品质知识：品质改善

1、品质改善体质改善就是当作制造东西的过程改善之一种较为易懂，也就是P（作法基准的决定），D（按照其方法去做），C（要确认），万一不好者，否定现在的方法再进行A（重新修正程序）谓之。因此，品质管理就是消除过程（Process）的浪费。品改原则2.改善是需要良好的沟通，否则无法成功为了良好的品质，首先品保经理和厂长的沟通是很重要，也就是二个人必须合力来推行改善的工作。为了有良好的品质，需从体质的改善开始，故品保经理和工厂干部一个月需有一次实施会议，事关品质问题作互相交换意见。到目前为止的品质管理是，顾客提出抱怨，只调查那一项目，想办法防止再发的对策，进而向顾客报告、道歉的工作罢了。站在工厂的立场，不

2、检讨作业标准不完备，QC工程表不全，常常走向文书化的改善为多，甚至制造不良而设定标准才会产生不良的固定化状况。这种工程拆解现状是绝对必要的，为了减少工程内的不良发生，重点在于制造要严慎。至于制造改善的要诀，就是先从容易做的先做，不要专做难做的，否则成果是零。还有在工程内最注目最重要的是如何来减少慢性抱怨（时常发生的不良），唯有将产品做好，设定标准，不可制造不良品的体质才是。以上这些程度不能实时回答者，不能算是对现埸有所了解。所谓对现物的制造东西了解的人，必定知道现在的问题点如何来改善，根据它所讲的方法去实施者，以实绩的显示一定会成功。改善的要诀是作业者面临困难的作业内容，承受很辛苦的作业项目，

3、这些能够替作业者改善，使它轻松愉快地工作，这样从作业者口中讲出凡是交给那个人者一定会设法解决，如此累积这些成功的事迹，养成改善的眼力，促使人能够亲切的改善。品改原则7.现场观察至少要发现20项目以上的现场浪费不知道怎样制造东西的人来讲，到现场观察是一件严肃的事。茫然到现场去看，到底有何处浪费都不知道，既然如此，想到现场也没有意思，因此品质管理人员放弃到现场为多。一般而言，厂长亲自一天2小时以上到现场发掘浪费的问题点，同时记录交给部属进行改善，这个工厂的高阶作风是很重要。改善的要点是，观察注视东西的移动和人的走动，这样就可以看出浪费在那里。浪费多动作就增加，动作多任务时就增加，工时多工作就匆忙，

4、一匆忙品质就发生问题（变异）,这样会形成恶性循环的现象。今后的品质管理人员，首先查看作业者的动作有否变异，抓住其原因并排除它，品质管理人员到现场观察时，希望能够发现20项目以上的浪费才离开现场。品改原则8.品改重视靠指示，部属不照指示者责备，遵照者称工时改善时给与点子，大部份的现场监督者都知道，实时实践提出成果报告。但是，品质改善的时候，会含有从来没有检查的事情，这时工时增加，积极推行品质改善的人比较多。这个时候，厂长、品保经理就针对原因加以审核之后，马上指示要这样做是很重要。为此时常到现场勘察，从不良的现象来解析不良发生的原因，同时建立假想，这样来实施的改善案发想如何。其次，有了改善案要指示

5、部属去实施，假设小改善案者马上实践当天完成，大改善案者是属一种技术性的理想案，最好跟技术部、生产技术部协议才决定实施。既然指示时必须记录，何时要完成，期限到必须验证的管理动作。某些人不做的理由大半都是忙碌，没有期限观念工作的话要责备。相反的，按照期限内完成时要称赞，这一点是很重要，成功时大家一齐参加庆功会，藉此机会做为下次改善的推动力。品改原则9.改善不灰心不屈不挠拼到最后，不可能、过去做过是禁言成功的人和失败的人之差异是，成功的人会不屈不挠地拼到成功为止，而失败的人是遇到挫折就停止不前放弃不做。一旦不良原因解析后，改善案提案时，这些人必定会说不可能、过去做过还是失败。问题在于没有毅力恒心做到

6、最后才会失败，确盼切勿放弃要拼到最后的信念改善方可成功。在很多的公司里谈起改善，都先想到广告费、交通费、库存费、运输费、能源费用如何。制造厂方面，就是研究开发费、设计费、制造费用、采购费用、托外加工费等。对负责任企划、推动这些改善的事务管理部门本身，如何来改善呢？要对自己的本身的工作也来改善的这种态度非常重要。如此各单位全部的改善活动，才不会发生摩擦而能顺利推行。只做事务费用削减是没有用的，应迫使做人本身行动的改善：根据统计的资来自中国最大的资料库下载料,一般管理部门所发生的费用，有80%是人事费所占，其它的事务费用只占20%,而其中有半数以上又属固定的费用，变动费用金额少，能够控制的非常有限

7、。假使对这方面进行改善，而人本身的意识行动并无改变，结果一时的改善活动结束后，又回到原本的情况，这由过去的历史可以得到证明。如今存在企业中的事务，其根源在于每一位主管的处事态度与价值观，亦在于实际担任事务工作的每一位从业员。因此所有和工作有关人员的心，如不追溯到价值观，意识行动的原点，从心底深处想出来、做出来，否则事务改善是不会成功的。组织非城堡：很多人将组织认为是城堡主管自认为城主，会以为虽然是小国或小城，但身为其主者，认为我在此居住很舒服，故对外来之改善压力有在这样好的状态下，不希望被破坏的心情来防御。需知组织非城堡，是遂行必要机能的集团，主管不是城主，是一段期间受最高经营者的委任者，因此

8、组织应与业务的状态相呼应，必需应变自在。站在公的立场，希望自己部门之业务发挥更高的价值，希望比其它单位优先实施效率化活动，就会产生改善的意识和行动。改善系以活性化为目的，并非以减人为目的：活性化是指人本身行动的活性化。管理事务工作由来已久，这些业务之中，已完全无目的、无价值、无充分发挥机能的也很多，把这些无用的业务排除，将空出来的时间用在高价值的，能使事业发展的业务上，是改善的目的。不把不必要的业务改善，让它维持现状而拟展开必需的新业务，这称做法只是徒增人员而已。这些活性化之概念，可根据事业本身的立场、环境、收益状况等，采取更有弹性的对策。不是萝卜坑式的做法，而是朝向萝卜饵式的做法：改善活动要

9、活用人的资源，为实现达成此一理念，应开发何种有高价值的业务？应派何人担任一高价值业务？如果没有谁来做，这项业务就没有办法达成的想法一样，优先考虑工作再来安排人事。主管如有一个萝卜一个坑的想法，认为有新人才能开始做新工作,或是等待时间才来做，认为有人所以才安排些工作给他做。这种想法将使空闲的人员愈来愈多，人愈空闲就愈无活力，不知不觉就会成为一个灰色的工作者了为达成我们所负的任务，应该要做的工作，是非做不可的。为了达成任务，设法在现有人力中，抽调或找出人员来做，以萝卜做为诱因来开创新业务。意识要先改革，再用科学的方法来做改善：几乎全部的改善活动，要有效的展开淇投入的费用与所能得到的效果必需合算，依照过去的经验，认为先做意识改革，比突然用科学的方法来做改善有数十倍的