跨国公司本土化及对我国企业的启示讲解

1、陕西交通职业技术学院毕业设计（论文）：跨国公司本土化及对我国企业的启示系部：经济管理系专业：市场营销学号 :0402308005029班级：0805姓名：牟蕾指导老师： 史琦2011 年 5 月 26 日浅谈跨国公司本土化及对我国企业的启示摘 要：目前，跨国公司经济全球化已成为一种趋势，随着中国投资的不断 优化，与世界经济不断融合， 为了在竞争激烈的中国市场占有一席之地， 中国成 为吸引跨国公司研发投资的最具潜力的市场， 本文通过研究跨国公司本土化在中 国经营的主要策略、 分析跨国公司发展现状及对跨国公司对我国企业的影响， 提 出解决的办法关键词 ：跨国公司 本土化Abstract: Curr

2、ently, multinational corporations has become a trend of economic globalization, with the continuous optimization of investment in China, continued integration with the world economy, in order in the highly competitive Chinese market place, attracting multinational R & D investment in China becom

3、e the most potential market , the paper of multinational companies operating in China, the main localization strategies of transnational corporations and multinational companies on the development status of China's enterprises propose solutionsKey words : multinational corporationslocalizationII

4、目录一、 跨国公司本土化的概念 4（一）跨国公司 4（二）跨国公司本土化 5（三）跨国公司在中国投资的特点： 51、规模系统化 52、战略系统化 53、投资规模加大 5（四）跨国公司的经营形式 5二 跨国公司本土化在中国经营的主要策略 6（一）产品本土化 6（二）人才本土化 7（三）营销方式本土化 7（四）管理本土化 8（五）渠道本土化 9（六）管理本土化 9三 跨国公司发展现状及对我国企业的影响 10（一）跨国公司本土化战略的积极意义 111、资金规模增大 112、跨国公司在华投资规模增大 113、重视人力资源开发 124、优化我国产业的组织结构 12（二）跨国公司本土化策略出现的问题 13

5、1、产生行业垄断现象 132、产品增值率低 143、产业结构新的矛盾 14四 跨国公司本土化对我国企业启示 . 14（一）结合民族的文化特点创造世界品牌 15（二）坚持品牌建设，创造品牌效应 15（三）通过制度和投资环境入手，优化投资的环境 16（四）通过并购实现市场快速扩张 16（五）组建战略联盟，防止过度竞争 16（六）积极实施本土化和走出去战略 171、目标市场选择战略应该多元化 172、市场进入方式实施多样化战略 183、本土化的营销管理战略 19五 总结 20六 致谢 21参考文献： 22跨国公司本土化的概念跨国公司，一词最早出现于 20世纪 50年代初的西方报刊。 1960 年，美

6、国 学者戴维利连撒尔在其 多国公司的管理 一文中正式使用了跨国公司提法。 此 后，在西方国家的报刊上经常出现， 跨国公司、 多国公司、国际公司之类的名称。 跨国公司从经营的战略定位上， 企业必须具有全球一体化战略， 而不单纯追求某 一企业或局部区域利益的得失； 从经营的跨越国度上， 必须在两个或两个以上的 国家拥有经营性实体； 从经营的控制权上， 跨国公司需在一个国家设立母公司总 部，总部对海外子公司拥有控制权； 从经营的决策体制上， 通过一个决策中心贯 彻母公司的战略意图。跨国公司(Multinational Firms )，又称多国公司 (Multi-national Enterprise

7、 )、 国际公司( International Firm )、超国家公司( Supernational Enterprise ) 和 宇宙公司( Cosmo-corporation )等。 70 年代初，联合国经济及社会理事会组成 了由知名人士参加的小组， 较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后， 于 1974 年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称(一)跨国公司 ：(transnational corporation), 又称多国公司、国际公司和 宇宙公司等。 它是两个或两个以上国家或地区， 在母公司统一决策体系下从事国 际性生产和经营活动的企业。 它可以由一个国家的企业独立

8、创办， 也可以是两个 或两个以上多个国家企业合资或者合作经营。联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素： 第一，跨国公司是指 一个工商企业， 组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务， 而不 论其采取何种法律形式经营， 也不论其在哪一经济部门经营； 第二， 这种企业有一个中央决策体系， 具有共同的政策， 此种政策能反映企业的全球战略目标； 第 三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。（二）跨国公司本土化 ：是指跨国公司为适应东道国独特的文化和社会 习俗，利用某国的资源，（如，人力资源、物力资源、自然资源等），建立适应 某国经营环境的生产体系或经营模式，

9、 满足各种消费者的需求， 消除了因为不同 地域，国家和民族带来的，社会文化、企业文化以及语言文化等方面的差异，易 于树立在东道国良好的品牌形象、 消除了本土消费者对外来产品的抵触心理、 与 当地社会文化更好的融合。同时，也有利于东道国经济发展、增加就业机会、管 理变革、加速与国际的接轨等。 是跨国公司与东道国双方所寻求到的一种战略协 调模式。（三）跨国公司在中国投资的特点 ：1、规模系统化 经济全球化的发展，国外企业对中国市场环境的逐渐熟 悉，以及对中国市场潜力和重要性认识的加深， 跨国公司开始大规模系统化的在 中国投资。2、战略系统化 随着跨国公司在中国投资规模的逐渐扩大，跨国公司在 华投资

10、战略上逐渐开始强化协调控制机制，以确保其投资收益和公司的未来发 展。3、投资规模加大 伴随着西部大开发的启动，大型跨国公司加大了对中国西部地区的投资。（四）跨国公司的经营形式 ：横向型水平型多种经营；垂直型多种经营；混合型多种经营二 跨国公司本土化在中国经营的主要策略对跨国公司占领全球市场、 推动全球营销战略而言， 国际化和本土化是一个 问题的两个方面。 实现营销的国际化， 是跨国公司终极的营销战略目标。 为了实 现这一战略目标， 跨国公司必须适应各国市场目标消费者的差异性需求， 最大限 度地实现国际化与本土化的有机结合，做到 “思考全球化，行动本土化 ”。为此， 他们必须树立国际化与本土化融

11、为一体的营销理念。本土化是产品本土化，人才本土化，营销方式本土化，管理本土化，渠道本 土化与生产本土化。正因为如此，可口可乐公司提出将 “品牌融合当地文化 ”，并 成立专门机构研究中国民族民俗。 麦当劳在中国奉行本土化的策略是： 让跨国化 和全球化的麦当劳地方化， 烹调一种美国文化的中国版本。 联合利华亚洲总裁费 尔泽先生在阐述其战略时说： “联合利华在全球都必须履行一条原则，即以公司 运营的所在地为家，成为一家真正本土化的跨国公司 ”。其在中国本土化的经营 哲学要贯彻到：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品和发展中 国化，以及努力使公司成为现代中国社会的一员。（一）产品本土化中国

12、是一个有着几千年悠久文化历史的国家， 中国的消费者对产品的需求也 有他自己的特点，跨国公司若是想在中国得到发展就必须充分了解中国消费者的 特点、偏好、需求等。在这方面，汽车产品对产品本土化的诠释可谓经典。因为 中国消费者好面子，喜欢“大车” ，所以帕萨特在中国上市的时候特意加长、加 大、加宽。标致 307 到了中国变成了三厢车，但在国外都是两厢的，因为中国的 消费者在当时极为青睐三厢车， 所以标致在引入 307 的时候特意重新设计， 硬是 将两厢车变成了三厢车。有成功的例子，也会有失败的例子。大众的高尔夫，因 极高的性价比在欧美异常火爆， 但引入中国后却处于无人问津的局面。 因为中国 的消费者

13、在当时对两厢车尚未接受， 买车的时候对车的外观、 大小的关注度远远 大于性能关注度，结果高尔夫成为了改装车一族的青睐品。中国消费者对产品的关注因素众多，例如大小、颜色、外观、性能、价格等 等，众多的关注因素导致同一种类型的产品在中国市场的种类繁多。 根据中国消 费者对自己提供的产品的关注因素不同而提供更多的选择范围， 这也是产品本土 化的策略之一。（二）人才本土化 外企进入中国市场之初，一般都采用“洋人”作为企业的高层领导。这些金 发碧眼的外国人带来了先进的管理经验， 但天生的对中国市场了解不足。 更重要 的是，他们对中国市场的一些特点无法理解， 例如中国的人情市场问题。 对中国 文化的底蕴不

14、足也使得不少洋高层与中国员工之间会发生不少的误会， 不利于公 司发展。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求， 更能帮助 企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化， 为其在中国的发展奠 定基础。 跨国公司基本上普遍强调因地制宜、 以人为本的原则， 重视利用本土人 力资源，重用华人精英， 让华人专业经理人掌控中国市场， 使他们成为实施本土 化战略的最重要的本土力量。 人力资源本土化的开发利用， 极大地帮助了跨国公 司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支 持。（三）营销方式本土化很中国”是每一个希望迅速开拓中国市场的跨国公司都期盼的， 它们很清

15、楚，只有这样才能够从心理上、从文化上获得消费者的接纳和认可。 在原伊莱 克斯中国区总裁刘小明的领导下， 伊莱克斯中国公司一直被多数人视为跨国公司 在中国本土化最为彻底的企业。笔者以为，它更多的是给人一种“不中不洋、不 伦不类”的感觉，你还真说不出来它的“中国化” 。 反而西门子进行的不事张扬 的一系列亲情化营销活动为品牌增色，并捕获了不少国人的心。从“三国”里借 用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动，无不被中国消 费者接纳，产品占据着价格金字塔的最顶端。营销本土化更多的是体现在细节， 体现在日常的营销活动中， 而不是喊几句 口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，

16、在看似不经意间流露出 经典，不参透中国的风俗文化，没有长久的中国化的战略做指导是做不出来了。（四）管理本土化中国很独特。 从地域上来看， 中国是一个大国， 多数国家都只相当于中国的 一个省。在文化上，中国又是统一的， 并具有千年历史的沿袭性。 但经济、法律、 金融等等方面，又存在着差异性、低效率性、不完善性。欧美等西方国家的那些 经历上百年的积累和沉淀的企业经营策略、管理机制所强调的规范、循规蹈矩、 按预设模型进行工作的方法运用到市场经济还处于初步建立的中国市场却不一 定好使，中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略， 更多 讲求的是在摸索中创新。 换句话说， 多数西方家电公司

17、没有适应中国的国情， 内 部管理机制与中国国情不能够很好地结合起来，很难避免经营上的失败和亏损。 更有甚者，一些跨国公司直接把在美国和欧洲市场畅销的产品拿到中国市场进行 推广，结果消费者自然不买帐。 一些跨国公司已经注意到了这种问题。 例如惠普 公司在总部设立“中国事务管理委员会” ，专门负责中国事务的处理，避免多层 级决策体系下对中国市场的信息扭曲。更多的公司选择将亚太区总部搬迁至中 国，试图解决亚太区对中国市场的深入了解问题以及快速决策问题。近来，另一种治理形式也开始悄然出现， 那就是将中国市场脱离出亚太区范 围，独立运作， 例如富士施乐等等。 这种方式将中国市场提高至总部直接管辖的 地位

18、，显示出跨国公司对中国市场的越发重视。（五）渠道本土化在家电业竞争日趋白热化的今天，渠道已经成为越来越稀缺的资源， “得渠 道者得天下”几成真理。即使不能完全得到它也要想办法共享它。2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试寻找“门当户对”的国 内一些大型公司建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪” ，三洋获取海尔 在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道。 TCL和飞利浦又是一个例子，通过这 种战略联盟， 飞利浦获取了 TCL在中国国内指定省份的渠道资源， 这对于飞利浦 来说，低成本扩张了相当于自己的网络。跨国公司能否找到非常合适的国内企业的联盟， 国内企业能否找到与之相配 的合作伙伴，

19、这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此，一些跨国家电公司 近期纷纷成立战略合作部， 寻找跨国公司在中国的战略合作对象， 推动与更多中 国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。（六）管理本土化跨国公司在华的生产本土化， 历史相对较长。 早在 20世纪 80年代初，中国 刚开始改革开放， 三资企业涉足生产领域， 实际就已经开始生产本土化进程。 近 年来，跨国公司为加快产业转移，在华建立生产制造中心的速度明显加快。中国是一个名副其实的家电生产大国，这里的土地资源、劳动力成本优势、 高素质的科研人才供给、以广东、山东、苏浙、安徽为基地的产业集群效应，以 及庞大的市场需求量是任何一个国家都不能

20、够比拟的。 “我们将把相当一部分发 展资源移往中国。”飞利浦总裁柯慈雷说，他还表示飞利浦在中国将有持续不断 的合作项目与计划，这其中包括增建工厂、扩大生产线。 “关掉海外工厂，到中 国去，生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。松下是这样做的、伊莱克斯是 这样做的，惠而浦卷土重来也是这样做的。 但是，多数跨国公司生产本土化只 进入到初级阶段， 还没有把中国的生产体系纳入到其全球体系之中， 以确保全球 品质的一致性，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全 球生产体系。令人欣喜的是，西门子、伊莱克斯已经开始实施这一战略。在国际 化中把中国市场做土， 在做土中回归国际化。 只有把中国

21、市场纳入到全球的生产 体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品， 也才能真正回归到竞争的最根本。三 跨国公司发展现状及对我国企业的影响 尽管许多跨国公司在华企业都声称自己是 “一个地地道道的中国公司 ”，尽管 他们都声称要 “植根中国 ”， “以中国为家 ”，但是，有一点是十分清楚的，本土化 只是跨国公司的一种竞争策略而不是他们的目的和归宿。从本质上说，跨国公司是全球化的产物。正是由于中国市场面向全球开放，才导致了跨国公司大量涌入中国； 正是由于中国具有强大的低成本制造优势， 才使跨国公司将全球制造中心移向中国。 跨国公司的竞争优势主要集中在技术、 品10 牌、商业

22、模式和全球经验等方面， 这些优势在全球的每一个市场都存在巨大的商 业价值。跨国公司在中国进行投资， 并且进一步推进它的本土化战略， 在多角度， 多领域，全方位的推进本土化，已经是一个不争的事实。包括百事公司在内，很 早进入了中国的市场， 在中国本土化进程当中起到了重要的作用。 面对这样一个 事实，它的未来发展趋势会怎么样， 站在中国的角度来看， 怎么样去判断那样一 个趋势，怎么样面对这样一个趋势，这应该是我们关注的。那么，跨国公司在本 土化的过程中， 只有我们能够清楚的判断中外双方的利益， 才能够制定未来跨国 公司本土化的一些政策和规则，也才能够去判断本土化未来的一个发展趋势。（一）跨国公司本

23、土化战略的积极意义1、资金规模增大 跨国公司对外直接投资和私人信贷，补充了我国进口资金的短 缺。2、跨国公司在华投资规模增大跨国公司投资规模大， 技术层次高，管理水平先进， 具有资金技术和人才方面 的绝对优势。 为了开发我国潜在的巨大市场， 他们一般愿意把资金投向我国急需 发展的基础工业和新兴工业项目， 这在一定程度上可以改变外商直接投资以劳动 密集型为主的产业分布格局， 对我国的产业结构优化升级和产业技术进步具有积 极的促进效应。跨国公司在华企业使用的技术不仅普遍高于我国同类行业的水 平，而且有相当比例的跨国公司提供了填补我国空白的技术。 跨国公司投资较多 集中于技术含量较高的产业， 从而直

24、接促进我国产业技术进步。 跨国公司在华投 资企业使用的技术不仅普遍高于我国同类企业的水平， 而且有相当比例的跨国公11 司使用母公司的先进技术， 填补了我国的技术空白， 进而促进了我国的产业技术 进步。3、重视人力资源开发 由于跨国公司所具有的竞争优势无法脱离其人力资源而完全物化在设备和 技术上，因此跨国公司海外投资项目要有效地运转， 必定要和当地人力资源的开 发结合在一起。 它们来华投资， 为了使其技术、 设备能够有效运转和经营方针能 有效贯彻，就必须在我国培养掌握其经营理念、 经营管理知识和技术能力的人才。 在母公司或海外培训基地进行培训。 通过这种培训， 跨国公司的全球战略， 经营 理念

25、，技术要求，管理特点， 营销方式等被它们的高级技术及管理人才所了解和 掌握，开阔了其眼界。在企业内部对员工进行多层次、针对性较强的培训。跨国 公司在人才培养上的信念是，公司的竞争优势需要全体员工的行为才能体现出 来，无法脱离其高素质的人力资源而体现在设备和技术上。 因此所有的管理理念， 专有知识和诀窍都向子公司传递，这些跨国公司对员工培训的内容丰富而实用， 培训工作的效率很高， 不仅提高了本企业员工的素质， 还为国内企业培训员工提 供了可供借鉴的现成的方式及教材。4 优化我国产业的组织结构 跨国公司投资优化我国产业的组织结构主要体现在跨国公司投资提高和加 强了产业价值链的延伸和联系。跨国公司投

26、资将会带动其海外配套商来华投资， 从而提升整个行业的水平。 大型跨国公司多数是生产全球化程度很高的公司， 在 全球各地有多家技术水平相当， 产品质量符合要求的协作企业， 当跨国公司前来 我国投资时，为了降低生产成本， 提高当地化程度， 就会带动国外的协作企业到12我国进行投资。一些大型外商投资企业在这方面已经发挥了显著作用跨国公司的资本流入，促进了发展中国家工业化模式和与其相适应的贸易模式的形成和发展。战后，发展中国家利用外资，尤其是跨国公司的 投资，实施工业化模式和与其相适应的贸易模式，大体上可分为：初级产 品出口工业化、进口替代工业化和工业制成品出口替代工业化三个阶段。 进口替代工业化是指

27、一国采取关税、进口数量限制和外汇管制等严格的限 制进口措施，限制某些重要的工业品进口，扶植和保护本国有关工业部门 发展的政策。实行这项政策的目的在于用国内生产的工业品代替进口产品， 以减少本国对国外市场的依赖，促进民族工业的发展。出口替代工业化是 指一国采取各种措施促进面向出口工业的发展，用工业制成品和半制成品 的出口代替传统的初级产品出口，促进出口产品的多样化和发展，以增加 外汇收入，并带动工业体系的建立和经济的持续增长。（二）跨国公司本土化策略出现的问题任何问题都有它的两个方面， 跨国公司对中国经济增长或者对东道国经济增 长，既有它积极的一面， 但是也会有它负面的影响。 跨国公司最主要的负

28、面影响 有以下几点：1 产生行业垄断现象据统计，外商投资企业产品占全行业 30%的有 133个，占 50%的则有 57 个。跨国公司全面系统地进入中国市场， 极大地挤压了中国原有企业， 特别是国 有企业的市场生存空间。与以上现象伴生而来的是中国的 “以市场换技术 ”的方针 遇到了困难。 在跨国公司控股的企业中， 中方难以接触其核心技术， 使外资企业13 的技术外溢效应有所下降。 以上的现象均是与跨国公司大量来华投资有关。 因此 加强自身，增强实力，这是改变外商投资负面影响的可行切入点。2 产品增值率低世界跨国公司企业几乎垄断了全世界大约 80% 以上的高新技术，是当代主 要科技成果的主要拥有者

29、。 吸引世界跨国公司企业前来投资， 有利于贯彻用市场 换技术的引资战略， 提高我国工业的技术和装备水平。 但是， 用市场换技术客观 上难度很大， 一是世界跨国公司企业技术转移的内部化倾向严重。 这些企业往往 垄断技术， 不会把最先进的技术输出， 而是把低技术工序向外转移。 二是生产的 高度自动化从装备上保证了其核心技术不扩散， 以致出现产品高科技， 劳动简单 化的现象。 三是消化吸引新技术及其装备的人才相对缺乏。 不过在市场竞争规律 的制约下，世界跨国公司企业在中国投资的项目所采用的技术仍是比较先进的。3 产业结构新的矛盾至今，跨国公司来华投资的重点仍是制造业领域， 不利于我国的产业结构调 整

30、。我国早已形成的产业结构调整思路 “第一产业为基础，第二产业为支柱，重 点发展第三产业 ”，我国重点发展的产业应是第三产业，但跨国公司出于诸多考 虑而常常选择投资制造业，而非别的行业，这有可能造成我国的产业结构畸形， 产业发展不平衡， 我国的产业结构战略更无从实施。 此外， 由于绝大多数跨国公 司不向中国转让先进技术，所以所谓 “世界工厂”只是“世界加工厂 ”。外资的进入 并未直接地带动我国自主研发能力。四 跨国公司本土化对我国企业启示由于中国市场具有巨大的发展空间和发展潜力， 跨国公司纷纷加快进驻中国14市场的步伐， 并不断提高市场份额。 针对中国正处在经济转型期的情况， 跨国公 司还不断加

31、大对中国市场环境的研究力度以增强其适应能力， 缩短适应时间。 这 对中国本土企业的发展来说， 势必带来巨大的冲击和产生深远的影响。 我国企业 应增强危机感， 清醒地认识自己的劣势， 借鉴其中的有利因素， 提升自身的竞争 力，发展经济全球化，在跨国经营中要实现国际营销本土化 ，利用自己本土企 业的文化优势， 率先研发新产品， 并加强品牌认可度， 促使我国成为跨国公司重 要生产基地；一方面，与跨国公司相比，中国本土企业在资金、技术、人才、规 模、管理和品牌等方面明显处于不利地位；另一方面，在激烈的市场竞争中，中 国本土企业与生俱来的 “地利、人和 ”以及深谙国情和传统文化的市场优势也将难 以发挥。

32、在这种情况下，我国企业怎样才能够更好地与跨国公司进行竞争?本文在总结跨国公司在华营销战略的基础上，对中国本土企业的发展提出几点建议。（一）结合民族的文化特点创造世界品牌 我国企业在创立合资企业过程中要根据国情， 实施正确的品牌战略。 国内企 业应该最为熟知中国本土市场， 对文化历史、 人文背景、 消费习惯等应该比跨国 公司更为了解， 可以轻车熟路地去发挥自身优势， 培育和发展为国内消费者认同 的品牌。（二）坚持品牌建设，创造品牌效应 很显然，大部分跨国企业都是持有很出名的品牌，其对外投资和开拓业务， 往往依靠自身的知名品牌为自己带来便利和利润。 跨国公司很注重自己品牌的建 设，注重企业的长期投

33、资，品牌树立起来了，企业就有强大的无形资本。进而为 企业的扩展提供平台和便利。 中国的海尔， 一开始就以创名牌为目标。 宁可砸洗15 衣机也要保证质量，这样的制度和要求为海尔今天的成功奠定了基础。（三）通过制度和投资环境入手，优化投资的环境 努力保持中国作为跨国公司全球生产基地这一地位。 在产业选择上， 除继续 鼓励跨国公司在通信技术，生物制药，新材料，新能源等领域的投资外，还应根 据国家有关部门颁布的鼓励外商投资的产业目录，使跨国公司尽可能在诸如石 油，天然气开发，汽车制造业，运输业，零售业以及会计， 审计等领域开展投资， 以确保我国经济在行业上能够平衡发展。 除此之外， 我们还应大力培养高

34、新技术 领域中的优秀人才， 努力吸引海外高科技人才回国， 为跨国公司提供优质的人力 资源，吸引跨国公司在华研发活动的开展。 积极引导跨国公司对华投资的产业结 构和投资方向转变。（四）通过并购实现市场快速扩张 中国企业应该借鉴跨国公司通过在华并购中国企业实现市场快速扩张的成 功经验来获取企业长期发展所需的战略资源， 尽快进入新的细分市场， 抓住市场 机会。具体来说， 中国企业可以利用被并购企业的生产能力来扩大规模， 或者利 用被并购企业的品牌和销售渠道提高企业的市场占有率， 或者借助被并购企业的 研发能力， 迅速开发出适销对路的产品。 这些年来， 国内企业正是通过横向并购 或纵向并购的资产重组，

35、 实现了产品线的调整和技术的更新， 扩大了市场份额和 提高了市场占有率，从而增强了市场竞争力。（五）组建战略联盟，防止过度竞争 组成战略联盟可以理顺市场、共同维护竞争秩序，防止企业间的过度竞争。 由于国内企业之间不规范的竞争法则， 以及缺乏协作心态， 近年来企业屡屡陷入16 恶性竞争的泥淖， 价格战此起彼伏， 极大限制了我国企业技术能力和管理能力的 提升，也因此降低了我国企业在与跨国公司竞争中的市场地位。 通过组建战略联 盟形成利益共同体可以大大改善这种状况， 促使我国企业由价格竞争向技术竞争 转变，缩小我国企业和跨国公司的技术能力差距。（六）积极实施本土化和走出去战略1、目标市场选择战略应该

36、多元化目标市场选择实施多元化战略。 1997 年以来， 由于东南亚金融危机的影响， 中国企业出口的市场分布发生了一些变化， 东亚、东南亚市场所占比例呈下降趋 势，减少的市场份额主要是被欧盟和北美市场吸纳， 其他市场所占比例虽略有上 升，但仍不足以改变中国企业同际目标市场选择集中的特点。 此外， 目标市场过 于集中，必然会增加营销风险，也不利于发挥中国企业的国际竞争优势。因此， 从集中化目标市场战略走向多元化不能急于求成， 而应遵循循序渐进的原则， 并 处理好传统市场与新兴市场的关系、 发达国家市场与发展国家市场的关系、 周边 国家市场与边远国家市场的关系。此外，目标市场选择战略还要依托于自身拥

37、有的 “核心能力 ”。以 TCL 公司的 战略选择为例。 1999 年， TCL 开始在越南设立公司，这也是该公司打人国际市 场进行的第一次尝试。 TCL 之所以选择在东南亚设立公司主要是基于以下三方 面的原因。 一是东南亚离中国比较近， 有利于获得公司的支持。 二是东南亚的华 人经济圈， 对中国企业拓展业务有一定的帮助。 三是东南亚大部分国家受中国文 化影响比较深，双方在社会风俗和消费习惯方面具有较多的共性。 事实已经证明， TCL 选择东南亚作为分市场的战略选择是正确的， TCL 越南公司也基本实现了17 预期的目标。目前， TCL 公司已经占据了越南 40 的彩电市场份额。而 TCL 在

38、 越南的第一步战略获得成功之后， 它又继续实行第二步战略 并购同外品牌和 与跨同公司合作。 TCL 公司在越南的成功告诉我们：国内介业采取不同的目标 市场选择战略，必须依托于自身所拥有的 “核心能力 ”。2、市场进入方式实施多样化战略 从中国企业日前进入国际市场的方式看，出口尤其是间接出口处于主导地 位，许可证协议和对方直接投资在占领罔际市场的方式中所占比例尚低这种单一 的同际市场进入战略， 极大地制约了中国企业国际市场营销的规模。 因此， 在经 济全球化的背景下， 中国企业必须借鉴同外企业的成功经验， 改变现有的市场进 入战略，实施口贸易与对外投资重点转换战略， 逐步提高对外投资在国际营销巾

39、 的地位，最终形成出口贸易、 对外直接投资和许可证协议平衡发展、 相互补充的 多样化闻际市场进入方式体系。在多样化市场进入方式出口贸易仍然是未来巾闰企业进入国际市场的重要 途径。但是，应该对其内容进行调整。一是逐步实现由间接口为主的战略转变。 二是逐步将出口机构南国内迁往目标市场， 在海外直接投资建立贸易机构， 促进 国内产品外销。 是存继续发展出口的同时， 一些具有技术或品牌优势的中国企业 应该重视发展许可证贸易和对外直接投资： 值得注意的是， 新的进入方式必须与 所进入的市场结合。比如，技术或品牌的许可证协议应以发展中国家为主，以 “落差式 ”进入以获 得比较优势； 贸易式投资应主要瞄准现

40、有重点目标市场如欧美市场， 以稳定在当 地的市场份额；劳动密集型制造业投资和过剩生产能力转移型投资应以发展中国18 家为主，通过实现中围企业比较优势与发展中国家资源优势的结合， 获得新的竞 争优势；高新技术产业投资应以发达国家为主， 以获得更多学习国外先进技术的 机会和掌握更多更先进的技术。在对外直接投资方式的选择上， 鉴于中国企业目前的投资实力， 应以选择合 资经营为主， 即“战略联盟 ”战略。这是因为，通过联盟可以促进双方企业实现 “核 心能力”的优势互补；节省货币资本支出，提高机械设备、原材料等中间资本在 投资中的比例。 除此之外， 为了达到迅速进入目标市场、 扩大市场份额和实现快 速扩

41、张的目的， 还可以通过收购或兼并所在国目标企业进入海外市场， 特别是已 经实施跨同经营的上市公司， 可以利用在同内筹集到的资金， 或者利用在他国资 本市场筹集到的资金与外国企业合作，借助外同企业存海外市场上展开竞争。3、本土化的营销管理战略中国企业在进行海外经营的过程中， 应努力提高企业产品生产的本土化、 人 力资源的本土化、 材料与零部件采购的本土化及品牌形象的本土化程度等。 与此 同时，跨国公司还应处理好与当地政府及其它利益相关者之间的关系， 通过实施 当地化战略与东道同政府建立紧密的本地亲和关系。 这是因为： 第一，跨同运营 必须拥有本地化的人力资源才可以运转起来， 人力资源本地化程度越高效率就越 高；第二，内部管理完成本地化有利于适应当地环境，当然，对于跨国公司的全 球统一管理体系和企业文化， 这方面