读明茨伯格的《战略历程》有感

1、读明茨伯格的战略历程有感战略形成是一个怎样的过程?十个学派就有十个答案:一个孕育过程,一个程序化过程,一个分析过程在战略历程一书中,管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔,将各种战略管理理论划分为十个学派,并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象,这十个学派就好比这头大象的一个个部分鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。很显然,这十个学派都有失偏颇,只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部,而没有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌,而要呈现这一个个部分呢?作者认为,为了认识整体,我们必须先理解局部。这十个学

2、派分别是:设计学派、计划学派、定位学派、创业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。作者不只是简单地总结这十个学派的观点,还分析了这些观点的优缺点,指出了它的贡献和局限性,以及适用的环境。比如,创业家学派认为战略形成是一个构筑愿景的过程。明茨伯格在书中总结了这个学派的四个特点。1、积极寻找新机遇是整个战略制定过程的主要任务。受创业家领导的组织,其主要的任务是寻找机遇,解决问题反而是次要的任务。2、在创业家组织中,权力属于能够使组织具有明确行动方向的创业家。3、在面对不确定因素时,战略会大幅度地向前跃进。在创业家组织中,战略是通过做出重大决策,即那些“大手笔”而向前发

3、展的。4、创业家组织的首要目标是创业成长。组织的目标很简单,它只是创业家目标的延续。作者指出,突出了愿景目标和个性化领导能力的作用,这是创业家学派的贡献,但是这个学派也有一些严重的不足。创业家学派完全用个别企业领导人的行为来展现战略形成,但对战略形成这个过程从未有细致的论述;而且,它以创业家个人健康和幻想作为赌注,一个小小的心脏病就能毁掉一个组织重要的战略家。创业家学派适用于哪些企业呢?作者经过研究发现,初创型企业和发展中的小企业对这个学派倡导的战略形成有着广泛需求。初创型企业需要很强的领导能力和丰富的愿景,小企业自始至终也都需要这种个性很强的领导能力。这十个学派都犯了同一个错误:强调某一方面

4、,而忽视另外的方面。虽然从整体上看,这十个学派都是错误的,但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学派的观点后,即使不可能完全看清楚战略管理这头大象,也可以尽量逼近战略管理的全貌。同时,也拓宽了管理人员的战略视角。作为战略家,要能掌握这十种观点,并且综合运用。而事实上,战略管理也正在朝着这种综合的方向发展。作为中国人,文化学派更能引起我们的兴趣。如果说前一类理论都可以放之四海而皆准,文化学派则突出了每一种社会文化和文明传统中企业的差异性。由于日本公司在二战后的突飞猛进,20世纪80年代以来文化学派发展迅速。日本公司在组织上模仿美国,却在运营方式上截然不同。这其中的区别就在于美日文化的不同。

5、关于文化的定义历来众说纷纭,具体就战略管理而言,文化是由人们对世界的解释和反映这些解释的人类活动与人造物品组成的。通俗来说,企业文化像人体骨骼上的筋脉一般,组织结构是骨骼,而组织过程则是肌肉,文化连接着组织结构与过程,恰如筋脉连接着骨骼与肌肉一般。企业的活动越丰富,这种连接越紧密,筋脉也愈益使骨骼和肌肉须臾不分。许多软件公司成员的穿着非常随意,不同于制造型企业,这种文化便传达着一种不同的声音:随意的服饰表明了活跃的创造力和宽容度。企业文化对企业的影响是潜移默化的。像丰田和惠普这类世界大公司的CEO们一定能够背诵出他们的企业信条,但未必能够准确说出这些文化的具体运作方式。那是因为这些文化理念早已

6、经渗透进企业的深层意识之中,变成不自觉和下意识的思维习惯和行为方式。文化既可以形成独特的决策风格,也可以阻碍组织的战略变革。所以任何企业的激烈性变革都必须首先以文化的根本性变化为基础。研究表明,激进改革之前企业信念与环境之间都会出现隔阂,旧的文化垮台也势必引起财务恶化和员工对企业的不信任。重建新的文化体系决非易事,它需要融合过去的遗产和新理念。更重要的是,这种新文化必须符合员工的心理状况和企业所在社会的生活习惯与传统。明茨伯格在书中,用了一个众所周知的寓言比喻盲人摸象贯穿于全书始终。在“女士们先生们,快来看战略管理这只大象”的呼声中,明茨伯格开始了他的战略之旅。明茨伯格深知,任何对局部的观察,

7、不管是看到了象牙还是抱住了象腿,都不足以了解全部,各个不同部分是无法拼接成一个整体的。然而,由于我们并非全知全能,至今没有一个人能够完整地审视整个大象。这样,为了了解整体,必须从局部开始,哪怕是从大象尾巴开始也是必要的。于是,明茨伯格解剖了一个个不同的战略管理流派,一口气列出十大学派,这还不是全部。在这些局部中,以战略管理著称的位置在哪儿?仔细一推敲,就会发现事情有点蹊跷。以钱德勒、安德鲁斯等人为代表的设计学派,强调战略是一个有意识的、深思熟的思维过程,这同凭借直觉脱口而出的论断几乎风马牛不相及。以安索夫为代表的计划学派,强调战略可以分为不同步骤,需要以分析技术的支持来弄清战略计划的每个细节,

8、最后整合为战略。的观点可以说正是同计划学派唱反调。以波特为代表的定位学派,用五力分析、价值链和钻石模型等独有的创见,使他的通用战略风靡全球。至今人们谈到战略往往采用规模化、差异化、成本领先、聚焦市场等典型的波特式语言。然而,对于定位学派这种偏爱计量经济学的做法,。这几个学派,都同大前的思想差之甚远。比较有点近似于是来自于经济学家尤其是来自于熊彼特创新理论的企业家学派。这个学派认为,战略是一种远见和洞察力,对于这个学派,明茨伯格自己、本尼斯、德鲁克等人都有贡献。只有这个学派,同大前的思想路径是一致的,但是,明茨伯格在这一章里没有提到大前。这说明起码在明茨伯格那里,尚未把同企业家学派联系起来。也许

9、,这是明茨伯格的一个疏漏,不过,更有可能是大前没有对企业家进行严格的经济学分析造成的。以西蒙等人为代表的认知学派(决策学派,用严格的数理逻辑论证人类的认知过程,把直觉和判断力解释为由简单的分析能力凝结为习惯的产物。这种对理性的强调,恰恰同大前鼓吹的非理性直觉相反。对认知学派,明茨伯格也是很不以为然的。他把认知心理学的研究比喻为在路灯下寻找丢失的钥匙。“尽管那里光线很好,却不是他丢钥匙的地方。认知心理学家在明亮的文字协议中寻求心理行为的线索,但答案却已丢失在我们称之为直觉和洞察力的黑暗处。”(以林德布罗姆和詹姆斯·奎因为代表的学习学派,主张战略形成的渐进主义,前者是无序渐进主义,后者是

10、逻辑渐进主义。他们的共同特征是认为战略不是建构的,而是演化形成的,尤其是在实践中习得的。从理论逻辑上说,西蒙和林德布罗姆是衔接的,但是,大前的思想,基本上摒弃了西蒙而同林德布罗姆类似,但又不像林德布罗姆那样强调学习的应急性质,而是鼓吹学习的预见性质。所以,明茨伯格把大前列举在学习学派的范围之中。在权力学派和文化学派中,权力学派强调的是战略中的政治因素,外部控制、利益相关、战略操纵,还有如网络、集体战略、战略同盟,这些词汇充斥其中。文化学派强调文化,看起来同权力学派不一样,本质上却是同一个套路。文化和权力,实际上是一物两面。权力控制着组织实体,文化凝聚着组织元素。如果说,数理经济学家不是用手去摸

11、出战略大象的样子,而是用曲线来描绘战略大象,那么,政治学家是用棒子驱赶大象,文化学者是用气味嗅觉感知大象。环境学派把战略解释为生态过程,充满了偶然性。这一学派所注重的,是各种条件对战略选择的限制。结构学派则把组织及其环境描述为结构,把战略形成过程描述为转变。它比定位学派更偏向于整体,比学习学派更偏向于综合。钱德勒的战略与结构可以看作这派的代表。这些,统统与思维方式不在一个路子上。明茨伯格用了形象化的比喻,来说明战略动物园的多样性。设计学派好像蜘蛛,只是在专心致志地编制自己的网。计划学派好像松鼠,一心收集资源为未来作准备。定位学派是庞大的水牛,用自己强壮的身躯傲视一切。企业家学派则认为自己是可以

12、独力战胜水牛的狼。认识学派好像猫头鹰,只是把这一切都看在眼里,进而编织自己的心灵世界。学习学派则好比是猴子,灵巧地寻找树上的果实。权力学派像狮子一样,盯上了战略动物园以外的羚羊。文化学派好像孔雀,只关心自己漂亮的羽毛。环境学派与文化学派有点类似,就像不愿看到危险的鸵鸟。结构学派则像善于变化的变色龙,外观在不停变幻而实质则始终如一。明茨伯格把这些学派都梳理完毕后,人们却发现,战略动物园中根本没有战略大象。也许,生物的进化还会在战略动物园里诞生出更多的新动物,旧动物也会不断变化出新的亚种,但大象在哪里,似乎还没有找见。至于,尽管他相近于企业家学派和学习学派,但又缺少一点企业家学派的狼性和学习学派的

13、猴性。明茨伯格的结论是,每个学派都为战略作出了贡献。我们为了了解大象,不得不把注意力聚焦于象牙、身躯、尾巴等等各个部分,而且也有理由把这些局部弄得更清楚。但更重要的是,我们需要超越每个学派的狭隘,需要把这些学派乃至更多的学派结合到一起来掌握战略这只大象。“我们要关心过程与内容、静态的与动态的、约束与启示、个人的认知与集体的思维、计划的与学习的、经济与政治。换句话说,除了探索局部之外,我们还必须对战略形成的整体给予更多的关注。我们可能永远也找不到它,永远也不会真正地看见它的全貌。但我们肯定能看得越来越清楚一些。这种综合眼光,这种对战略的整体关注,可以说对我们有着极大的启发。经过明茨伯格的铺垫,我

14、们就可以看出,关于战略研究的贡献究竟在哪儿?仍然以大象为比喻,别人压根儿不管别的动物学家是怎样描绘大象的,而是自顾自地给我们画出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韵的动物图景,告诉我们,这就是战略大象。而如果仔细一打量,我们会发现他画得完全不像,同我们在经验中得到的战略知识迥异。大前所提供的,是类似于中国的水墨画式的一幅动物图景。它有大象的神韵,却没有大象的实体。不明就里的人一看,很有可能说:这哪儿是大象啊,明明是四不像。世上只有战略好,有战略意识的人制人,没有战略意识的人制于人。企业家和员工根本的不同,就是企业家有战略。员工没有自己的战略,只好去执行战略。傲慢的CEO可以声称不理会公司里的鸡毛蒜皮,但没有谁敢说自己胸中没有蓝图,说起自己的大算盘,有的总裁往往毫不费力就达到语言奔逸的境界。问题是,什么是战略?崇祯几百万军队守不住一座山海关,而几万红军从泸定桥上走出了一个新中国;陈天桥弄个网上游戏,成了枭雄;江南春捣鼓楼宇广告,也日近千金。在成者王侯败者寇的市场上,战略决定了玩家的命。富可敌国因为战略,锒铛入狱也是因为战略。明茨伯格一定要让各种各样的盲人们摸摸战略这头大象。不愧是一流学者,本书一口气把战略分成十个学派,然后伸出手,对每一个学派的主张追根溯源,对他们的优劣长短做了点评。随着大师的条分缕析,掠过名言、典故、案例和