基于LOGWARE的SCM课程设

1、目录第1章 相关理论知识11.1供应链的概述11.1.1供应链的概念11.1.2供应链的基本结构11.1.3供应链发展的趋势21.2 供应链管理的概述21.2.1 供应链管理的概念21.2.2供应链管理的意义31.3定量订货策略41.4定期订货策略71.5移动平均法91.6多级库存管理101.7供应链绩效仿真的概述111.7.1供应链绩效评价指标的分析111.7.2 常见的供应链绩效评价方法131.7.3 供应链绩效评价应遵循的原则15第2章LOGWARE软件介绍162.1软件概述162.2供应链绩效仿真162.2.1 SCSIM模块162.2.2 ROUTESEQ模块172.2.3 仿真基础

2、182.2.4 仿真参数19第3章LOGWARE软件具体运行223.1 SCSIM仿真及讨论223.1.1确定初始数据223.1.2数据分析。253.2 ROUTESEQ模块演示29设计心得31参考文献32第1章 相关理论知识1.1供应链的概述1.1.1供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，

3、给相关企业带来收益。早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率。 进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。 随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今

4、天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。1.1.2供应链的基本结构一般来说，构成供应链的基本要素包括： （1）供应商。供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。 （2）厂家。厂家即产品制造业。产品生产的最重要

5、环节，负责产品生产、开发和售后服务等。 （3）分销企业。分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。 （4）零售企业。零售企业将产品销售给消费者的企业。 （5）消费者消费者是供应链的最后环节，也是整条供应链的唯一收入来源。1.1.3供应链发展的趋势供应链发展有几个趋势，一个是绿色化，所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源，或者说消耗的资源是不是最少，对环境污染要尽量减少。要从整个生命周期来考虑整个供应链，不要考虑生产出来就怎么样。绿色供应链强调反向回收，很多国外企业非常强调生产者的责任，生产出来一个东西污染要自己

6、处理，这个是非常重要的概念。要从全生命周期来看待供应链，物流企业也好，生产企业、分销企业都要考虑绿色的概念，这个是现代国际上非常强调，我们国家也大力推崇所谓绿色供应链的概念，要让环保理念渗透到整个供应链里面去。第二个是差别化与定制化供应管理，现在我们强调顾客或者消费者差别化，怎么按照顾客的需求来响应，定制化来做供应链。现在是一对一，做汽车都是大批量生产，国外强调汽车要定制，面向订单式，汽车也要定制化。还有像家具这种企业定制化，汽车传统大批量生产，也可以进行定制化，定制化以后响应就会很快，要差别化，把供应链跟别人区别开来。第三个面向顾客的价值流管理，前面讲供应链成本和时间非常重要，最终都有价值流

7、的问题，落实到价值。所以怎么把顾客的价值流，把不是专注于企业，而是从顾客首先考虑，能不能提供给顾客价值，这个价值是什么，是一个新的理念，要面向顾客的价值流管理，而不是面向企业价值流管理，这个是未来供应链管理新的趋势。1.2 供应链管理的概述1.2.1 供应链管理的概念供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。计划：这是SCM的策略

8、性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、

9、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 退货这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。1.2.2供应链管理的意义供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为： （1） 提高客户满意度这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都 是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。 （2） 提高企业管理水平供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化

10、和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。 （3） 节约交易成本结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。 （4） 降低存货水平通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。 （5） 降低采购成本促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 （6） 减少循环周期通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。 （7） 收入和利

11、润增加通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 （8） 网络的扩张供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身 就已经建立起了业务网络。 1.3定量订货策略（1）定量订货法（Quantitative Order Method） 定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。如图1.1所示： 图1.1 定量订货法（2）定量订货法的基本原理 当库存量下降到订货点R时，即按预先确定的订购量Q发出订货单，经过交纳周期（订货至到货间隔时间）LT，库存量继续下降，到达安全库存

12、量S时，收到订货Q，库存水平上升。 该方法主要靠控制订货点R和订货批量Q两个参数来控制订货，达到既最好地满足库存需求，又能使总费用最低的目的。在需要为固定、均匀和订货交纳周期不变的条件下，订货点R由下式确定： 式（1.1）式中，D是每年的需要量。 订货量的确定依据条件不同，可以有多种确定的方法。 （3）基本经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ） 基本经济订货批量是简单、理想状态的一种。通常订货点的确定主要取决于需要量和订货交纳周期这两个因素。在需要是固定均匀、订货交纳周期不变的情况下，不需要设安全库存，这时订货点： 式（1.2）式中，R是订货点的库存量； LT是

13、交纳周期，即从发出订单至该批货物入库间隔的时间； D是该商品的年需求量。 但在实际工作中，常常会遇到各种波动的情况，如需要量发生变化，交纳周期因某种原因而延长等，这时必须要设置安全库存S，这时订货点则应用下式确定： 式（1.3）式中，S是安全库存量。 订货批量Q依据经济批量(EOQ)的方法来确定，即总库存成本最小时的每次订货数量。通常，年总库存成本的计算公式为： 年总库存成本年购置成本+年订货成本+年保管成本+缺货成本 假设不允许缺货的条件下，年总库存成本年购置成本+年订货成本+年保管成本 即： 式（1.4）式中，TC是年总库存成本； D是年需求总量； P是单位商品的购置成本； C是每次订货成

14、本，元次； H是单位商品年保管成本，元年；(HPF，F为年仓储保管费用率)； Q是批量或订货量。 经济订货批量就是使库存总成本达到最低的订货数量，它是通过平衡订货成本和保管成本两方面得到。其计算公式为： 经济订货批量 式（1.5）此时的最低年总库存成本 式（1.6）年订货次数 式（1.7） 平均订货间隔周期 式（1.8）（4）分批连续进货的进货批量 在连续补充库存的过程中，有时不可能在瞬间就完成大量进货，而是分批、连续进货，甚至是边补充库存边供货，直到库存量最高。这时不再继续进货，而只是向需求者供货，直到库存量降至到安全库存量，又开始新一轮的库存周期循环。分批连续进货的经济批量，仍然是使存货总

15、成本最低的经济订购批量。如图1.2所示： 图1.2 分批连续进货设一次订购量为Q，商品分批进货率为h(kg天)，库存商品耗用率为m(kg天)，并且hm。一次连续补充库存直至最高库存量需要的时间为；该次停止进货并不断耗用量直至最低库存量的时间为t2。 由此可以计算出以下指标： 在t1时间内的最高库存量为： (hm) t1在一个库存周期(t1+ t2)内的平均库存量为：； 仓库的平均保管费用为：； 经济批量 在按经济批量Q*进行订货的情况下，每年最小总库存成本TC*为： 每年订购次数 订货间隔周期 1.4定期订货策略（1）定期订货法定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种

16、库存控制方法。图1.3定期定货法（2）定量订货法的基本原理 每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。这里假设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Q0而需要补充的数量也随着变化。这样，这类系统的决策变量应是，检查时间周期T、目标库存水平Q0。（3）定期订货法的内容订货周期的确定订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检查周期，但也可以借用经济订货批量的计算公式确定使库存成本最有利的订货周期。 订货周期1订货次数QD 目标库存水平的确定目标库存水平是满足订货期加上提

17、前期的时间内的需求量。它包括两部分：一部分是订货周期加提前期内的平均需求量，另一部分是根据服务水平保证供货概率的保险储备量。 Q0(T+L)r+ZS2 式（1.9）式中： T为订货周期； L为订货提前期； r为平均日需求量； Z为服务水平保证的供货概率查正态分布表对应的t值。 S是订货期加提前期内的需求变动的标准差。若给出需求的日变动标准差S0，则： S2= 式（1.10）依据目标库存水平可得到每次检查库存后提出的订购批量： QQ0Qt 式（1.11）式中Qt在第t期检查时的实有库存量。（4）定期订货法的条件它的直接运用只适用于单一品种的情况。但是稍加处理，也可以用于几个品种的联合订购。它不但

18、适用于随机型需求，也适用于确定型需求。对于不同的需求类型，可以导出具体的运用形式，但它们的应用原理都是相同的。适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需般管理的B类、C类商品。（5）定量订货法与定期订货法的区别提出订购请求时点的标准不同定量订购库存控制法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；而定期订购库存控制法提出订购请求的时点标准则是，按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。请求订购的商品批量不同定量订购库存控制法每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量；而定期订购库存控制法每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际

19、情况计算后确定。库存商品管理控制的程度不同定期订购库存控制法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；而用定量订购库存控制法时，对库存商品只要求进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。适用的商品范围不同定量订购库存控制法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；而定期订购库存控制法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需般管理的B类、C类商品。1.5移动平均法移动平均法是用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。移动平均法适用于即期预测。当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季

20、节性因素时，移动平均法能有效地消除预测中的随机波动，是非常有用的。移动平均法根据预测时使用的各元素的权重不同分为：简单移动平均和加权移动平均。（1）简单移动平均法。简单移动平均的各元素的权重都相等。简单的移动平均的计算公式如下： 式（1.12） Ft-对下一期的预测值；n-移动平均的时期个数；At-1-前期实际值；At-2,At-3 At-n分别表示前两期、前三期直至前n期的实际值。 （2）加权移动平均法。加权移动平均给固定跨越期限内的每个变量值以不相等的权重。其原理是：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期内的需求量的作用是不一样的。除了以n为周期的周期性变化外，远离目标期的变量值的影响力相

21、对较低，故应给予较低的权重。 加权移动平均法的计算公式如下： 式（1.13）式中，w1-第t-1期实际销售额的权重；w2-第t-2期实际销售额的权重；wn-第t-n期实际销售额的权重；n-预测的时期数；w1+ w2+ wn=1。在运用加权平均法时，权重的选择是一个应该注意的问题。经验法和试算法是选择权重的最简单的方法。一般而言，最近期的数据最能预示未来的情况，因而权重应大些。例如，根据前一个月的利润和生产能力比起根据前几个月能更好的估测下个月的利润和生产能力。但是，如果数据时季节性的，则权重也应是季节性的。1.6多级库存管理库存的最优化配置是企业重要的业务功能。低库存带来的制造、分销或零售运作

22、上的优势表现为营运资本的永久性减少、更高的销售量和客户满意度。管理库存是企业的艰巨任务，特别是那些在多个地方都拥有好几万种商品的企业。当这些商品处于企业分销网络的不同层级时，这种挑战就更为突出了。在这种多层级网络中，新产品出货后首先储存在地区或者中心机构中。这些中心机构是面对客户端的内部供应商。对于零售渠道和大型分销商和制造商而言，这是一种普遍的分销模式。汽车零部件和设备的全国性零售商管理了超过2500万库存单元（SKU），这些库存单元跨越了10个DC和超过900家店。最后家具构件的全球制造商/分销商在将产成品运送到全世界15个当地DC前，首先从位于工厂附近的欧洲DC装货。然后由这15个DC服

23、务终端的顾客。与单层网络相比，在多层级网络中管理库存都存在很多缺陷。缺陷之一是不能实现真正的网络库存优化，因为补货战略通常是应用于同一级的，而没有考虑对其他层级的冲击。当你仅仅处理一个单一层级时，通常缺乏对整个需求链上的库存使用状况的系统性看法。另一大缺陷是将上一层级的补货决策建立在华而不实的需求预测基础上。当一个有多层级网络的企业使用多层级方法管理库存时，主要的目的在于在所有的层级中最小化总库存，同时满足对最终客户的服务承诺。既使库存是主要的焦点，但是运输、仓储运作费用同样也在考虑之中，因为它们的成本因素也是优化的一部分。采用多层级方法，需求预测和库存补货决策在单个优化过程中是在企业这个层面

24、进行的。 多层级扭曲网络为库存优化带来了机会。企业不断弥补运输、仓储和资金占用成本的增加。获得这些节省的关键在于采用真正的多层级策略进行库存管理。由于库存驱动因素的多样性和层级之间模拟驱动因素交互作用的复杂性，追求这样一个策略不是一项简单的任务。而且，收益也不值得付出这些努力。采用真正的多层级方法是库存管理终极的双赢策略。1.7供应链绩效仿真的概述随着世界经济的发展和现代科学技术的进步, 企业之间的竞争逐渐升级为供应链之间的竞争。供应链管理已经成为提高企业生产率和获利能力的主要竞争策略, 对企业的生存和发展的重要影响日趋突显。绩效评估一直被看作是企业计划和控制的有机组成部分, 对企业决定未来行

25、动过程有着重要作用。近年来, 企业绩效评估已经受到越来越多研究人员和企业界人士的关注, 并逐步融合到供应链管理中。供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等, 并进行计划、组织、协调与控制等。它已经发展成为一种先进的业务管理模式, 不仅带来了新的管理理念, 而且为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向, 也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务流程重组和优化,提高供应链效率, 降低生产经营成本, 提高企业的竞争能力, 将成为国内企业步入国际化市场的必由之路。但是, 实施供应链管理需要消耗大量的时间和

26、财力, 而且会使企业面临改革带来的风险, 在国内外应用成功率还不高, 究其原因, 在很大程度上就是缺乏有效的供应链管理绩效评估体系。1.7.1供应链绩效评价指标的分析供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 供应链绩效评价问题因其对企业决策和供应链网络设计的支持而得到了很多学者的关注，特别是当物流能力成为企业创造和保持竞争优势的一个

27、关键因素的时候，进行供应链绩效评价尤为重要（高峻峻，2005），实施供应链管理必须进行严密的核算和绩效评价，而绩效评价的关键是建立科学合理的指标体系。在指标的建立上，早期的研究认为环境的影响是深刻的，Davis (1993)从理论层面分析了供应链绩效评价的环境影响因素，并提出供应链绩效评价的三个关键指标：需求不确定、供应不确定和技术不确定。但后续的研究转向了系统的实证分析，Narasimhan，Jayaram (1998)运用结构方程验证了资源决策、制造目标、顾客响应和制造性能四个指标对一体化供应链的可靠性、柔性、成本和质量的影响。Bowersox（1999）重视对总的供应链绩效和效率评价，试

28、图提供能总体透视的衡量方法。这个总体框架编入了四种类型的度量和监督体系，既包括了结果，也包括诊断。度量类型反映了对有效的供应链管理必须加以监督的绩效尺度。它按客户满意度/质量、时间、成本和资产作专门的分类，并对每一个质量体系，同时按结果和诊断进行监督。结果指标着重于总过程的结果，如满足客户的过程和管理时间的过程。诊断指标着重于过程内的特定活动从供应链的供求弹性角度，实证分析了供应链绩效评价问题，建立了4个评价指标（1） 供应链对市场变化的响应（Supply chain responsiveness to market shifts）；（2） 供应链容量利用率（Capacity utilizat

29、ion）；（3） 供应链分配问题（Allocation problems）；（4）价格折扣或成本增加对供应链产生的数量影响（Quantity impact of price discounts or cost increases）。但随着研究的深入，Roger（1999）教授认为，现有的评价指标已经不能反映21世纪供应链的绩效，必须建立新的绩效评价系统，顾客服务质量是评价供应链整体绩效的最重要手段。供应链绩效评价应从10个方面进行：外在绩效(Tangibles)；可靠性(Reliability)；响应速度(Responsiveness)；能力(Competence)；服务态度(Courtesy

30、)；可信性(Credibility)；安全性(Security)；可接近性(Access)；沟通(Communication)；理解顾客能力(understanding the Consumer)。Stock（2001）进一步强调了客户指标的重要性，认为供应链绩效的一个评估指标是在给定企业目标的前提下，公司的目标是最终用户市场的满意度。这将会包括评估产品的可估性、客户服务的充分性以及品牌形象的实力。相比较而言，国内学者对供应链绩效评价指标的研究着重于对供应链整体运行状况、供应链成员以及供应链上企业间合作关系的度量，绩效评价指标选择偏重于能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营

31、关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。为了达到这些目的，供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量 (常良峰，2003；马士华，2005）。具体供应链绩效评价指标可设计为四个层次：第一层为基本层。要测评备选企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性和提前期等指标。第二层为测试兼容性，即评价合作双方的兼容性。第三层为能力层。可以通过市场占有率、技术水平、生产能力、销售网络等指标测评企业的综合能力。第四层为投入层，确定合作伙伴的投入意向。在这四个层次基础上，可设置七项绩效指标：以产品生产为核心的指标以市场为核心的指标以客户为核心的指标核心企业间

32、运营能力指标核心企业间获利能力指标核心企业间合作度指标核心企业学习与创新能力指标（张怀宇，2004）。除直接研究供应链绩效评价指标的学者外，部分学者还从供应链运作机制角度分析了供应链绩效的评价。June Ma（2004）从按订单生产和按库存生产对供应链的影响，提出供应链的绩效取决于产品的多变性和库存的设置。Fu-ren Lin（2005）在多代理模拟的情况下，通过三个实验分析了信任机制对供应链绩效的影响，提出基于信任机制的供应链绩效可由三个方面衡量：平均循环时间率、订单及时履行率和产品成本。1.7.2 常见的供应链绩效评价方法为确保供应链的竞争优势，必须建立一个供应链绩效评价体系。除了评价指标

33、的建立，很多学者还进行了关于供应链绩效评价的方法的研究，主要有以下几种：（1）供应链运作参考模型法（SCOR，Supply Chain Operations Reference Model）由供应链协会（SCC，Supply Chain Council）主持开发的供应链运作参考模型（Stephens，2000），由计划、获取资源、制造和交付四个基本过程组成。它可以描述、分类和评价一个复杂的管理过程。为企业供应链管理提供了一个跨行业的普遍适用的共同标准。模型通过对供应链流程的分层分析为供应链的改善提供了有效途径，提出了11项指标（Bolstorff，2003）：交货情况（Delivery per

34、formance）、订货满足情况(Fill rates) 、完美的订货满足情况（Perfect order fulfillment）、供应链响应时间（Supply chain response time）、生产柔性（Production flexibility）、总供应链管理成本（Total supply chain management cost）、附加价值生产率（Value-added employee productivity）、担保成本和回收处理成本（Warranty/return processing costs）、现金流周转时间（Cash-to-cash cycle time）、供

35、应周转的库存天数和资产周转率（Inventory days of supply、Asset turns）。目前，供应链委员会的多个成员企业在使用该方法评价供应链绩效。（2）平衡计分法（BSC，Balanced Score Card）最早由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿（DavidPNorton）经过与在业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究后于1992年提出。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。宋伟（20

36、04）、马丽娟（2005）、郑传锋（2005）将平衡记分卡方法应用到供应链绩效评价中，从客户、内部运营、学习及创新、财务等四个方面来综合评价供应链的绩效，以寻求财务收益与非财务收益之间的平衡。它不仅能够反映供应链业务流程集成的绩效，而且能够反映整个供应链运营情况和供应商、制造商及顾客之间的关系。（3）模糊层次综合评价法这是将模糊数学与层次分析法相结合的一种系统评价方法，它能比较好地解决系统多指标的综合评价问题。但在进行模糊综合评价时，一般很少考虑评价对象的特性值随时间而变化的情况，而是把评价指标作为常量进行评价，或者只根据某时间点的一组指标值进行评价，然后将评价结果推及整个时间段。而动态模糊评

37、价法就对供应链绩效进行评价时，对评价结果根据不同时点的指标值进行修正，能够实现实时的动态评价。由于供应链管理与现行企业模式有较大区别，其绩效评价指标体系的建立与评价方法也就有其特殊性，李贵春（2004）在综合分析现有的供应链绩效评价指标体系的基础上，初步建立了一套适合我国供应链绩效评价的指标体系。同时，给出了供应链绩效评价的多级动态模糊综合评价方法。（4）层次分析法（AHP）作为系统工程对非定量事件进行评价的一种分析方法，是1973年由美国学者TL萨蒂（TLSaaty）最早提出的。运用它解决问题可以分为4个步骤：（1）分解原问题，并建立层次结构模型；（2）收集数据，用相互比较的办法构造判断矩阵

38、；（3）层次单排序及一致性检验；（4）进行总排序和一致性检验，找出各个子目标对总目标的影响权重，并以此作为决策依据。方承武（2005）以层次分析法和顾客满意度为基础，运用层次分析法）建立了供应链绩效评价模型，为供应链绩效评价提供了一种定量化方法，且提出相应的整改措施，对实施供应链管理有一定的借鉴意义。（5）其它评价方法谢卓君（2005）从系统的视角研究了供应链绩效管理，为供应链绩效管理提供了有效的思考方法和具体操作工具，并综合运用系统的基本特征进行供应链绩效评估，整体思考供应链绩效指标设计，最后提出了基于供应链制造业绩效评价指标的框架模型。叶春明（2005）依据BP神经网络原理，建立了用于企业

39、供应链管理绩效指标评价的BP神经网络评价模型，并利用该模型对上海某动力设备的供应链绩效指标进行了评价，同时探讨了BP神经网络在供应链绩效指标评价中的特点和适用性。1.7.3 供应链绩效评价应遵循的原则 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应

40、遵循如下原则： （1） 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 （2） 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 （3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 （4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。 （5）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业第2章LOGWARE软件介绍2.1软件概述LOGWARE 是为了分析多种物流管理与供应链问题和例子的精选软件程序集合。它包含下列组件。INPO：

41、基于经济订货批量原则寻找最优的库存订货策略SCSIM：对产品通过五个阶层的供应渠道进行仿真。FORECAST： 利用指数平滑法和时间序列分解法预测时间系列数据。INPOL：是用一个软件程序来计算再订货点（固定订货量，变序区间）和定期审查（可变订货量，固定订货区间）经济秩序的库存控制方法库存政策。经济订购量原则是用来寻找最佳的政策。这些政策的结果是回答两个问题：（1订购多少产品？ （2）应在何时订购产品？该政策变量可以包括补货数量，采购点的数量，库存水平之间的审查时间，以及订单的目标数量。如果存在INPOL将计算和优化，以下是总成本的表达。总成本=购买成本+运输成本+储存成本+订单处理成本+外地

42、库存成本+安全库存成本有许多可供选择的政策，以确定存货数量。它们是：（1）订货点库存控制或定期审查的方法可能被选中。 （2）客户可以指定服务水平，也可以计算，如果外地库存成本是已知的。（3）该命令可以指定数量或计算。（4）该产品可单独或联合订购。（5）平均库存水平可能被指定为代表的现有条件和成本决定。因此，各种各样的实际情况可派。库存控制在INPOL模块使用方法进行了讨论商业物流/供应链管理5E条。2.2供应链绩效仿真2.2.1 SCSIM模块SCSIM是一个电脑软件用来仿真实际流动的产品通过一个供应渠道从工厂到客户有4个阶层,如图SCSIM-1。产品循环被复制依据蒙特卡洛模拟。单一、或集合产

43、品使用和一个单一的设备或聚集的设施假设在在每个阶层使用。这样做的目的是仿真性能和供应渠道各种预测方法,节省库存开支、运输服务,批量生产,订单处理成本,这些被用在整个供应渠道。报告和图是用来描绘对不同仿真运行的供应链整体绩效。图2.1 SCSIM一般供应渠道2.2.2 ROUTESEQ模块ROUTESEQ是一个启发式程序解决旅行商问题。它将序列多达20站的路线上加一个点的原稿。终点和原点线性坐标点确定。欧几里德（直线）距离计算在这些坐标点。背景资料重合始发地 - 目的地（旅行商）问题。（1）输入输入文件的编制与使用数据编辑器或Excel电子表格。有四种类型的记录：X，Y坐标的原点；迂曲因子；地图

44、的比例因子和每一站的坐标点。一个典型的数据画面。 （3）问题标签这是一个问题的描述符。输入任何方便的标签。警告：不要用逗号（，）或双引号（“）在标签，因为这在读取的数据文件将导致一个错误。（4）迂回因素这是一个乘数大于1的直线距离转换公路，铁路，航空等实际的旅行距离。不要使用小于1的值。（5）地图缩放因子坐标转换为一个理想的距离的乘数衡量的。协调部门在地图上或网格可以是任意的。该地图缩放因子通常这些坐标转换为英里或公里。（6）车厂坐标这些都是在X，Y坐标的路线开始的地步并结束。 X和Y是线性网格坐标的，虽然其他的坐标系可以是谨慎使用。（7）停止数据访问的路线上的各点，确定了其X，Y坐标。X和Y

45、是线性网格坐标的，虽然也可以使用其他坐标系统照顾。允许最多50站的路线上。（8）运行路线在数据已编制数据屏幕上后，单击“求解”按钮找到最佳路线。停止序列马可以指定，或LOGWARE设计的路线。一旦可用的解决方案是，它可以通过点击在剧情上以图形方式呈现按钮。2.2.3 仿真基础计算机仿真是一种模拟事件发生的实验,如产品需求和转运时间可通过分配得到数值从而被复制。随机编号分布是根据被描述的事件的概率分布来代表仿真变异的发生,例如:运送次数。一个种子号码可用于运行随机过程。假如数据输入总是相同的，运行相同的种子数将产生相同的结果。然而,不同观测数产生独立的样品观察值不会改变输入数据。为了获得正确的图

46、片,许多运行过程应该用不同的种子数建立合理的样本容量。结果可以在样品中平均。比较具有不同的数据的样品最好是由执行假设检验和抽样检验的平均结果来查看是否存在统计上的显著性差异。仅仅一次运行的比较是危险的,因为观察差异可能仅仅是由于随机变异并不显著。仿真结果可以是敏感的启动条件。也就是说,当开始了数值仿真,某一个假设被运行，如存货是零, 在模拟输出已经稳定后不是正确的仿真量。仿真需要在许多时期稳定之前发生。它不能提前知道初始化要多长时间，所以观看图表看什么时候稳态(重复模式)在输出时发生。SCSIM使用一年的期限为初始化。如果稳态没有发生过,运作仿真需要更长时间,不过使用它的成果只能在之后稳态被观

47、测到的几年里。为得到关于仿真过程的进一步信息,参考关于管理科学方面覆盖蒙特卡洛模拟的书或一本专门致力于模拟的书。2.2.4 仿真参数假设已经操作了该仿真系统。这些不在控制之下的用户,他们需要注意以下事项才能够更好地理解仿真器的作用。所有的分布是正常的用最小的平均值1任何正态分布产生出的数不小于1或截尾成1这段时期是一个星期有7天,一个月有30天,一年有360天在存货清单到销售额削减以前，特定日期通道梯队抵达的库存数量添加到清单中。需求、销售、和生产批量的最小值是1。产品成交量是整个数目。数目作为输入数据或者计算出的值应该避免大于1亿，因为他们可能会导致溢出错误所有未完成的订单成为延期交货,而不

48、是遗失的销售额,直到充足的库存足够消除延期交货虽然在图和报道的仿真中可以看出结果、在结果文件中可看到日常数量遍布整个供应渠道。每一次仿真运作后都会及时更新，并且用逗号隔开的文件是很容易去读懂试算表程序,如Excel。仿真结果显示在在结果文件初始化后的各个时期。注:如果较长的仿真运行要求的话结果文件可以变得相当大。确保在输出文件夹有足够的可用空间来储存文件。（1）输入数据输入包括仿真控制信息,需求投影数据、销售和成本数据、预测和库存控制方法，和交通的选择性能数据。任何单位流动单位都会被用到,但要控制数据缩放使编号也不要太大也不能太小。时间总是以天来表述。成本、销售收入、利润水平也以美元来表述。虽

49、然任何货币单位也可使用,但是仅美元可显示在输入数据屏幕和输出报告。每个数据元素概述如下。（2）初始化种子数。一个种子数需要被指定提供在随机发生器的一个入口点。不同的种子数将提供不同的仿真结果,因此,出现不同的样品观察值。注:在运行后改变种子数将会产生不同的结果相比较用于第一次操作的相同种子数。长度模拟。仿真运行的长度是被指定的。通常只有少数模拟年需要提供年稳态的结果。模拟年的最大值20是可以的,但结果文件会很大,可能不适合1.44 MB软盘,如果一个软盘已经入选了LOGWARE输出的位置。销售价格。销售价格是最终客户供应渠道收取的价格,用单位美元。（3）客户的需求模式终端客户的需求会被随机地制

50、作出或者被指定。产生需求模式。选择产生的需求将会产生日常需求服从正态分布模式。输入需要在单位日常需求平均,标准偏差。如有任何需求小于1,将生成一个单元。年均增长速度是一定比例的平均需求。季节性的指标可以按每月安排。每月季节性指数名义上是一个数值为1。因为它是乘数要求,指数1.25意味着需求是当月月平均需求1.25倍。指数0.5意味着实际需求是半个月的平均需求。指定需求模式。特殊要求值或许一年360天中的每一天。这种模型在每个仿真年里重复。年均增长百分比可用于作为这些数值的乘数。（4）输入级别1、2和3生产投入是相同的对所有的三种阶层,所以他们被共同讨论（5）产品项目数据及其相关概念库存单品。

51、存货清单包括项目数据,维持成本,概率,回执订单成本。项目价值是指产品在特定水平的渠道的价值。项目价值是累积的采购、生产、运输和订单处理成本对库存被得到的渠道。库存持有成本。库存持有成本是每年项目价值的百分比,将一个产品的花费做库存。它是花费，库存保险，个人财产税和价值损失是由于报废、和存储成本的总数。每年百分之二十至四十是一种常见的变化范围。存货概率。存货概率为销售百分比被要求的概率。少于100%的过期订单是可以发生的,但是设置100%概率同时可能出现高出库存水平,根据库存控制方法。返回订单成本。 过期订单成本指正常订单成本的费用以外的订单,当这个订单不能满足库存短缺要求时，这个花费是造价额外

52、的文书工作,优质的运输,额外努力交流等的结果。客户/零售商/经销商/仓库订单完成成本。 成本去填补一个在设施的订单是指与费用有关的信用检查，存货可用性检查，库存选择，和船舶准备。成本花费用单位美元表达。完成订单的时间是用平均时间和相关标准偏差和可利用的库存来表达。采购订单处理成本。 这是费用由买方支付给准备采购订单被发送到一个上游供应商。它不应被误认为之前的成本加工采购订单已被上游的卖家收到。采购订单成本通常会是文书的与费用有关的供应商沟通、项目检查,订单传输等等。它可以表示成按美元为单位的订单。第3章LOGWARE软件具体运行3.1 SCSIM仿真及讨论对于客户需求随机情况下基于定期订货策略

53、的供应链绩效仿真，主要分为一下几个步骤，首先确定初始数据，其次对初始数据进行运算，最后分析数据得出结论。具体步骤如下：3.1.1确定初始数据（1）设定关于工厂的初始数据，如图3.1所示。图3.1工厂的相关初始数据图（2）对于需求设定初始值，如图3.2所示。图3.2需求基本数据图（3）对于供应链上的零售商仓库做初始数据，如图3.3所示。图3.3零售商初始数据图（4）确定经销商的初始数据，如图3.4所示。图3.4 经销商初始数据图（5）确定成品仓库初始数据图，如图3.5所示。图3.5 成品仓库初始数据图（6）确定运输中的各种费率，如图3.6 所示。 图3.6运输中的各种费率（7）设定初始值 如图3.7所示。图3.7初始值3.1.2数据分析。由计算机模拟的数据对1到3年的供应渠道进行分析，其模拟报告如下表3.1所示：表3.1供应渠道模拟报告年平均值（美元）模拟时期值（美元）财务业绩$88949700$266849100收入61345200184035600购置成本2760450082813500毛利率481998014459940生产成本运输成本11944993583496零售商25690007707000零售商仓库350544010516320工厂仓库销售订单处理成