链分析1.价值活动和他们之间的联系是企业竞争优势的源泉2.资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程3.价值链分析关键点确认那些支持企业竞争优势的关键性活动明确价值链内各种活动的来联系明确价值系统内各价值活动的联系价值系统价值系统三、业务组合分析（一）分析

5、本质1.价值链分析侧重对企业能力企业能力的考察，这种能力来源于独立独立的产品、独立独立的服务或独立独立的业务组合2.对于多元经营多元经营的公司而言，需要将企业资源和能力作为一个整体考虑整体考虑，因此，战略能力分析的另一部分就是业务组合分析业务组合分析3.战略管理的主要责任是优化优化业务组合（二）波士顿矩阵1.矩阵别称（1）市场增长率-相对市场份额矩阵（2）波士顿咨询集团法（3）四象限分析法（4）产品系列结构管理法2.方法核心 “解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求变化，即企业竞争制胜的关键在于如何将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构中去”3.产品结构决定因素（1）市场引力-评价指

6、标-市场增长率-外在因素（2）企业实力-评价指标-市场占有率-内在因素（3）两种因素相互影响互为条件市场引力大，企业实力强，则产品发展前景趋好市场引力大，企业实力弱，则产品发展无以为继市场引力小，企业实力强，则产品发展遥遥无期市场引力小，企业实力弱，则产品发展无从谈起4.基本原理（1）销售增长率高低界限-10%（2）相对市场占有率分界线-1.05.矩阵应用（4种战略目标）（1）发展-明星业务（2）保持-现金牛业务（3）收割-现金牛（处境不佳）、问题（无发展价值）、瘦狗类业务（4）放弃-瘦狗、问题类业务（无利可图）阅读阅读P48 BCG的启示及局限的启示及局限（三）通用矩阵（波士顿矩阵改进）1.

7、影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等;评价产业吸引力的大致步骤是:首先根据每个因素相对重要程度，定出各自的权数;然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数;最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。2.影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。通过对业务单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。可以归结为一句话:“高位优先发展，中

8、位谨慎发展，低位捞它一把高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。即从矩阵图9个方格的分布来看，适用的战略适用的战略1.左上方三红格-增长与发展战略-优先分配资源2.右下方三蓝格-停止、转移、撤退战略3.正中间三灰格维持有选择的发展战略（保持原有发展规模，调整其发展方向）四、SWOT分析1.基本原理2.SWOT分析应用五、差距分析（一）外部环境与业务单位1.宏观环境与业务单位2.产业环境与业务单位3.竞争对手与业务单位（二）内部环境与业务单位1.资源能力与业务单位2.企业业绩与业务单位3.利益群体与业务单位经典练习单选题1.甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与

9、其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争力的资源是（ ）。A.先进的风力发电设备B.正在享受的税收优惠政策C.地理位置和风力资源D.拥有省内水平最高的风电工程师单选题2.下列各项中，不能增加企业核心竞争力的是( )。A.产品差异化 B.购买生产专利权C.创新生产技术 D.聘用生产外包商多选题1.甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业

10、。下列各项中，属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有( )。A.自动化生产线B.独特的企业文化C.协调、配置各种资源的技能D.作为商业秘密保管的食品配方多选题2.乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有( )。A.加工场 B.组织经验C.品牌 D.专利多选题3下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源B.企业协调、配置各种资源

11、的能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值多选题4下列各项中，属于鼓励行业竞争的主要因素有( )。A.竞争对手时常更换 B.行业已进入成熟期C.行业的退出壁垒较高 D.企业拥有稀缺资源多选题5按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助活动的有( )。A.书店提供网络在线销售服务B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品C.快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究案例分析案例分析1.甲公司有三个事业部，分别从事A、B

12、、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手是乙公司。假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准。问题：问题： (1)A、B、C三类产品目前分别处在产品生命周期的哪个阶段?(2)用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种产品?(3)甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略? 答案答案（1）A产品处于起步期，B产品处于衰退期，C产品处于成熟期。（2）A产品市场增长率高、相对市场占有率低的产品，属于问号类产品;B产品市场增长率低、相对市场占有率也低的产品，属于瘦狗类产品;C产品市场增长率低、相对

13、市场占有率高的产品，属于金牛产品。（3）产品A属于问号类产品，对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。产品C属于金牛产品，对产品C采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。2. 2004年1月，TCL集团成功完成吸收合并TCL通信，并在深交所挂牌上市。整体上市的成功为TCL集团的长远发展奠定了坚实的基础。随着“走出去”的呼声日渐高涨，国际市场越发开放，实行并购比其他模式进入国际化的整合成本更小，比自己独立做至少提前5-6年，再加上TCL前期的成功并购，打开了TCL全球化的雄心。然而，在并购了阿尔卡特公司之后，2007年4月，TCL集团发布关于业绩报告的补充报告称，由于TCL多媒体重组及收缩欧洲业务的整体成本超过预期，且在新兴市场的表现未达到预期，导致亏损