企业应对不确定性环境的制胜之道

1、企业应对不确定性环境的制胜之道商业环境的变化总是出乎企业的预料。从中海油并购美国尤尼科石油 公司受阻事件中我们能够看出，外部不确定性因素差不多成为商业运作中 的一部分，一个不确定性的时代正在来临。而战略的灵活性确实是企业应 对不确性时代的制胜之道 ?备受全球商界瞩目的中海油并购美国尤尼科石油公司正在遭受 来外来强大阻力。这宗中国有史以来金额最大的海外收购案，在美国政府的强力介 入之下，看来要有疾而终了。美国众议院以优势票数，禁止白宫批准中国 的中海油并购美国的石油公司尤尼科。随着世界经济的蓬勃进展，一个全球性的市场正在形成。但在同 时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、

2、强 权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期性等等缘故造成了市场的不 确性，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰。一个不确性的商业时代正在来临。而在 2005年 6月 1日，丰田公布了丰田 2004年财政年度的报表， 尽管销售量的增长仍旧保持了 10%的强劲势头，但销售额和利润的增长明 显并未像上个财年那样大幅度同步跃进。在营业利润项目上，与 2002年 2 402亿日元和 2003年 3952亿日元的增长数字相比， 2004年的 53亿日元显 得极为耀眼。而与此同时，日产公司则在稳健上升，并公布了将会在以后 三年内令投资回报率上升至 20%的“价值提升”打算。与竞争对手相比， 丰田

3、的表现引来华尔街投资者们的一片猜疑：是什么使到丰田那个雄心勃 勃的汽车巨子退步了？是竞争对手的崛起进攻依旧消费者的忠诚度下降？ 是全球商业环境的变化依旧整个汽车业都在走向周期性的低谷？回忆在刚刚过去一年中全球所发生的商业大事纪：吉列以 570 亿 美元的价格被宝洁收购、通用、福特等汽车巨头进展低迷、 IBM 出售 PC 部分 、索尼巨亏 5.3 亿美元、东芝手机兵败中国、肯德基等数十家跨国巨 头在中国陷入危机漩涡 ?一系列令人眼花缭乱的事件让我们看到了一个全 新的商业环境正在到来，这是一个充满不确性的商业时代。百年品牌转眼之中就可能陷入舆论危机、品牌忠诚度专门快就会 消费者喜新厌旧的情绪所代替

4、、企业打算远远跟不上商业环境的快速变化， 在如此一个不确性时代中，那个决策缓慢、对市场反应不灵敏的企业正在 饱受亏损的折磨，而杰出的企业却明白得运用灵活的战略治理去应对如此 一个新环境的挑战。再造索尼：全球电子巨人的战略转型2005年5月 16日至 18日，财宝全球论坛在北京郑重召开。 在这次被称为“有史以来办得最好的财宝论坛”上，索尼董事长出井伸之 第一次显现在公众面前， 这也是他最后一次参加财宝论坛 ?再过几个月， 他 就将退休，并史无前例地将索尼掌门人的权力大棒交给一个非日本人手里， 而这正这是索尼战略转型跨出的的重要一步。比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更为中国民众所喜爱与 熟悉，

5、音乐随身听、电视、笔记本、游戏机等许许多多的索尼电子产品相 伴着整整一代中国年轻人的成长。在许多人心目中，索尼确实是时尚、技 术、创新等代名词。而正是凭籍着永不停歇的技术创新，使索尼在全球电 子行业获得了举足轻重的阻碍力，在财宝 500 强的排名中，索尼也总牢牢 占据着前 30名的位置 ?到了 2003年，一切都看起来发生了变化。随着商业环境的复杂化、消费者对品牌的忠诚度迅速下降、竞争对手持续崛 起，一个不确定性的时代正在来临，索尼却没有意识到外部环境正在发生 的剧烈质变，依旧沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大 好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制 迟

6、钝，专门是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支 没有清晰战略凝聚的“游击队” 。结果是，索尼除了在游戏市场仍旧保持领 导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上，我们几乎看不 到索尼那种拥有自己专门制造力、开发出“随身听”和特丽珑等划时代意 义产品的雄风了 ?2003 年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%， 与全球其他一流水平的企业相比，索尼的营利水平差不多沦落到二三流了。痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事会其他高层都意识到，索尼 正走到了一个危险的十字关口。如果再不采取措施的话，索尼将可能在猛 烈的竞争中被剔除出局 ?为了应对那个不确定性时代所带来的威逼，

7、索尼治 理层推出了一个庞大的再造索尼打算，以更灵活的战略治理去面对新的竞 争。成本紧缩打算：索尼宣布将在整个集团范畴内裁员 2 万人，专 门是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零 部件原材料的采购业务，削减成本。战略业务调整：将企业资源集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等）, 并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。灵活战略打算：以更加灵活的市场打算代替以往的长期战略规 划，成立跨部门的机动部队，负责对外部市场变化作出迅捷的反应。在一个不确性时代中，企业所必须面对的战略治理往往是矛盾 的：降低成本

8、和高速增长必须同时并存，坚持品质和毁灭性制造同时并存， 提升执行力和不按常规做事并存 ?以往超稳固的战略治理方式差不多无法 适应那个变化的环境，因此战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要 的有效选择。关于近年来部分日本企业所陷入的经营逆境，迈克尔? .波特认为专门大程度缘故在于战略层面上的欠缺 ?就如索尼，由于对以往成功的沉醉 与技术的过份执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视 而不见，而一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法作出迅 捷反应。再造索尼，其核心就在于灵活的战略治理去应对外部不确性的时 代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑 战与

9、机会。三星：最杰出战略治理打造最成功的企业讲到索尼， 人们总会适应性提起三星 ?许多年前，三星在人们眼里 还只是一个仿照不人制造廉价产品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趋。 然而，近几年来，三星依靠进展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全 球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。现在，三星更是 超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。回忆三星的进展历史，三星集团的崛起强大与三星的战略调整与 杰出的战略治理有重大关系。李健熙在 1993 年所提出的“新经营运动”关于当时的三星意义 深远。“新经营运动” 的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到 以质量为主的经营模式

10、，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，如 此企业才能长足进展。李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的 “量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后， “新 经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。李健熙在“新经营运动” 的基础上，提出了三星集团重大的战略转型，并制定更为灵活的战略治理， 使三星能够对市场变化作为出迅捷的反应。在新的经营战略指导下，三星立志成为 21 世纪名副事实上的世 界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信 息时代的“数字企业” ，经营核心转向以自有品牌、数字技术为中心。为达 成此目标，三星在战略调整与战略治理

11、上采取以下三项措施：一、战略聚焦：进入最有可连续增长潜力的行业 在新经济 浪潮席卷全球时，三星集团的领导人以对高新技术的高度敏锐，看中了一 个最有可连续增长潜力的行业 ?生物工程。三星在大力进展电子信息化产业 的同时，加大资源投入，努力拓展在生物工程方面的进展。同时，三星集团也从韩国政府处获得了从财政到金融、从知识产 权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等种种国家层面的支持， 这也极大地增强了三星集团的综合竞争能力，并使生物工程产业成为三星 全球销售业务中的一个新亮点。二、战略转型：确立以电子产品和电信产品为主打业务的企业战略韩国企业一样，三星也曾经“贪大求全” ，涉足过汽车、建筑、化

12、工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在 狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。痛定思痛之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了 由传统的重工业向新型工业的产业结构转轨。三星舍弃了汽车业务，因为 这一产品在韩国差不多严峻过剩；建筑业务也主动萎缩，因为韩国在世界 杯之后实在没有什么新的大规模建设机会了；而对重化工业三星也开始出 让部分股权，以换取宝贵的流淌资金。在舍弃重工业的同时，三星确立了以电子产品和电信产品为主打 业务的战略，同时每周都有新产品咨询世。正是由于成功的战略转型，使 三星集团从此在全球的电子领域中确立了自己的领导地位，在 500 强中排 名也

13、持续趋前。三、战略治理：确立中国战略的进展方针 中国的庞大市场空间一直是世界 500 强瞄准的目标，三星集团同 样不例外。在三星集团在进展战略中，专门早就制定了长远的中国战略进 展方案，并按照自己的核心竞争能力，集中资源进行投入，最终取得辉煌 的战果。从三星集团十年来的进展史中，我们能够看出，杰出的战略治理 对企业进展的重要性。李健熙一早就意识到外部商业环境正在发生着剧烈 的变化，而这种变化对企业进展的阻碍将是庞大的，因此他所提出的“三 星危机论”以及由此制定的战略灵活性政策，让三星在那个充满不确性的 时代中，进展的步履显得更加稳健有力。战略灵活性以应对不确定性环境商业环境的变化总是出乎企业的

14、预料。而跨入 2005 年以来，频 频发生的企业危机事件更是让我们意识到不确定性的时代所带来的危机 性：从企业信誉、消费者信心、品牌忠诚度等等企业最宝贵的资产正在慢 慢受到腐蚀。另一方面，竞争程度的日趋猛烈以及技术飞速进步给治理带来的 新挑战，也加重了企业战略治理的难度。而随着买方话语权力的越来越强 大，客户的权力被提升到至高无上的地位，企业的交易方式也由此而发生 变化，客户越来越要求量身定制的产品和服务，响应客户需求及市场变化 的能力变得比企业规模更为重要。这一切，都对企业的战略治理提出的挑 战。在如此一个高度不确性的时代，战略灵活性无疑是企业应对变化 有最效方式。制定战略灵活性能够从以下三

15、个方面进行：一、灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的 在不确性时代中，战略规划不再是一种分析性的思维，是将资源 用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论以后的决策，而讨论当前决策 的“今后性”。企业面对的最大咨询题不是改日应该做什么，而是我们今天 必须做什么，才足以为一个不确定的改日做好预备。二、灵活的战略选择：往常瞻性的目光看出风险中的机会 在那个进展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多， 战略选择确实是就企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会作出判定， 明白得如何去平稳机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险， 同样洞悉出风险中蕴藏的机会，然后作出最正确的战略选择。就

16、如当年索 尼冒着倒闭的风险，舍弃巨额 OEM 订单，转而打造自己的品牌。三、灵活的战略执行：以速度去抵御变化 “我们差不多进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大 公司不一定打败小公司，然而快的一定会打败慢的 ?你不必占有大量资金， 因为哪里有机会，资本就专门快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份 额、利润率和体会。 ”思科 CEO 钞票伯斯这篇闻名的“速度致胜论”为企 业如何应对不确性时代指明了方向。 在那个不确性时代中，市场需求 持续在变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度持续地下降、潜在进入者与竞 争对手持续地蚕食市场，如果企业不能够按照形势的变化，快速地制定出 相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。因此，灵活的 战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。全球 IT 巨人 IBM 提出了“随需应变”的电子商务理念，协助企 业建立更加灵活机动的战略部署，以响应那个急遽变化的时代。在 IBM 看 来，随着不确性时代的到来，企业要赢得竞争优势就必须建立起