MRPⅡERP发展的回顾与思考

1、MRP-/ERP发展的回忆与思考    自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP软件以来,MRP/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年的风雨历程。据不完全统计,我国目前已有700家企业购买或使用了MRP/ERP软件。然而,其应用的效果却大相径庭。有些企业很快就获得了意想不到的回报;有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题,经过了较长的磨合过程才得到回报;还有些企业半途而废,不了了之。这种现象与国外先进工业国家实施MRP/ERP的效果相比存在着较大的差距,在一定程度上影响了MRP/ERP在中国的发展和应用以及我国企

2、业管理现代化的进程,也影响了中国工业乃至整个国民经济的发展。    我国MRP/ERP的应用和发展过程,大致可划分为三个阶段:启动期、成长期、成熟期。    第一阶段:启动期    这一阶段几乎贯穿了整个80年代,其主要特点是立足于MRP的引进、实施以及部分应用阶段,其应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)。由于受多种条件的制约,应用的效果有限,被人们称为"三个三分之一论"阶段。在80年代,中国经济是以计划经济为主,市场调节为辅,

3、企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一,生产同等价值产品的能源和材料消耗却比国外超出一倍以上;产品从定货到交货周期是发达工业国家的二至三倍;生产企业的管理落后,制造资源利用率低,投入大、产出小,库存储备资金占用大,流动资金平均周转期长达一年左右;工效低,往往一个人的活要由几个人干,30%的原料和半成品是白白浪费的;许多先进、贵重的设备利用率低、不能充分发挥其应有的效用。为了改善这种落后的状况,我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂、沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂以及广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP软件。作为M

4、RP在中国应用的先驱者,由于条件的制约,它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。    首先是管理软件本身存在技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型电脑上,多数是相对封闭的专用系统,开放性、通用性极差且操作复杂,在中国仅有少数人能够使用和掌握。而且国外软件进中国以后并没有完成本地化工作,同时又缺少相应配套的技术支持与服务;其次,存在着缺少MRP应用与实施的经验问题。人们对如何应用和实施系统的认识只停留在初级阶段,缺少整体的经验和技术,基础较差,只能是边学边干,在许多环节和功能上还要进行艰苦的二次开发;第三,存在思想认识上的障碍问题。MRP的推广涉及

5、到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多因素,是一项系统工程,不仅需要有一套标准的实施原则和方法来对项目实施过程进行严格的组织和管理,而且要涉及到企业的每一个部门,需要各职能部门间的紧密配合与相互协调,以及领导的高度重视、亲自参与和各中层领导及工作人员的统一认识、统一行动。而当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够,只是将其视作为一项单纯的电脑技术,未将它与本企业的层层管理融合在一起,因此这一阶段实际上是一个"摸索学步"的阶段。在这一阶段,有些企业获得了一些效益,如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等;也有的企业应用并不理想

6、。    为此,有些人认为"国外的MRP软件不适合中国的国情和厂情"一些专家学者在分析和总结这段的应用情况后,提出了"三个三分之一"论点,即:“国外的MRP软件三分之一可以用,三分之一修改之后可以用,三分之一不能用。”    第二阶段:成长期    这一阶段大致是从1990年至1996年,其主要特征是MRP/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩,从实践上否认了以往的观念,被人们称为"三个三分之一休矣"的阶段。该阶

7、段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化,我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变,产品市场形势发生了显著的变化。计划经济体制下的一套管理模式已无法适应市场经济的要求,企业正面对着国内外竞争剧烈的大市场,客户对产品需求越来越趋于多样化,产品的生命周期日趋缩短,要求交货期亦变得越来越短。在要求准时交货的同时,客户还要求高技术、高质量和低价格的产品。这些要求对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍主要还是定位在MRP软件的推广与应用上,然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬

8、纺织机械厂、上海机床厂、一汽大众汽车集团等。此外,像北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等老牌的MRP用户在启动了国家"863"的CIMS(ComputerIntegratedManufacturingSystem电脑集成制造系统)重点工程后,都先后获得了可喜的收益。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心,联接了物资供给、生产、计划、财务等各个职能部门,可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力,效率提高了30多倍,为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会(SME)授予的"工业领先奖"。沈阳鼓风机厂实现了设计、调度、生产、计划等环节的

9、一条龙管理,在技术和应用上都取得了重大的突破,产品的开发周期从18个月缩短至9至12个月,产品报价周期从6个月缩短至2个月,制造周期也缩短了1/5;成都飞机工业公司在实施优化管理后,仅在进口器材管理方面就节约了300万元资金,库存积压下降20%,生产调度会减少1/3,加班减少1/3,生产周期缩短了1/10,纸片信息单据减少了50%,节省工装近400套,折合工时30万小时,节约工时费用和材料费用600万元;一汽大众集团根据汽车市场的需求将小品种、大批量生产方式转变为多品种、小批量的生产方式,采用先进的ERP管理模式和工具后,企业从制度上标准了公司业务的各个环节,改善了企业的经营决策能力,实现了采

10、购计划及时,库存量降低,生产计划安排合理,均衡了生产,稳定了质量,跟踪市场更加灵敏,提高了企业的应变能力和竞争能力,从而使企业在市场上获得了更高的声誉,整体运营水平大大提高;广东科龙容声冰箱厂的MRP项目,经美国APICS(美国生产与库存管理协会AmericanProductionandInventoryControlSocietyInc.创建于1957年)的专家认定到达了A级应用水平。    总之,大多数的MRP用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益,这是不容否认的事实。之所以取得了这样的成绩,主要原因在于:一是电脑技术基础为MRP软件应用提供了更为

11、宽广的舞台,如客户机/服务器体系结构和电脑网络技术的推出和普及、软件系统在Unix小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRP的应用向更深更广的范围发展,被广阔的企业所认同并接受;二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段,革新企业管理制度和方法,采用新型的管理手段来增强企业的综合实力已越来越受到中国政府部门和企业界的高度重视,已成为我国广阔企业的当务之急。许多企业的领导者已经认识到运用现代化生产管理思想和方法与建立一套行之有效的电脑管理系统的必要性和重要性,也认识到MRP的应用与实施应该是"一把手工程"三是更多的外国MRP/ERP软件公司进

12、入了中国,一些国外的软件公司已完成了本地化的工作,其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善,同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢,再有就是一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场,使得中国的企业有了在更广的范围来选择适合自己企业的软件产品;四是人们在经过了一段学习和探索之后,在观念上开始转变,一方面对各种商业软件有了初步的了解,另一方面对自己企业的需求也有了较明确的认识,并从前人的应用经验中得到了很好的借鉴,这对该阶段MRP能够有较好的推广与应用都起到了很大程度的推进作用,也使大多数用户取得了可观的投资回报。为此,业界有识之士高声疾 &

13、#160;  呼"三个三分之一休矣",进而对该阶段MRP在中国的推广和应用给予了肯定。    但不容无视的是,虽然取得了较大的成绩,也存在着诸多不足之处,主要有:    (1)企业在选择和应用MRP时缺少整体的规划,往往是"只观一点,不观全局,头疼医头,脚疼医脚",东买一个模块、西拼一个模块,最后无法实现全面的集成;    (2)应用范围的广度不够。局限在制造业内。由于最初的种子是播撒在机械行业等制造业企业的土壤中,

14、虽然在制造业中已被认同,但在其他行业中却鲜为人知,同时也缺少其他行业的解决方案,所以应用的范围狭窄,基本上是局限在制造业中;    (3)管理的范围和功能只局限于企业的内部,尚未将触角伸向市场,而处身于信息化经济中的中国企业已逐渐将自己的产品线延伸到了产品的销售市场,企业仅仅依靠削减成本和缩短生产周期是很不够的,更需要加强的是企业外部的管理,是如何跟踪和监控市场的信息和变化,实施以客户为中心的战略,加强销售和售后服务的管理,这就需要有一种功能完整的ERP软件来管理企业;    (4)部分企业在上马该项目时未对软件的

15、功能和供给商的售后技术支持作详细和全面的考察,所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况,或是无法对企业业务进行全面管理、需要相当长的时间来修改程序和二次开发,造成实施过程难、周期长、效果欠佳等缺陷;或是根本无法使用,束之高阁或不得不重新购买其他软件,造成不必要的浪费。    第三阶段:成熟期    该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期,其主要特点是ERP的引入并成为主角;应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业;应用效果将显著提高,因而进入了成熟阶段,同时它也将是ERP应用的"成熟阶段"。

16、    ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划,是在MRP的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构,把客户需求和企业内部的经营活动、以及供给商的资源整合在一起,表达了完全按用户需求为中心的经营思想。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供给链,其中包括供给商、制造工厂、分销网络和客户等;将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等,还包括企业的融资、投资以及对竞争对手的监视管理。ERP是一    种面向企业

17、供给链的管理,可对供给链上的所有环节有效地进行管理,如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、风险管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。此外在电脑技术上,ERP还为用户提供了图形用户界面(GUI)、关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和用户开发工具等,它在中国的应用与推广将为企业的科学管理开辟新的天地。    当今的时代早已进入了现代市场经济阶段,并正在向知识经济时代过渡。第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代

18、经济的核心,信息产业日益    成为现代经济的主导,这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应,并在应用范围上实现更为宽广的扩展,打破MRP只局限在传统制造业的旧的观念和格局。因此ERP就成为了该阶段的主角,并把它的触角伸向各个行业,特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供给商SAP公司就推出了多种行业的解决方案,其中除了传统的制造业外,还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源(电力、石油与天然气、煤炭业等)、公共事业、商业与零售业、外贸行业、

19、新闻出版业、咨询服务业、甚至于    医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。    随着市场经济的发展,我国的经济体制正与国际经济接轨,经济发展的国际化、信息化已成为必然趋势,企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境,经济增长方式的根本转变成为企业的最大课题。中国企业原有的那种只重生产和产量,缺乏经营创新观念、资本经营观念、市场导向观念、经营风险观念的"橄榄型"管理已无法适应当前的形式,企业单单靠减少成本和压缩生产周期已不能满足企业取得丰厚的利润和长期发展的要求,必须把自己融入社会化大生产中,从单纯

20、的生产经营转变为资本经营,在提高产品的品牌和质量、实现技术和服务的创新上下功夫,迅速增强市场竞争能力,用新型的"哑铃型"管理来确立自己的竞争优势。    为此,传统的MRP无法满足这种需求,而ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP不具备的功能,企业能利用这些工具来扩大经营管理范围,紧跟瞬息万变的市场动态

21、,参与国际大市场的竞争,获得丰厚的回报。    然而,在新的形势下又出现了新的问题,需要实事求是地加以分析和解决。其问题主要表现在:    1.企业在实施ERP项目时存在着"穿新鞋走老路"的现象    ERP的应用意味着企业管理模式的创新,而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革,在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑,未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化,

22、而只是在原有的基础上用电脑代替了已有的手工操作,即企业的总体结构并未发生根本的变化,以往不适合的部分没有删除,造成实施ERP力度不足,功能难以全面发挥。    需要引起我们重视的是,许多国外先进工业国家的企业在建立ERP系统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将ERP与业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)相结合,打破旧的管理结构,对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组,建立新的管理程序,真正实现其合理化和现代化。例如著名的美国IBM公司和美国通用汽车公司正是由于将ERP与BPR

23、相结合,才赢得了市场和竞争优势。我国国有企业的改革已进入了一个关键时期,"十五大"对此作出了新的战略部署,制定了"抓大放小","三改一加强"的战略决策,要求对国有企业实行战略性改组,构建"四跨"经营的大型企业集团,从整体上搞活国有经济,对资产存量进行流动和重组;鼓励兼并,标准破产,下岗分流,减员增效,实行在三年内完成改革和解困的双重任务,为建立现代化企业制度打下了基础。为此,国有企业,特别是大型国有企业更需要从整体上加强科学管理,实行管理创新。ERP以其完善的功能和宽广的应用范围,必将发挥重大的作用。 &

24、#160;     我国的ERP市场不像一些先进国家已形成了一个竞争有序的、透明的、成熟的市场。而这种无序的、不成熟的市场竞争状态呈现了一种春秋战国,群雄混战的格局,这将会阻碍该市场的发展。这表现在:    (1)当一家企业想上马这一项目时,许多供给商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需求,一涌而上,群起而攻之,褒己之长、贬人之短,结果是这般轮番的围攻搞得企业无所适从,无法作出正确的选购决策;    (2)个别公司的销售人员和代理商不管其产品是否适合买方的实情,

25、置商业道德于不顾,在一味追求销售目标的驱使下,不负责任地达成合同,导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。    (3)个别软件供给商为了单纯追求利润指标,在尚未完成汉化和本地化的情况下就将自己的产品推向市场并出售给用户,这种不负责任的做法必将给用户造成实施困难、投资回收期长等不良后果;还有个别软件供给商为了片面地追求市场占有率,以某种不正当的竞争手段竞相压价兜售。众所知,ERP/MRP供给商为用户提供的不应只是一套软件,而应包括与之相关的一套完整的实施支持和技术服务。不难设想,如果用户以低廉的价格购买了一套售后支持服务不完整的软件,则一定会造成诸

26、多不良后果,此所谓"廉价非好货",最后吃亏的还是用户自己。    为了标准市场行为,建立竞争有序的市场秩序,首先作为市场主体的软件供给商应该本着推动和开拓该市场、确实为用户着想的宗旨来参与市场竞争,如果大家都从扩大市场容量的角度出发、开展良性的竞争,当市场空间增大之后,需求增大,各竞争者必然会随之获得更大的收益。同时,每一个供给商都应对自己的产品作一个明确的市场定位,竞争层次清晰明朗后,就会防止出现混战的局面。而企业则需要对所选购的软件以及供给商的售后支持与服务事先进行详细的考察;其次是构建市场中介组织,承担标准市场秩序的职能。我们殷切期望在中国建立一个ERP/MRP标准行业协会,它作为一个专业的权威组织来对一些不良的行为进行标准,同时也为企业与供给商之间牵线搭桥,帮助企业选择合适的软件系统,可为用户提供培训和指导,帮助用户更好地发挥其管理系统的成效,引导这一市场不断地向良性有序的方向发展。例如,美国的APICS,它是一个国际性的权威机构,在一定程度上就起到了这种作用。因此,我国的管理软件市场呼唤中国的ERP/MRP协会早日出现。    企业在选型时既要立足于当前的需要,更要放眼未来。由于企业的管理方式受到一定的社会环境和信息技术的影