评价体系管理手册

1、*置业*置业有限公司编号HZ-RL-LC-A05版号/修订号A/0评价体系管理手册(试行)批准： 审核： 拟稿： 主责中心/部门董事长办公室相关中心/部门人力行政中心文件执行日期2011-2-备 注目 录第一章 评价体系说明1第二章 评价体系设计21.评价体系的定义22.评价体系设计的目的22.1良性发展22.2 提高效率22.3 公正评价23.评价体系设计的基本原则23.1 科学性原则33.2 完整性原则33.3 定性与定量结合的原则33.4刚性原则33.5柔性策略3第三章 评价体系结构和内容41.评价体系的结构图42.评价管理机构及相关工作52.1评价管理机构52.1.1 公司考核委员会5

2、2.1.2 数据支持部门52.1.3 人力行政中心52.1.4 公司各部门第一负责人52.2评价预警机制：52.3考核指导及支持：63.评价的主要依据和要求64.评价的基本方法64.1评价方法64.2评价目标分解流程图75.评价对象86.评价的要素和指标86.1要素86.2指标86.3指标制定的原则87.评价内容87.1工作业绩考核8季度考核9季度考核内容9季度考核时间界定117.1.2 年度/项目阶段考核117.1.2.1 年度/项目阶段考核内容117.1.2.2 年度/项目阶段考核时间界定127.1.3 经营诊断137.1.3.1 经营诊断内容137.1.3.2 经营诊断考核时间界定137

3、.2岗位胜任评价13执行层评价14管理层评价15胜任度评价时间的界定167.3绩效面谈167.3.1 绩效面谈目的167.3.2 绩效面谈频率167.3.3 绩效面谈内容177.3.4 绩效面谈记录177.3.5 绩效面谈权责177.4甄别和申诉177.4.1 甄别177.4.2 申诉177.4.3 申诉内容187.5跟踪和评估187.6评价体系考核权责187.7绩效基金库19第一章 评价体系说明 本体系目的在于规范*置业有限公司的评价和考核过程，以公司战略目标为导向，以经营业务为依据，明晰公司各级人员综合素质考查及业绩考核的方法、工具。该体系一共包括三个部分： 一、评价体系的设计：本部分阐述

4、了评价体系的定义、目的和基本原则等；二、评价体系的结构和内容：本部通过结构图和体系概述明确评价体系与胜任度评价、绩效考核等之间的结构关系；内容部分详细描述了怎样进行考核和评价；本体系是汇志置业公司业绩考核及评价的基本文件，当与其它文件相抵触或不一致时，以此文件为准。当公司内外部环境发生变化时，将对本体系进行修订，以满足企业持续、健康发展的要求。第二章 评价体系设计 1.评价体系的定义评价体系是公司通过各类考核方法、工具对公司员工的工作完成情况、业绩或其所做出的贡献大小进行定性与定量相结合的考核评价的一系列规程和安排的集合。通过对岗位胜任和工作业绩进行客观的评价和考核，明晰员工及团队工作业绩的真

5、实状况，根据业绩的实际状况，以便公司在组织运营及项目运营中及时预警和纠偏，有效推进公司组织业绩实现和提升。通过人力胜任度评价，合理使用和开发人力资源，以及经营诊断评价，使公司运营保持良性与可控，以全面提升企业组织绩效，实现企业战略目标。2.评价体系设计的目的2.1良性发展通过建立、完善考评制度和流程，发现企业组织运行过程中的各类可能的问题或隐患，持续的改善和提高企业管理运营水平，维持公司良性发展的状态。2.2 提高效率为公司岗位设置和人员配置奠定基础，有效使用和开发人力资源，以及促进公司运营中各项工作效率的提高。2.3 公正评价为对员工的考核和评价提供客观的、准确的基础，促进企业内部的公正，并

6、促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。3.评价体系设计的基本原则秉持“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”的概念，刚柔并济。3.1 科学性原则考核指标及标准的确定，要符合科学原理和规律，考核方法要尽可能采用科学的方法和工具，客观、真实地反映各级人员、部门、企业的绩效水平。3.2 完整性原则 考核结构与要素的设计要完整的反映岗位的各项要求，考核和评价要素、标准组成一个较为完善的整体。3.3 定性与定量结合的原则考核要采取定性与定量相结合的方法，特别要注重定量分析，客观反映员工、部门、公司业绩的真实状况，发现差距，寻求合理的解决途径；3.4刚性原

7、则绩效管理的相关指标（特别是关键绩效指标）实施刚性管理，从部门到个人严格按照既定计划进度、质量、成本控制指标执行考核，考核结果与绩效收入、项目奖、薪酬升降、员工异动直接挂钩。3.5柔性策略评价体系柔性原则：建立绩效管理沟通机制，通过绩效面谈管理，促进员工正确理解绩效管理工作，以绩效管理为基础，推动员工的持续提升，将个人职业发展与公司发展紧密相结合。在刚性原则指引下，涉及到关键指标的变动或客观原因未达成绩效目标的，允许部门提出修改申请或申诉，经公司考核委员调查并审批通过，在人力行政中心备案后方可变动或重新评价。第三章 评价体系结构和内容1.评价体系的结构图说明：评价体系分为岗位胜任评价和工作业绩

8、考核两大类。通过评价体系的评判可以对公司发展情况、部门及员工进行综合的、客观的评价。2.评价管理机构及相关工作2.1评价管理机构2.1.1 公司考核委员会由公司董事长、董事办、总经办、人力中心、审计中心、成本中心负责人组成，人力行政总监为委员会召集人，董事长为第一责任人，考核委员会为部门（区域公司）、个人考核的最终审定机构：考核委员会按考核管理制度实施对考核人（公司高管及部门负责人）及部门的评价。2.1.2 数据支持部门董事办、总经办、财务中心、人力中心、审计中心、成本中心提供考核相关数据支持；2.1.3 人力行政中心负责评价体系的制订及维护，并负责对本体系进行培训和宣贯执行，人力行政中心负责

9、本体系的最终解释。组织实施企业绩效管理，监督、检查、指导各级各项考核的实施。汇总分析绩效数据及结果，发布绩效预警，接收考核申诉，依照评价体系的要求实施考核结果的运用。2.1.4 公司各部门第一负责人负责对部门员工的考核，人力行政中心组织部门级别考核工作的实施和绩效面谈工作，考核结果由人力行政中心统计后下发至各级员工。2.2评价预警机制：针对计划执行过程中偏离及滞后的情况，考核管理机构及时进行提醒、干预 ，实施过程管控。2.3考核指导及支持：各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持，人力行政中心作为评价体系的主责部门，及时发布评价体系要求，编制评价实施计划，提供评价专业支

10、持，指导各级各项考核的顺利实施，确保公司及员工业绩得到真实体现，营造公司公平并兼顾效率的企业文化。3.评价的主要依据和要求1）对各项考核评判的结果，最终都体现在公司各层员工工作业绩上，因此，对员工的考核是各项考核的主要依据。2）严格掌握考核标准，实事求是、客观公正的对员工的表现和业绩进行认真的考核评价，多方面听取意见，切忌主观臆断，防止人情世故。3）按公司经营目标对公司各部门、各级员工的工作绩效实施全面考核，员工其它行为（如违纪违法，不遵守公司行政、廉洁管理制度及其它违反职业操守的行为等）由公司其它管理制度进行管理。4.评价的基本方法4.1评价方法胜任度评价分执行层和管理层两个层面，由人力行政

11、中心组织，董事办检查督促，依照公司员工胜任度指标的要求，对所有员工进行胜任度评价。工作业绩考核的基本方法是以公司年度/项目计划为导向，将成本目标和质量指标分解至各个部门季度目标和个人季度目标，工作计划从公司开始逐级至部门和个人，作为业绩考核的依据。部门季度考核包括：计划、成本、质量三大类；员工季度考核包括：计划、质量两大类；部门负责人是部门考核第一责任人，最后由人力行政中心汇总后，报请董事长在考核委员会上审核并做出最终的评价结果（年度、项目和过程考核）。月度考核和季度考核作为年度和项目阶段考核的依据，由人力行政中心终审。4.2评价目标分解流程图5.评价对象公司所有部门、公司所有在职员工。6.评

12、价的要素和指标6.1要素岗位胜任度、工作业绩。6.2指标执行层胜任度：效率、业务技能、责任、协作、态度、纪律、出勤等管理层胜任度：计划统筹、组织管理、团队发展、员工成长、成本管控、责任、敬业、协作等工作业绩：计划、成本、质量等6.3指标制定的原则遵循从整体到局部，从公司到部门再到岗位。一切考核指标的确定以公司年度/阶段总体指标逐级分解，由公司人力行政中心发起，考核委员会研讨和审批，结合各部门具体情况进行指标目标值的确定。7.评价内容7.1工作业绩考核业绩考核是为了真实、充分反映出公司各级员工实际工作业绩，依照公司考核原则和方法对工作业绩水平做出判断的过程。通过绩效考核，明晰员工在某一阶段的工作

13、成绩，以此来激励员工实现个人目标的同时实现组织目标。业绩考核与员工的绩效工资、项目奖和专项奖惩相挂钩，也是岗位胜任能力评价重要的依据之一。绩效考核主要分三项：季度考核、年度/项目阶段考核和经营诊断（过程评价）。7.1.1季度考核7.1.1.1季度考核内容季度考核是对部门及员工的绩效进行考核，是反映季度工作的成绩，与绩效奖金直接挂钩。该项考核是通过绩效工资来体现的，是对员工的工作的业绩进行奖惩的依据。1）部门考核该项考核主要从计划、成本、质量三个维度进行考核。l 计划考核（节点为准）：a.根据公司年度/项目阶段工作计划，逐步分解为部门季度和月度工作计划，以此作为月度绩效考核依据，按月进行评分。考

14、核工具部门月度计划考核表b.收集部门月度计划考核数据，加权平均，得出部门季度进度考核成绩。c.部门月度计划d.月度考核的周期：以月为单位；考核时间：下月的前7个工作日内完成。l 成本考核:a.以季度为单位，由成本、财务等相关部门提供参考依据，由考核委员会审核被考核部门成本控制情况，进行成本维度的考核（只对部门负责人进行考核）。b.成本中心根据公司确定的项目内容，确定该阶段成本控制目标；各部门根据该阶段内各季度业务实际情况配合成本部门确定本部门季度成本目标内容并就此与成本中心签订阶段、季度成本协议（包含在绩效协议中），协议明确成本考核两大范畴内容：目标成本、成本控制过程重要节点；c.成本中心、财

15、务中心对各部门每月成本控制情况及时监控并适时提醒成本控制情况，以助部门自控；d.成本中心作为成本控制的主责部门，成本中心负责人作为成本考核的第一责任人，负责提供每季度各部门成本控制结果，以供考核使用；e.成本控制考核原则：成本控制合格标准允许有一定的上浮及下调额度；（具体将根据业务情况确定）特殊业务推进时期成本控制标准允许做临时调整报备；成本处罚和奖励只针对部门负责人，由部门负责人、代总经理、董事长办公室联合监督执行；针对成本节约的奖励：发生成本小于目标成本，则考虑给予相应奖励。由公司考核委员会根据目标成本、具体岗位职责、贡献重要程度三方面维度进行评定并给出具体奖励办法；成本节约绩效奖励具体内

16、容可包含：.采用新材料；.采用新工艺;.采用新的管理办法及工作流程；.合理化建议；.其他综合评估。l 质量考核：以季度为单位，董事办、审计中心、人力行政中心整理相关数据，由考核委员会审核被考核部门工作质量完成情况，进行工作质量的考核。l 部门季度考核工具：2）个人考核该项考核主要从计划、质量两个维度进行考核。l 计划考核（节点为准）：a.根据公司年度/项目阶段工作计划，逐步分解为部门季度和月度工作计划，再分解为个人季度和月度工作计划，以此作为月度绩效考核依据，按月进行评分。考核工具个人月度计划考核表：b.收集个人月度计划考核数据，加权平均，得出个人季度进度考核成绩。c.个人月度计划d.月度考核

17、的周期：以月为单位；考核时间：下月的前7个工作日内完成。l 质量考核：以季度为单位，董事办、审计中心、人力行政中心整理相关数据，由考核委员会审核被考核部门工作质量完成情况后，进一步分解到个人，进行个人工作质量的考核。l 个人季度考核工具：7.1.1.2季度考核时间界定1）季度考核的周期：以季度为单位；2）考核时间：1、4、7、10月的前十五个工作日内完成；3）入职不满一个月的员工不进行季度考核。7.1.2 年度/项目阶段考核7.1.1.1年度考核是对公司员工过去一年的工作成绩进行客观的评价，是员工岗位胜任能力评价重要的依据之一。7.1.1.2项目阶段考核是公司对开发项目完成情况进行综合评价，以

18、判断项目实施过程及最终成果质量，项目阶段考核是对公司总经理、公司其他高管昅各部门负责人阶段性考核的重要考核项目，其中公司总经理、分管副总的考核以项目阶段性考核为主要项目，考核结果与其职务胜任度及项目奖直接挂钩，公司总经理、分管副总的季度考核改为阶段性考核（项目阶段或年度）及胜任度考核，以6个月为周期进行述职，考核委员会实施评价。（本部分为建议内容：基于如下几点考虑因素：1、分管副总及总经理管理内容不局限于一个部门；2、分管副总及总经理工作业绩以项目阶段或年度更便于考核实绩3、分管副总及总经理业绩应更多与项目进展及实绩挂钩，而季度考核模式不适用于此级别人员）4、建议加强对分管副总及总经理在考核阶

19、段的胜任评估，以确保充分评价及其岗位胜任情况；7.1.2.1 年度/项目阶段考核内容1）该项考核为职务的升降，职位的变动提供参考依据；项目奖的计算依据。2）该项考核将采用“项目总结”进行整体工作评估，总结评估报告由公司考核管理委员会负责整理出具。（具体拟定思路参见附件：汇志项目总结评估报告）。3）考核通过签订绩效合同来约定，4）同时用BSC量表对绩效合同进行补充。各部门BSC量表a. BSC管控（平衡计分卡）：适用于公司高管及部门年度/阶段绩效考核；b. 考核四大指标：财务指标、客户指标、内部运营指标、内部提升指标。参考样表：汇志年度/阶段BSC考核样表c. 四大指标区分考核：l 财务指标为各

20、部门的关键指标。l 其他三个考核指标的界定：考核委员会及各部门根据自身业务情况，确定部门其它关键指标及非关键指标。l 各部门BSC考核围度参考范例。l 季度与年度相同的指标，年度考核时以季度考核对应指标的加权平均进行计算7.1.2.2 年度/项目阶段考核时间界定1）年度考核的周期：以年度为单位；2）考核时间：下一年的1月份前十五个工作日内完成；3）入职不满半年的员工不进行年度考核。4）项目阶段考核的周期：项目开始至项目竣工验收完成；5）考核时间为项目结束的十五个工作日内完成。7.1.3 经营诊断7.1.3.1 经营诊断内容该项考核是针对公司整体或部门运营状况，进行专项考核，重点在于对企业运营过

21、程的监控和检查，及时发现和处理可能的偏差、风险，并及时纠正，使公司的经营活动能够正常开展。（诊断、预警性质）考核从二个维度进行：一、业务管理实绩；二、员工管理。（详见过程评价量表）7.1.3.2 经营诊断考核时间界定考核时间（由经营诊断委员会发起）： 1）定期考核：有计划的专项考核；2）不定期考核：以随机抽查方式进行。3）考核时间在十五个工作日内完成。7.2岗位胜任评价岗位胜任评价是对公司员工进行岗位胜任能力的评价，用以判断人岗匹配度，同时作为员工的薪酬升降、入职、转正和升降职的重要依据。该评价分为两个层面：执行层评价和管理层评价。评价工具参照的各项指标及测试题库：1）胜任度模型（胜任度指标库

22、）2）胜任度测评题库 7.2.1执行层评价对执行层的评价是公司员工最基础的考核，它主要通过对员工进行入职、转正和胜任度等三项评价，评估员工是否符合公司发展的需要。1）员工入职评价l 员工入职考核根据公司的岗位实际要求进行，通过人力行政中心（或其他部门配合）的初步考评对员工进行考核。l 评价的时间界定：以面试时间为准。l 评价的工具： a.员工入职评价表b.员工面试评估表2）员工转正评价l 员工经过一段时间的工作，达到公司的要求后提出转正申请，公司根据其工作表现和工作能力等方面进行考核，以此确定该员工能否转正。l 评价的时间界定：以合同签订的时间为准。l 评价的工具： 员工转正评价表3）阶段/年

23、度胜任度评价l 阶段/年度胜任度评价以阶段或年度为评价节点，入职不满一年的正式员工按一年算，试用员工不进行该项考核。胜任度考核对员工职业发展起着重要的作用，同时也是对员工的能力进行客观评价的重要方式。胜任度考核是测评员工是否符合公司发展的需要，作为升职、降职和解职的重要依据。l 评价周期：以年度为单位。l 评价的工具：员工胜任度评价表7.2.2管理层评价管理层评价，是以执行层考核作为基础，对管理人员进行管理能力的专项考核。其考核主要从管理胜任度、管理协作和专业度考核等三个方面进行，对管理人员提出了明确的要求。1）管理胜任评价l 管理胜任评价，是通过管理胜任度评价表、管理人员述职报告等工具对管理

24、人员的评估，是评判管理人员是否胜任该岗位的重要依据。l 评价周期：以年度为单位。l 评价的工具：a.管理胜任度评价表 b.述职报告2）管理协作评价l 管理协作评价是对管理人员的协调合作能力进行评价，由各个中心（部门）相互进行评价的结果。l 评价周期：以阶段或年度为单位。l 评价的工具：管理协作评价表3）专业度评价l 通过对管理人员的专业能力进行测评，考核管理人员的专业素质。l 管理人员的工作能力分为两个方面，一是其专业能力（管理层的胜任度考核），二是其管理能力（管理层考核）。通过这两个方面的结合来考查管理人员是否胜任该岗位。l 评价周期：以年度为单位。l 评价的工具：专业胜任度评价表（待定）7

25、.2.3胜任度评价时间的界定l 年度评价1）评价时间：下一年一月的前十五个工作日内完成。2）入职不满半年的员工不进行年度评价。l 阶段评价1）评价时间：随机抽查，抽查结束后十五个工作日内完成。7.3绩效面谈7.3.1 绩效面谈目的通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。7.3.2 绩效面谈频率按考核周期（季度或年度），考核人（或人力行政总监）与被考核人应进行一次详细的绩效面谈（建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。7.3.3 绩效面谈内容对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。 7.3.4 绩效面谈记录进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力行政中心提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见绩效面谈表格7.3.5 绩效面谈权责内容执行方式执行时间责任部门工具绩效面谈人力行政中心组织面谈并记录每季度绩效考核结束后第一个月内人力行政中心工具表一（部门负责人）工具表二（员工）