有效运用奖惩影响团队(共13页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上有效运用奖惩影响团队相关理论基础 哲学基础：人性论对人性的思考 性本善？性本恶？影响力 一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力影响力的社会心理依据 对特定群体的归属心理（归属需要）构成权力性影响力的因素 职位因素：组织赋予的力量构成非权力性影响力的因素 品格因素公正是奖惩的前提 分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。 程序公正:指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等

2、。 互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。奖 惩 奖励和惩罚是公司维系管理秩序，打造致胜组织的必要手段。 奖励是对员工超越常规表现的一种肯定鼓励式的活动，惩罚则是对员工低于或反常规表现的一种否定市的激励手段。 二者一体两面，均是管理者必须把握的管理手段。奖惩是强化 勿以善小而不为，无疑恶小而为之。 坚持是奖惩发挥影响的最佳做法。 奖惩是有章可依的，一个公司奖惩的标准必须是唯一的。小故事 苏格拉底办学奖励什么？ 小测试：“综合测评” 周公畏惧流言日 王莽谦恭下士时奖励该奖励的行为和人 有针对性地推行奖励机制 、设定具体的要求 、针对

3、员工个别推行奖励机制 、告诉员工哪些成绩是现阶段最得到重视的 、奖励自发的、高涨的工作热情 、只有在实现目标后才进行奖励 、 根据员工的努力程度给予适当的奖励案例 事件一：在全体员工的大会上，领导们说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”有几个“热血青年”的热情受到了鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数，甚至召来了上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩也就不会这么差了。” 案例二 事件二：公司表彰了一批员工，可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该

4、上这个光荣榜的。因为他们的工作表现一般，无论是业绩还是态度都只能算中等。经过比较，大家得出了比较一致的观点：和领导走得近一点，私人关系好一点，比工作干得卖力点更为重要。 案例三 事件三：从一名普通员工很快升到总经理秘书，从公司组织结构来看，她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。”此后，公司加班的人逐渐多了起来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏的有之，聊天的亦有之。总之，公司里的“人气”倒是旺了不少。 不嘉奖员工的六个想法 “我不想和员工们走得太近。” “我不想使某些员工鹤立鸡群。” “他们会怀疑我有什么目的。” “其他管理人员也

5、没这样做。” “他们将期望更多的嘉奖与回报。” “嘉奖员工真的有用吗” 奖励员工的十大失误1.需要有好业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人；2.要求工作的质量，却设下不合理的完工期限； 3.希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法4.光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 （续）6.要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人； 7.需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人； 8.光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员； 9.要求团队合作，却奖励团队中某一成

6、员而牺牲了其他人； 10.需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。现象一1、只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为。 有一家民营企业有两个分厂，设备都是从国企买来的二手货，已经生产了不少年头。机器经常出毛病，只能勉强维持生产。可是他们的产品在市场上畅销。在这种情况下，甲分厂的厂长提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加生产。乙分厂的厂长则向老板保证，利用现有设备，加班加点，可生产出更多的产品投放市场，为公司赚取更多利润。如机器出问题可采取带病坚持工作、哪坏修哪的办法，先挡一阵再说。现象二2、只奖励顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工。 有一家企

7、业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为是价格订得偏高，决定降价，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将该销售额给予推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降现象三3、只奖励表面上勤奋工作的员工，忽视那些讲求效率的员工。 在企业的办公室里和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而下班时间超过了一小时，他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此

8、，一有较高职位的空缺，就会优先提拔这些员工。现象四4.为什么会助长跳槽？ 有一家公司业务遇到挫折，需缩减支出。人力资源的经理马上建议裁员，老板也非常支持这样做。结果一下子裁员15% ，工资支出是节约了，提出这方案的人力资源部经理也得到了老板的花红奖励。现象五5.要对抗，还是要团队精神？ 一家颇具规模的民营企业在全国各大城市都建立了分区销售点。老板决定各销售点之间展开销售额竞赛，哪个区销售额高就重奖哪个分区的经理。竞赛进行的热火朝天，优胜的分区经理，果然获得了可观的花红奖励，可是不久，其它分区投诉说，优胜的分区经理派人越界在其它分区拉客户，侵犯了别区利益。而且这些跨区的客户得不到应有的分区服务，

9、也纷纷投诉，大大影响了其它区的销售额。还有一家企业日夜两班生产。老板让日夜两班之间展开竞赛，哪个班产量高，哪班有重奖。竞赛的结果大大出乎老板的意料，两班的生产量均有下降。原来，两班的员工为了争得奖金，利用制造机器故障藏起工具等手段来刁难对方，结果是两败俱伤。现象六6.为什么高工资没有高效率？ 某公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 奖励员工的九大准则1

10、、奖励那些提出和解决具体问题的人，而非就事论事议论一番的人。2、奖励甘冒风险者，而非胆小怕事者。3、奖励创新，而非一味墨守成规。4、奖励处置果断，而非犹豫不决5、奖励工作有成果，而非忙忙碌碌。6、奖励精简，而非无所谓的复杂化。7、奖励多做少说，而非多说少做。8、奖励品质，而非速度。9、奖励忠诚，而非跳槽。有效运用惩罚 处罚比奖励对人“剌激”更大 在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴;而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度

11、。 -2002诺贝尔经济学奖 卡尼曼滥用惩罚是管理的无知案例 “为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半”.H公司的老板突然召集各级干部开会，宣布他的最新整改措施。一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些还传到竞争对手那里去了。老板发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。惩罚也要“精确制导” 惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。如果秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们惩罚的目的，不仅在

12、于挽救教育犯错误的人，还为了教育其他员工。而惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。如何处理员工出错1、不要让情绪主导2不要拖延处理3不要只说“有问题”：管理人处理纪律问题，应直接指出症结所在4不要用电话处理问题5不要“一步登天”6不要偏私7不要歧视8不要将自己塑造为不会犯错的神如何应对下属群发错误 区别对待原则性和非原则性群体过失 管理者应该帮助员工适应规则 管理者要分析并找出在群发性过失中扮演关键角色或是在团队中有较强影响的少数员工，重点公关他们  群体性过失的基本原因有两方面，一是制度本身有问题，也可以说设计的管理制度给员工留了很多钻空子的余地，让他们容易犯这个错误；二是制度

13、在执行时出现了偏差 。具体分析，因地制宜 如果是象考勤迟到这样原则性不是很强的问题，管理者可以用变通的处理方式；但如果是原则性很强的问题，无论有多少人犯，都应该严格处理。 管理者在制定政策时要注意了解团队内的一些潜文化或者潜规则， 不能硬性要求和规定团队成员必须遵守制度，毕竟有好的管理方法，有好的运营项目，还必须要有人心。案例 很多广告人员都会犯同一个错误，私自向客户“放价”。一旦有人破坏了这个规则，很可能就造成更多的人去践踏规则，最终管理者会很难收住这个口，公司经营就会一泻千里。所以我们在这个问题上有严格的控制措施，不论是谁，也不管有多少人，只要他们出现了这个“过失”，我们就会坚决

14、处理，没有一点商讨的余地。这样做，目的还是为了让大家有一个统一的认识：不遵守公司的原则，公司就会无法发展，每个人都会没钱可赚。 -华夏之光国际传媒广告公司总经理萧润民   奖励与惩罚交互使用 朝三暮四与朝四暮三的故事先抑后扬还是先扬后抑 “人际吸引的增减原则” ：人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢对自己的喜欢、奖励、赞扬显得不断减少的人或物。心理学实验 美国社会心理学家阿伦森与林德请了许多被试者分四组来参加一项实验，其中一位被试实际上是研究者的助手，亦即假被试，研究者安排这名假被试担当这些被试们的临时负责人。在每次实验的休息时间，这名助手都会离开被试们，

15、到研究主持者的办公室向其汇报情况，其中会谈到对其他被试的印象和评价，被试们的休息室与研究主持者的办公室只有一墙之隔，虽然两人压低声音谈话，但是实验以巧妙的安排，让被试者们每次都能清楚地听到别人怎样评价自己。 具体有四情境：肯定让第一组被试始终得到好的评价：假被试从一开始就用欣赏的语气说他们如何如何好，他如何如何喜欢他们；否定对于第二组被试，假被试从开始至终都对他们持否定态度；提高对第三组，前几次评价是否定的，后几次则由否定逐渐转向肯定。降低对第四组，前几次评价是肯定的，后几次则从肯定逐渐转向否定。实验结果 研究者问所有被试有多大程度上喜欢这个助手。让被试们从-10到+10的量表上作答案，喜欢程

16、度的平均分： 第一组的得分是+6.42， 第二组为+2.52， 第三组为+7.67， 第四组为+0.87。 人们对原来否定自己而最终变得肯定自己的对象喜欢程度最高来而不往非礼也 人与人之间的交往本质上是一个社会交换过程。只有当一种关系对人们来说是值得的，人们之间的交往行为才会出现，人际关系才可以建立和维持。许多研究表明，人际交往中的喜欢与厌恶，接近与疏远是相互的，在一般情况下，喜欢我们的人，我们才会喜欢他们；愿意接近我们的人，我们才愿意去接近。而对于疏远我们，厌恶我们的人，我们的反应也是相应的，对他们也会疏远和厌恶。对婚姻不忠定律 意指从陌生人处所获得的赞许往往比配偶的赞许更有吸引力。因为后者

17、在日久天长的岁月中对自己的喜欢程度逐渐降低，而前者由淡漠突然转向赞许，给人的印象十分深刻。所以说，人们的这一心理倾向中潜伏着对爱情不忠的可能性。 阿伦森不需要花钱的奖励 员工的最爱，是来自直属上司亲身而立即的奖励， 美国女作家努南(Peggy Noonan)曾应邀美国前总统里根之聘，为里根撰写演讲稿，她在革命中的见闻一书中提到，她为里根工作前4个月里，都没机会与里根见面。有一天，在她写的演讲稿上，里根批了两个字：“Very Good”，努南不能置信地凝视这两个字，然后用剪刀把这两个字剪下来，贴在衬衫上，好像小学生把老师奖励他的星星贴在衣服上一样。一天下来，许多人看到这张纸片，对她特别注视，努南

18、也微笑地回视他们。 -鲍伯尼尔森1001种奖励员工的方法不花钱的奖励 原则一：强调成功而非强调失败，假如一直在找一个人的缺失，将会错过他的优点。 原则二：以公开方式给予表扬与奖励，表扬或奖励如果不公开，不但失去它的效果，而且违背让其他人见贤思齐的目的。 原则三：奖励的方式要有个人风格，奖励态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。 原则四：根据员工独特的需求，来调整表扬与奖励的方法，再根据不同的情况来选择适当的方法，才能达到最好的效果。 原则五：时效很重要，要奖励刚发生的事情。错过奖励的最佳时机，会大大减弱奖励所带来的影响。 原则六：是为了什么事件奖励他，要表达得很清楚，使得员工了解奖励的理由，以及奖励的标准在哪里。 原则七：能够衷心肯定另1人的人，也是值得奖励的。奖惩是门艺术以下代表各家观点，供讨论“激励”比“惩罚”更有效？ 正方： 惩罚带来不利的情绪给企业带来破坏性的影响： 如：敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态度、不合实际的观点； 狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为奖惩要有计划：让员工先做出承诺正方：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用。反方：激励是随时随地发生的，计划跟不上变化物质激励