预算管理培训咨询课件

1、预算管理培训咨询课件对于预算，您是否这样理解？对于预算，您是否这样理解？q预算管理就是要引入刚性机制，把过快增长的费用控制；q世界变得如此之快，预算管理会牺牲市场时机；q预算是财务部的事，与战略和绩效管理没有关系；q缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；q预算定好后，年底进行考核就行了。目录1. 预算培训的目的1本次预算培训的目的本次预算培训的目的认识预算管理体系其他企业预算管理实践探求预算管理的关键成功因素对公司现状的反思为推行预算管理作充分的准备本次培训所到达的目的2预算、预算管理体系的概念与功能预算、预算管理体系的概念与功能预算是对企业经营方案的一种正式、量化的表述形式，为企业提

2、供衡量实际业绩的基准点。预算是对企业经营方案的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。预算管理体系是企业管理体系的重要组成局部，它以预算为工具，通过预算管理体系是企业管理体系的重要组成局部，它以预算为工具，通过“预算的编制、预算的过程控制、预算的执行评预算的编制、预算的过程控制、预算的执行评价等管理活动合理分配人力、物力和财力等资源以协助企业实现战略目标。价等管理活动合理分配人力、物力和财力等资源以协助企业实现战略目标。预算管理体系的功能有：预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化

3、做好准备预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备预算可以鼓励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据预算可以鼓励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据这些功能的发挥是在预算与战略规划、经营方案和绩效考核的关系中得以表达的见下页通过预算，公司战略、年度经营方案都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成局部；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反响调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经

4、营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总预算与公司战略预算与公司战略集团战略规划集团战略规划集团年度经营目标集团年度经营目标下属公司经营指标及策略下属公司经营指标及策略下属公司经营方案下属公司经营方案销售销售方案方案生产生产方案方案人力资源人力资源方案方案投资投资方案方案集团财务预算集团财务预算年度经营方案及预年度经营方案及预算算下属公司财下属公司财务预算务预算方案方案集团公司战略规划通过预算实现“落地预预算算在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的根底，是公司各

5、部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核根底考核根底考核根底考核根底生成数据生成数据生成数据生成数据预算与绩效管理预算与绩效管理预算管理目标管理流程组织架构相关的管理制度提出要求实现目标预算管理体系的构成预算管理体系的构成结构决定结构决定功能！功能！要真正发挥预算管理的功能要真正发挥预算

6、管理的功能就必须构建适当的组织、推就必须构建适当的组织、推出相应的管理制度，形成高出相应的管理制度，形成高效的管理流程。效的管理流程。预算管理组织机构体系预算管理组织机构体系预算管理委员会：是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的变更、预算的预算管理委员会：是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的变更、预算的评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员由有关职能部门负责人组成评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员由有关职能部门负责人组成。预算科：设在集团公司财务部，负责编制、调

7、控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨论决定。预算科：设在集团公司财务部，负责编制、调控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨论决定。公司有关职能部门：研究预测市场变动情况，编制各系统的预算方案，报公司预算科，同时监控预算执行的全过程。公司有关职能部门：研究预测市场变动情况，编制各系统的预算方案，报公司预算科，同时监控预算执行的全过程。下属公司的预算管理机构：下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确保完成公司下下属公司的预算管理机构：下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确保完成公司下达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，

8、报集团公司财务部审批。达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，报集团公司财务部审批。预算责任主体预算责任主体预算责任主体即责任预算的执行主体。预算责任主体构建是否合理、科学，是事关整个预算体系成败的关键。预算责任主体即责任预算的执行主体。预算责任主体构建是否合理、科学，是事关整个预算体系成败的关键。预算责任主体的构建原那么：预算责任主体的构建原那么：权责明确。必须根据各预算责任的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的多层责任网络权责明确。必须根据各预算责任的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的

9、多层责任网络。 权责必须相当。有什么样的权利就应当承担什么样的责任；有什么样的责任就应该赋予其什么样的权利。权责必须相当。有什么样的权利就应当承担什么样的责任；有什么样的责任就应该赋予其什么样的权利。 目标一致。各预算责任主体的具体目标必然会有一些相异之处，但它们必须建立在企业预算总目标之下，围绕着企业总目标而目标一致。各预算责任主体的具体目标必然会有一些相异之处，但它们必须建立在企业预算总目标之下，围绕着企业总目标而确定各自的分目标，当两者出现矛盾时，局部要顾及全局，分目标应服从总目标。确定各自的分目标，当两者出现矛盾时，局部要顾及全局，分目标应服从总目标。责任可控。可以控制，才能承担责任；

10、不能控制，就不应对其负责。责任可控。可以控制，才能承担责任；不能控制，就不应对其负责。 预算责任网络的三个层次：投资中心利润中心利润中心利润中心成本中心费用中心成本中心成本中心成本中心成本中心费用中心投资中心适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。中心既要对本钱、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。利润中心是指对本钱、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单位。但凡能够获取收入、形成利润的责任单位均可作为利润中心。利润中心有可分为：自然利润中心和人为利润中心。在人为利润中心之间，内部转移价格制定合理与否是其能否发挥重要意义的关键。本钱费用中心是指仅有

11、一定本钱费用控制权，因而只能对其可控本钱费用预算负责的责任单位。但凡不能形成收入、只对本钱或费用负有一定责任的单位甚至个人，均可作为一个本钱费用中心。下级单位下级单位上级单位上级单位指标制定指标制定预算编制预算编制指标下发指标下发指标制定指标制定预算编制预算编制预算执行预算执行预算分析预算分析预算执行预算执行预算分析预算分析预算管理流程预算管理流程1. 主流程2. 预算的编制流程2.1 预算编制的根本观念集团预算管理集团预算管理委员会委员会根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标子公司制定部门方案及财务目标汇总/质询/谈判/修正子公司方案批准各子公司方案季度/年度经营

12、业绩考核及半年度方案修订分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各子公司必要的技术协助及指导汇总各子公司方案；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务部总部财务部对各子公司/厂预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准方案汇总修正过的各子公司方案，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和方案差异过大时进行干预子公司总经理子公司总经理陈述本子公司预算汇报本子公司业绩子公司财务部或财务子公司财务部或财务人员人员在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起

13、草预算，汇总下属分公司/厂方案按需要参与质询会修正本子公司方案为考核会准备材料修改/审批经营方案考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各子公司方案完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算批准本子公司方案；呈报集团总部分公司分公司/ /厂负责厂负责人人( (及财务部门及财务部门) )在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门方案参与质询会，陈述本分公司方案修正本分公司方案汇报本分公司/厂业绩批准战略规划，设定初步财务业绩期望得到预算结果，以供了解2.2 集团预算的编制流程2.3 各公司内部的预算编制步骤3.

14、 预算内容及相互关系资本支出预算资本支出预算表格：固定资产支出预算表格：投资支出预算销售收入预算销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算销售成本预算销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算期间费用预算：期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算资产负债预算资产负债预算表格：资产负债预算融资计划融资计划表格：融资计划表归还贷款计划归还贷款计划

15、表格：归还贷款计划表公司年度经营计划公司年度经营计划 各预算之间存在着因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。4. 预算的执行与控制4.1 年度预算应当分解到月份项目项目全年合计全年合计一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月 十二月十二月期初可动用现金余额（RO）货款回收（ R1）可运用现金合计（ M）物料采购支出（ D1）生产费用支出（ D2）开发费用支出（ D3）销售费用支出（ D4）管理费用支出（ D5）财务费用支出（ D6）营业外支出（ D7）基建及固定资产投资支出（D8）国内合资厂支出（ D9）实缴增值

16、税（ T1）实缴所得税（ T2）归还借款（ T3）期末可动用现金余额（Rn）折旧、返销（ d）资金需求总量资金需求总量D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D9+T1+T2+T3+Rn-d9+T1+T2+T3+Rn-d需要公司外部融资 (D-M) 年现金流量预算年现金流量预算要考虑：季节性和商业环境的影响 全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干的原那么，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。季度内同科目预算可以允许月度间调整，局部相关费用工程如低值易耗品预算和办公用品

17、采购预算可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用不允许月度和科目间调整。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由全面预算管理委员会和公司董事会审核批准。预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效的结果挂钩。预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。4.2 预算控制过程中的“刚性与“弹性4.3 建立年度预算反响报告制度 系统、完整的报告系统应是预算下达的逆运行系统，因此它多是以最基层为起点

18、，逐级汇总上报，直至企业最高决策层，以形成整个企业的预算反响报告系统。预算反响报告预算反响报告根本报告特别报告根本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反响报告。报告应分别列示责任预算、实际完成数及其差异。预算反响报告的具体内容应根据不同的责任中心分别确定。是指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反响报告。vsvs预算反响方式和频度安排预算反响方式主要有：1. 定期书面报告制度。 2. 例会制度。最有代表性的预算反响报告频度表预算反馈报告项目日报周报月报季报年报销量或销售收入产量或生产成本采购量或采购成本贡献毛益经营活动现金

19、流量管理费用损益表现金流量表 预算例会的制度安排应根据预算反响报告的频度而定，主要分为周会、月会、季会三级。三级例会的主要内容应向下传达至最基层，向上进行汇总分析，提交预算工作组或预算委员会。4.5 差异计算和分析所谓差异计算和分析，即通过比较实际与预算目标，确定其差异额及其差异原因。差异分析应该是一个循序渐进的过程，即从综合性的财务指标入手，逐步分解，最后落实到具体的生产技术指标上。如以下图：总差异总差异利润中心利润差异销售收入差异成本费用差异售价差异销量差异直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异规定制造费用差异销售及管理费用差异价格差异数量差异工资率差异效率差异支出差异效率差异4.6 对

20、预算偏差的处理在分析了预算差异的原因后，没有落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，保证预算目标的实现。预算执行过程中出现的问题没有及时落实解决。. com. com各级领导各级领导下级单位预算下级单位预算执行情况执行情况费用超预算费用超预算本单位本单位预算执行情况预算执行情况。预警平台预警平台根据预算执行情况，及时发送预警信息。预算监控-预算预警 3中国企业经营中碰到的预算管理问题中国企业经营中碰到的预算管理问题轻视预算的观念轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、开展目标和年度方案的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情，并不能有效地提高本部

21、门的运营效率认为预算编制中基于的市场因素不断地变化，可能使预算流于形式预算制订预算制订各部门的经营目标定得过低，没有到达本部门经过努力可以到达的目标各部门编制的方案比较零散，部门内部和部门之间的方案缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长中国企业经营中碰到的预算问题续中国企业经营中碰到的预算问题续预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突中国企业经营中碰到的预算问题续中国企业经营中碰到的预算问题续预算执行监控预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况

22、预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制部门绩效考核缺乏根底和比较对象预算管理的关键成功要素是什么？为什么？预算管理的关键成功要素预算管理的关键成功要素预算观念柔性预算配套系统建设预算的过程监控预算管理的关预算管理的关键成功要素键成功要素需要树立的预算观念：1. 预算与公司的战略、年度方案紧密相连2. 预算管理体系的构建和运行并非仅仅是财务部的事情，而是一个需要全方面发动、协同的过程，是个“系统工程3. 预算管理体系应当与绩效考核体系相衔接配套系统建设：建建 议议最佳实践原理最佳实践原理全球最佳实践公司全球最佳实践公司将预算制定与公司战略相联系预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定

23、、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。将激励机制与绩效指标相联系转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预算市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系。柔性预算：是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢？如何在预算中和预算执行中进

24、行风险躲避，如何在预算管理中不丧失市场时机？这就是题目中的柔性管理思想。如何能先知先觉、如何能做到未雨绸缪？弹性预算弹性预算在预算中参加弹性，在做预算时充分考虑到预算年度的需求和突发需求。当然，如果能决策足够迅速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。但一般企业的费用都是有限或有很大本钱的，决策效率也难以跟上市场的变化。所以弹性预算是有意义的。预算调整预算调整在预算执行过程中出现了一些超越原先假设的情况，从而是预算变得不合理时，应当调整预算弹性预算 弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。弹性预算有两个显著特点：(

25、1)弹性预算是按一系列业务量水平编制的。从而扩大了预算的适用范围。(2)弹性预算是按本钱的不同性态分类列示，便于在方案期终了时计算实际业务量预算本钱，使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的根底上。所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为根底，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的根底上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为根底的，而不是采取过去那种外推的方法。零基预算零基预算的功能按照历史数据编制预算可能存在的按照历史数据编制预算可能存在的问题：问题：由于预算

26、的制作对预算的依据没有详细的列明由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。进行批复。各子公司或部门由于担忧本年节约费用，下年各子公司或部门由于担忧本年节约费用，下年核准的可用费用就会相应的减少，所以就在年核准的可用费用就会相应的减少，所以就在年终发生突击花费的现象。各下属子公司担忧本终发生突击花费的现象。各下属子公司担忧本年利润增幅过快，对下年利润造成较大的压力年利润增幅过快，对下年利润造成较大的压力，就发生成心隐藏利润的现象。，就发生成心隐藏利润的现象。预算的调整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理预算调整体现的是活管理新版预算 值得注意的是预算的调整应当按照制度规定的程序进行，而不是带有“随意性的调整。预算既要有“柔性，又要有“刚性。没有预算调整机制时通常存在的问题：没有预算调整机制时通常存在的问题：当年中发生了当初制订预算时候所无法预计的外界环当年中发生了当初制订预算时候所无法预计的外界环境和内部