小浪底工程人力资源管理解读

1、小浪底工程人力资源管理当今的竞争是人才的竞争， 人是生产力中最具决定性的力量。 小浪底工程建立 的顺利完成，应该说与现代先进管理有着密不可分的关系，其中先进的人力资源管理理念与具体实践发挥了重要作用。一、业主与工程师人力资源管理1建立精干、高效的人力资源队伍1改变传统的工作方法和工作方式，提高工作效率小浪底工程建立完全摆脱了过去传统的人海战术，大量的新设备、新工艺、新技术得到推广，计算机局域网、计算机MP3系统软件等现代管理手段在工程建立和管理中得到了广泛运用，不仅大大加快了工程建立进度，提高了工程质量，提高了人员的工作效率，也为精简建立人员队伍打下了良好的根底。2拓宽人才引进渠道。不拘一格使

2、用人才早在工程建立前期，小浪底水利枢纽建立管理局 以下简称建管局就提出 精 干、高效的人员组成模式，引进人员除了从水电系统其他单位调入少量管理人员、 技术骨干外，主要以接收大中专毕业生为主，长期合同人员队伍从总量上控制了规 模，人员总数始终没有突破600人，即使在工程建立顶峰时也仅有594人，2003年底下降到514人，为企业的正常管理和后续开展创造了良好的开端。打破单一的长期合同人员引入体制，在不同的岗位上实行不同的用工形式，主要包括：以劳务合同的形式引入局部技术人员和工程师，以短期合同形式引入临时工作岗位和季节性工作岗位用工，以军民共建形式引进当地驻军完成后勤效劳工 作，以委托管理方式从省

3、公安厅引入公安队伍。通过以上用工形式的探索，既解决了工程建立中人员短缺问题，又减少了长期合同人员用工体制存在的弊端。坚持推行后勤效劳社会化，对工地职工住宿实行公寓化管理，对职工食堂实行内部市场化管理，对职工医院实行半市场化管理，不开办幼儿园、学校，对职工子 女上学、入托实行福利补贴。这些措施防止了大而全 企业办社会问题，使建管局能够集中精力搞工程建立。2多渠道、多途径、宽口径加大人才培养力度，以满足国际工程建立需要1利用国际工程大舞台，强化业务培训，提高参与国际工程管理的综合素合同管理是国际工程管理中最重要的环节，因此建管局十分重视对管理人员进展合同管理方面的集中强化培训。几年来，全局参加合同

4、管理培训的人员共700余人次。此外，小浪底的合同用语为英语，办公设备普遍使用计算机，针对大多数管 理人员英语水平差、计算机知识欠缺等实际问题，连续举办了多期英语培训班、计 算机培训班等。在工作安排上，注重新老搭配，实行以老带新、以老帮新、新老互帮互学，采 取加快起用年轻干部的策略，使新老两代人互教互学，取长补短，共同提高。大力 倡导业主、工程师、中国分包商等各级各类管理人员在实践中加强自学，边干边学，在实际工作中运用和掌握合同条款，增强解决实际问题的能力。通过以上措施，各类人员合同意识得到增强，运用合同管理工程的能力、 外语水平、计算机应用水平普遍提高。小浪底的工程师在与外商打交道中，已从无所

5、适从转为主动出击，较好地履行了三控制一协调的职责。人才队伍的业务水平得到普遍提高。2利用国际工程大舞台，为行业培养骨干，建立一支能够参与国际市场竞 争的队伍小浪底是一个得天独厚的国际练兵场，是一个近在眼前的国际大学校。在搞好工程建立的同时，为了创造并总结出好的经历，为整个水利水电行业培养出一批能够在国际市场上站稳脚、打胜仗的人才队伍，建管局对管理机构进展了屡次调整， 把更多的人员充实到工程师队伍中去。几年来，已安排2/3的干部进展岗位交流，多掌握一些专业技能，培养复合型管理人才， 从业主、工程师队伍中抽调人员组成 索赔小组，有意识地选拔了一批优秀大学毕业生同高薪聘请的加拿大咨询专家一起 工作，

6、从管理、语言以及解决问题的方式方法等方面向专家学习。工程截流后，对 干部进展了大幅度调整，一批老同志退居二线，一批政治强、业务精、作风正、纪 律严的年轻干部被安排到领导岗位，挑起了各项工作的大梁。3建立具有小浪底特色的水利枢纽运行管理队伍早在1996年电厂筹建和规划时，时任水利部副部长兼小浪底建管局局长的张 基尧就对小浪底电厂提出了精干、高效、自动化的高标准要求。 根据这一要求，局领导班子将电厂人员的培养作为主要工作，很早就开场着手做好人才储藏。从1995年开场，增加了大中专毕业生接收人数；在专业构造上，减少了以往以水工 建筑为主的工程建立人才，增加电力系统自动化、 水电站动力设备工程、自动控

7、制、计算机等电厂急需专业人员；在学历层次上，以大专、本科学历为主，本科生比例 超过85%.1995年10月，建管局开场选派人员赴其他电厂培训，历时4年多，培训工作既保证充足的时间，又兼顾专业化和系统化。同时，注重人才在工作中锻炼成长。利用小浪底电厂接机调试的建立时机，组织运行维护人员参与机组安装监理、 机组安装施工、设备的安装和调试工作。要求他们深入到现场工作，与其他单位施 工人员一道工作，并有方案地安排岗位轮换。再就是压担子，把一批优秀的年轻人 提拔到重要岗位，电厂二级单位的负责人、室主任、值长等岗位90%以上年龄都不 到40岁。全方位的思想及业务培训使电厂的一批年轻人迅速成长起来。4立足企

8、业长远开展，培养高层次的经营及管理人才队伍结合企业管理及经营管理需要，先后从水利部及地方大专院校请来专家教授，在小浪底工地举办工程管理、质量管理培训班和市场经济、企业管理等方面的讲座， 并举办了为期两年的工商管理硕士MBA研究生课程进修班。一大批管理人员和工程技术人员的知识构造发生了明显变化，工作技能得到多方面的强化，专业水平大幅度提高，经营管理水平也有较大的提高。作为企业，小浪底建管局党委结合实际， 及时提出人事劳开工资体制改革意见， 建立起以竞争机制为核心的人事劳开工资制度。1变身份管理为岗位管理，确立新的企业管理根底建管局在改革中破除身 份管理旧模式，对人的管理不再单独以职务、职称等条件

9、来论资排辈确定工资、奖金等待遇，而是建立以岗位管理为中心的人力资源管理新模式，即以？工作说明书？的形式对岗位的任务、工作内容、职责范围、工作关系以及工作人员任职条件要求 等给予明确，同时加强对岗位的过程管理， 实行动态管理，建立起包括工：作分析、 岗位设置、岗位评价、绩效考核、岗位培训、岗位交流等内容的一整套管理制度。2双向选择、全员竞聘建立一种双向、互动的人力资源配置机制，形成一种以公开竞聘为主，以行政调配或任命为辅的人力资源配置机制，建管局副处长以下岗位普遍实行了公开竞聘。通过全员竞聘工作，理顺了工作关系，调动了广阔职工的积极性，这种 双向选择方法的推行，让职工可在一定条件下选择自己喜欢干

10、的工作，加强了岗位 交流，打破了过去以组织调配为主的用人模式，通过竞聘，促使职工改变了工：作 态度， 及时发现自身缺乏和需改良的地方， 鼓励职工通过加强学习、 工作锻炼来增 长个人才能。3积极推进收入分配制度改革随着小浪底主体工程的完工， 建管局的职能重心也由工程建立管理转向枢纽运 行管理和经营管理， 建立管理体制下的工资分配已难以适应新体制的要求， 职工的 工资构造必须进展调整。岗位评价依据岗位评价体系， 以功能评价方式对每一个岗位的劳动环境、 劳动 强度、劳动责任、所需资格条件等因素客观系统地进展评价、比拟、归类和分级， 从而实现全局岗位的纵向分类，合理确定出每一个岗位在企业中的地位和相对

11、价 值。同时，改变原有的工资构造， 把职工收入中的一局部内容合并确定为职务津贴， 适当拉开管理人员、 业务技术骨干与一般员工的收入差距， 使分配向关键岗位倾斜， 充分调动这局部人员的工作积极性，从而形成了重实绩、重奉献的鼓励机制。二、承包商人力资源管理外国承包商人力资源的构成，按工程工程可分为：一标大坝标是以意大利 英波吉罗 1mpregilo S.P.A 公司为责任方的黄河承包商 YRC ；二标洞群标 是以德国旭普林 Zublin 公司为责任方的中德意联营体；三标厂房标是以法 国杜美兹Dumez公司为责任方的小浪底联营体XJV丨。小浪底工程三个土建标的承包商人力资源情况因工程量和工程性质的不

12、同，决定了人力资源的构造与数量方面存在一些差异。 各联营体人力资源的数量随着工程 的进展有较大的起伏变化， 人员构造组成也有一定变化， 假设按工程开工、 工程顶 峰、工程尾工三个时段划分，在雇用人员数量上呈现出明显的单驼峰曲线趋势。承包商对人力资源的管理， 通常是以工程管理的模式进展的。 从人力资源管理 形式来看， 外国承包商在现场只配置很少的高层管理人员， 一定数量的中层管理人 员，而大量使用了当地劳务人员。每个标的联营体的人力资源按国籍可以分为当地人员 中国籍 和外籍人员非 中国籍两大类，外籍人员以专业技术人员和管理人员为主，数相对较少。承包商 按职员在公司中的地位和所从事工作岗位的不同，

13、 可分为公司高级雇员、 雇员和劳 务三大类。承包商在现场的工程经理、主要部门经理如商务部、会计部、技术部、生产 部等部门属高层管理人员，这局部人员数量较少，由公司本部派出，大多数为公 司长期雇用职员。其余部门经理和下一级部门经理通常属于承包商的雇员 STAFF ，这局部人通常在承包商以往所承揽的工程工程工作过，且被承包商认为表现比拟优秀， 还有少量人员由承包商在当地专业技术人员中聘用， 这局部人工 资水平较高， 聘用时间相对较长， 在工程完毕后， 表现优秀的人员有可能被承包商 聘用到新的工程中去。小浪底主体工程三个土建标都是以国外承包商为责任方的联营承包， 联营体一 般都有多个分包商， 分包商

14、的人力资源可看作是承包商人力资源的一局部， 但具有 相对独立的一面， 承包商对分包商的管理模式， 根本上采取的是工程总承包的方式， 以工程管理的方式对分包商人力资源进展管理。小浪底主体工程承包商来自不同的国家，在思维方式、价值取向、生活方式、 文化背景等方面具有不同的特点， 因此在人力资源管理上也有一些不同的地方。但承包商采取了联营承包的方式， 相互之间的文化渗透与思想观念等方面的冲击，在其人力资源管理方面呈现出一些共性。1招聘人员来源广泛工程局部利用了世界银行贷款， 依照国际惯例， 主体工程三个土建标面向国际 招标， 最终确定国际承包商， 三个标的责任方及其联营体成员公司大多有跨国承建 工程

15、的经历， 这些公司在招聘人员时是面向世界的， 通常会选择比拟优秀的人作为 雇员，因此在人的选择上，具有较强的广泛性。在工程顶峰期小浪底有来自 51 个 不同国家的外籍人员 700 余人，就说明了这个问题。2用工形式的多样性与灵活性在工程建立期间， 承包商采取了形式多样的用工方式。 承包商在现场实行工程 经理负责制， 由责任公司或联营体的职员担任工程经理和主要部门经理， 这局部人 大多数是其母公司的长期雇用职员， 并作为工程决策人或高级管理人员。 其余人员 均采取临时聘用的方式。 在所聘用的人员中又分为外籍人员、 当地劳务人员。 在工 程分包时，又以工程总承包的形式间接地大量使用了分包商人员。在各类人员中， 按所从事岗位的不同，采取了不同的工资标准。承包商在用人方式上也极为灵活，随着工程的进展和工作量的增减，承包商会随时进展人员招聘或裁减。另外，根据个人工作表现情况，主管经理或工长对认为不胜任工作的人员，会及时将其辞退。承包商在对人的使用上显得十分灵活，对人的管理既简单，效率又高。3聘用劳工外乡化承包跨国工程，承包商对工程所在国的人文环境、地理条件、法律法规以及风俗习惯等都不甚了解， 再加上语言上的障碍， 就给承包商带来工作上的不便和一些 不必要的麻烦。国际上较为通行的做法是采取联营承包的方式进展工程承包，承包商在投标时就