日产v-up培训资料

1、1V-FAST促进者培训促进者培训欢迎参加欢迎参加22促进者（促进者（Facilitator）培训的培训的概要概要各公司各公司/ /各部门各部门课题解决课题解决( (一年一年2 23 3课题课题/ /促进者促进者（Facilitator）) ) 1.5 1.5 2 2个个月月2 2 4 4个个月月 V-FAST的的实践实践 支援下一期支援下一期促进者促进者（Facilitator）培养培养培训培训结束结束第第2 2课题课题集中讨论集中讨论( (实践）实践）追踪追踪培训培训（Follow-up）第第1 1课题课题集中讨论集中讨论( (实践实践）促进者促进者（Facilitator）3 3天天培训

2、培训LeaderLeaderPilotPilot促进者促进者（Facilitator）讨论课题讨论课题LeaderLeader决定决定课题及课题及任命任命PilotPilot和和促进者促进者（Facilitator）（1,21,2课题的课题的 * *Step4 4结束结束) )各公司各公司/ /各部各部门选定门选定想运用想运用V-FASTV-FAST来来解决的课题解决的课题、任命课题解决的责任人任命课题解决的责任人Leader、Pilot、促进者促进者（Facilitator）。如果需要培养新的如果需要培养新的促进者促进者（Facilitator）时，选派人员参加时，选派人员参加促促进者进者（

3、Facilitator）培训培训： ： P.9教材教材3本次培训的目的本次培训的目的（）（）理解和体会理解和体会V-FASTV-FAST活动的目的。活动的目的。（）掌握课题解决（）掌握课题解决的促进者的促进者FacilitatorFacilitator的的主要任务：主要任务： 掌握掌握基本的基本的促进促进技巧技巧； 学会使用一些学会使用一些基本的工具基本的工具； 能够能够承担对承担对LeaderLeader和和PilotPilot的辅导工作；的辅导工作； 掌握一些遭遇抵触掌握一些遭遇抵触时能够时能够打开局面的方法。打开局面的方法。（）掌握如何准备（）掌握如何准备V-FASTV-FAST集中讨论

4、，完成集中讨论，完成集中讨论集中讨论 进行表进行表。（）培养身为（）培养身为V-FAST FacilitatorV-FAST Facilitator的自信的自信。： ： P.10教材教材4自我介绍自我介绍1、各组在、各组在20秒内确定组名秒内确定组名 简单响亮好记简单响亮好记2、每人、每人60秒自我介绍秒自我介绍(先写后贴再说）先写后贴再说）姓名姓名部门部门旅游地旅游地5V-up概要概要661、 什么是什么是V-up 活动？活动？ “V-up”是指日产汽车公司在全球范围内，为了实现是指日产汽车公司在全球范围内，为了实现其事业计划（其事业计划（180计划和计划和Value-up计划）而使用的一种

5、新计划）而使用的一种新的有效的解决问题的工具和管理方法。使用的有效的解决问题的工具和管理方法。使用V-up工具或工具或方法解决特定问题并达成目标的过程即为方法解决特定问题并达成目标的过程即为V-up活动。活动。V-up活动由课题分解（活动由课题分解（IDEA）流程和课题解决流程两部分）流程和课题解决流程两部分组成，其中课题解决流程分为组成，其中课题解决流程分为“DECIDE”和和“V-FAST” 两种。两种。 日产公司在实施日产公司在实施180计划的过程中，大力开展计划的过程中，大力开展V-up活活动，已经产生巨大的经济效益。日产动，已经产生巨大的经济效益。日产CEO戈恩先生将戈恩先生将V-u

6、p定位为日产管理模式的精髓或主要支柱之一。定位为日产管理模式的精髓或主要支柱之一。 ： ： P.15教材教材72 2、 V-upV-up 活动活动3 3大要素大要素解决什么课题?解决和业绩直接相关的课题用什么方法解决?运用有效果的方法谁来解决?CFT，跨越部门、系统、职位、公司的团队来解决： ： P.16教材教材8V-FAST2周周1个个月月智慧的集聚智慧的集聚课题类型课题类型至提案所需的时间至提案所需的时间 效果的大小效果的大小IDEA-ProIDEA-Light 课题解决流程课题解决流程 课题分解流程课题分解流程DECIDE1 13.53.5个个月月 数据的详解数据的详解13.5个个月月周

7、周1个个月月3、 V-up 流程基本结构流程基本结构V-upV-up = IDEA +（DECIDE+V-FAST）： ： P.17教材教材9上位课题上位课题优先顺优先顺序序、目标目标设定设定行动计划的方向定位行动计划的方向定位直线管理直线管理改善方策制定改善方策制定方策的展开和实施方策的展开和实施4、 V-up 活动活动范围范围CEO执行委员会执行委员会目标达成的确认目标达成的确认CFTs(小组小组) 向高层的向高层的提案提案-全公司水平的改善机会全公司水平的改善机会-可能可能实现实现的方案的方案-目标目标挑战和互补挑战和互补个别的课题解决个别的课题解决活动计划活动计划IDEA 流程流程课题

8、分解和定义课题分解和定义 短中期机会的提案短中期机会的提案直线直线 部门管理部门管理个别的课题解决个别的课题解决活动计划活动计划DECIDE课题课题V-FAST课题课题课题挖掘课题挖掘课题提示课题提示： ： P.18教材教材105、 、 V-up活动日程表活动日程表： ： P.19,20教材教材2001年度年度2002年度年度20032007年度年度FACILITATOR培养开始日本：6月、美国/欧洲/GOM：9月第一代V-Pilot培养开始日本：11月、美国/欧洲/GOM:12月V-Pilot人数增加DECIDE 团队V-FASTFull Speed1-6 V-up活动全球推广状况活动全球推

9、广状况澳大利亚澳大利亚中国中国台湾台湾泰国泰国中国中国大陆大陆日本日本V-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-upV-up印尼印尼V-up巴西巴西V-upFacilitator培养数培养数国内国内海外海外约约3,000名名约约1,000名名加拿大墨西哥U.S.A.欧洲:法国德国意大利荷兰葡萄牙西班牙瑞士英国南非奥地利俄罗斯迪拜11解决的课题数和效果解决的课题数和效果（ （全球全球） ）DECIDEDECIDE团队团队2,300 ,V-FAST8,000 2,300 ,V-FAST8,000 件以上件以上

10、的课题提出了方策的课题提出了方策总计的实绩效果金额总计的实绩效果金额约约 .亿日元亿日元0 020020040040060060080080010001000120012001400140020022002200320032004200420052005解决课题数解决课题数效果金额效果金额0 0100010002000200030003000400040005000500060006000700070008000800090009000200220022003200320042004200520052006200620012001DECIDEDECIDEV-FASTV-FAST（件）（件）（

11、（亿日元亿日元） ）DECIDEDECIDEV-FASTV-FAST2006200612什么是什么是V-FASTV-FAST？13 跨职能小组活动跨职能小组活动(关于关于CFT的的精神精神请请参照参照P.16) 把有关人员以小组的形式集中在一起，通过天的集中讨论对问题 进行现状把握、分析原因、提出方策。.由领导（由领导（Leader）当场做出决策）当场做出决策 领导（Leader）在集中讨论的最后，对小组所提出达成课题的方策做 出决策。. *促进者促进者（ （Facilitator） ）的活用的活用1、V-FAST的概要的概要通过跨职能团队活动，快速解决通过跨职能团队活动，快速解决提高工作效率

12、提高工作效率的的课题课题，提升公司业绩。，提升公司业绩。： ： P.21、22教材教材2、 V-FAST的特征的特征143、V-FAST解决的课题解决的课题事业计划课题事业计划课题 /公司公司 部门年度计划部门年度计划日常业务日常业务（ （日常性日常性、 、直线业务直线业务） ）直线管理直线管理个人的任务个人的任务DECIDE团队团队（ （一部分可分解为一部分可分解为V-FAST） ）V-FAST课题达成型课题达成型QCC V-FAST活用场合活用场合在以下在以下 业务效率化业务效率化/流程改善流程改善 确保新业务的必要的工时确保新业务的必要的工时 迅速地实施新流程迅速地实施新流程/规则等规则

13、等 排除方策实施时的障碍排除方策实施时的障碍等场合需要获得其他部署等场合需要获得其他部署/相关人员的协助时相关人员的协助时： ： P.23教材教材154、V-FAST解决的课题例解决的课题例时间时间： ：金额金额： ：人：人：质量质量： ：间接业务的效率化间接业务的效率化 质量质量时间时间 金额金额 人人成功的秘诀就是不要成功的秘诀就是不要1次追求次追求2个效果个效果！缩短资料制作时间缩短资料制作时间会议效率化会议效率化业务效率化业务效率化报告简明化报告简明化缩短交货期缩短交货期削减工时削减工时确保人员的余力确保人员的余力人的调配人的调配人才培养人才培养削减表单削减表单削减复印费削减复印费削减

14、旅差费削减旅差费削减通讯费削减通讯费削减物流费削减物流费削减支付费用削减支付费用改善表单改善表单改善流程以增加输出改善流程以增加输出改善管理系统来增加输出改善管理系统来增加输出增加销售、收益增加销售、收益： ： P.24教材教材165、 、 V-FAST的团队构成的团队构成PilotPilot( (课题执行课题执行的责任人的责任人) )Crew(小组成员小组成员)主要负责人主要负责人主要负责人主要负责人相关部署相关部署(预计要实施预计要实施方策的部署方策的部署)相关部署相关部署(采购采购/信息系统等信息系统等支持流程部署支持流程部署)跨职能跨职能顾客顾客(含公司内含公司内后一工序顾客后一工序顾

15、客)*视课题情况，视课题情况，Leader和和Pilot、 、Pilot和和促促进进者（者（Facilitator）、）、Crew和和促促进进者（者（Facilitator） ）可以兼可以兼任。任。但是，但是，促促进进者（者（Facilitator） ）如果不太习惯的话，最好不要兼任。如果不太习惯的话，最好不要兼任。相关公司相关公司： ： P.25教材教材17V-FASTV-FAST体验体验Crew仓库组仓库组 周杰伦周杰伦Crew顾客对应组顾客对应组谢霆锋谢霆锋Crew顾客对应组顾客对应组关芝琳关芝琳Crew顾客顾客 张曼玉张曼玉LeaderVenture总部长总部长 汤姆克鲁斯汤姆克鲁斯P

16、ilot经理经理刘德华刘德华FacilitatorCrew顾客顾客周星周星驰驰淘淘网淘淘网团队构团队构成成Crew顾客顾客蔡依林蔡依林18Facilitator ： ：刘德华刘德华时间时间： ：10分分 活用海报纸、便利帖活用海报纸、便利帖 愉快、愉快、期待期待 顾虑、担心顾虑、担心对本次培训的对本次培训的期期待待与与不安不安小组演练小组演练1 119什么是什么是促进者促进者1 1、何谓、何谓促进者促进者（Facilitator）V-FASTV-FAST的促进者的促进者（Facilitator）是接受过集中专业培训，帮助小组来解决是接受过集中专业培训，帮助小组来解决课题的促进人员。课题的促进人

17、员。促进者促进者（Facilitator）是是 以解决课题的智慧和经验为基础以解决课题的智慧和经验为基础 以中立的立场以中立的立场 管理、支持小组进行课题解决流程及集中讨论会的进行管理、支持小组进行课题解决流程及集中讨论会的进行 引导出团队运作的加乘效果及朝向目标达成的一致性引导出团队运作的加乘效果及朝向目标达成的一致性 提供支持使小组的效果发挥到最大提供支持使小组的效果发挥到最大定义定义ManagerManager/ /项目项目LeaderLeader不是讨论不是讨论的具体内的具体内容容PilotPilot促进者促进者（Facilitator）集中于讨论的集中于讨论的内容中内容中！权限权限流

18、程管理流程管理权限权限流程管理流程管理/ /支持支持促进者促进者（Facilitator）负责负责流程管理，对小组活动流程管理，对小组活动进行支持进行支持促进者促进者( (Facilitator）诞生诞生! !： ： P.27教材教材202 2、促进者促进者（Facilitator）的作用的作用 在讨论时设置促进者在讨论时设置促进者（Facilitator），），可以得到以下效果可以得到以下效果 让参与者更能集中在讨论内容方面，而不去顾虑会议进行的方法让参与者更能集中在讨论内容方面，而不去顾虑会议进行的方法 让参与者更能从流程的角度、顾客需求的角度来观察讨论、判断决定与让参与者更能从流程的角度

19、、顾客需求的角度来观察讨论、判断决定与行动行动 能活用参与者各自所拥有的智慧能活用参与者各自所拥有的智慧 有助于问题解决、大胆地提出有助于问题解决、大胆地提出方方案与判断决定案与判断决定 提高参与者之间的团结力提高参与者之间的团结力 提高会议的效率提高会议的效率 能够酝酿参与者对决定事项的达成意念能够酝酿参与者对决定事项的达成意念能够集中于讨论能够集中于讨论内容内容今天好像可以拿出今天好像可以拿出许多想法来。许多想法来。这个小组来做这个小组来做的话，好像会的话，好像会进行的比较顺进行的比较顺利利！讨论进行地讨论进行地很有效率呢很有效率呢我的智慧也可以好我的智慧也可以好好利用一下了好利用一下了很

20、有意思！很有意思！理解了课题的重理解了课题的重要性要性！方策实施的时候方策实施的时候也一定要贡献一也一定要贡献一分力量。分力量。还有这种视点还有这种视点！相乘效果相乘效果切实地切实地执行执行： ： P.28教材教材213 3、 如果没有如果没有促进者促进者（Facilitator）如果放任不管的话如果放任不管的话、既不能期望获得相乘效果也不能达成一致，既不能期望获得相乘效果也不能达成一致，也不能够使团队的成果最大化也不能够使团队的成果最大化。不管三七二十一不管三七二十一往前冲的人往前冲的人只是听的人只是听的人一说起来就一说起来就没完没了的人没完没了的人Crew中有各种各样类型的人中有各种各样类

21、型的人： ： P.29教材教材22促进者促进者的作用的作用（概念图概念图）小组Crew将这种状态将这种状态、团队不知道要朝向哪一个方团队不知道要朝向哪一个方向向以往的会议以往的会议CrewCrew全员的方向一致，全员的方向一致，形成一股推动力形成一股推动力V-FAST（有有促进者促进者（Facilitator）的会议的会议）变成这种状态变成这种状态！： ： P.30教材教材23STEP 5STEP 5落实与评价落实与评价STEP 4STEP 4方策方策实施实施STEP 3STEP 3集中集中讨论讨论（半天（半天一天）一天）STEP 2STEP 2小组小组组成与集中组成与集中讨论的讨论的准备准备

22、STEP 1STEP 1设定设定课题课题由由Leader、 、Pilot确认方策的实施确认方策的实施、目标达目标达成成程度程度评价评价CrewCrew的的贡献贡献, , 报告给各位报告给各位CrewCrew的上司的上司负责落实改善内负责落实改善内容容以以PilotPilot为中心为中心, ,实施实施方策方策LeaderLeader协助协助消除消除影响课题达成影响课题达成的的障碍障碍在在FacilitatorFacilitator的的推动推动下下，进行，进行OrientationOrientation、 、现状把握、要因现状把握、要因分析、方策制定。分析、方策制定。由由LeaderLeader对

23、方策对方策作作GoGo，No GoNo Go的判的判断断LeaderLeader和和PilotPilot选选定定合适的合适的CrewCrew并并组成组成小组小组收集课题解决收集课题解决/集集中讨论所次要的中讨论所次要的数据数据/信息信息Facilitator商讨集商讨集中讨论的进行方中讨论的进行方式式Leader、 、Pilot、 、Facilitator进行进行商讨，定义课题商讨，定义课题（ （决定具体的目决定具体的目标值、交期、背标值、交期、背景、前提条件景、前提条件） ）1天 4个星期（依课题而定,半天、2天）输出物输出物步骤步骤内容内容3 3个个月月 (并非Full-Time的准备期间

24、)活动活动设计书设计书数据数据 信息信息集中讨论集中讨论进行表进行表课题达成课题达成计划书计划书追踪表追踪表（Follow Follow Sheet Sheet ）效果效果 新新新流程新流程 / /新规则新规则V-FAST课题解决流程概要课题解决流程概要： ： P.31教材教材24集中讨论的详细流程集中讨论的详细流程STEP 5落实与评价STEP 4方策实施STEP 3集中集中讨论讨论STEP 2小组组成与集中讨论的准备STEP 1设定课题Orientation（ （团队构建团队构建） ）Leader提示提示课题和课题和Q&A讨论讨论现状把握现状把握要因分析要因分析提出方策提出方策方策

25、的评价方策的评价 挑选挑选向向Leader说说明方策明方策Leader判断判断GO/NO GO集中讨论的集中讨论的评价评价制作制作 课题课题达成计划书达成计划书 规则规则 进行方法进行方法 （ （计划表计划表） ） 输出物图示输出物图示 决策决策(最终决定最终决定)小组小组共同认可共同认可 目的目的/目标目标 前提条件前提条件目的目的确认内容确认内容： ： P.32教材教材252 2. V-FAST的的个步骤个步骤步骤5落实与评价步骤4对策实施步骤3集中讨论步骤2团队构建与集中讨论的准备步骤1课题设定26Step1课题设定课题设定（概要）（概要）参加者参加者：领导（领导（Leader）(L)、

26、牵头人（牵头人（Pilot）(P)、 促进者促进者（Facilitator）(F)所需时间所需时间：讨论次数讨论次数2 23 3次次(1(12h2h次次) )输出物：输出物：课题定义书课题定义书1)1)选定课题选定课题A/R 2)2)指定牵头人指定牵头人（Pilot）、促进者、促进者（Facilitator）A/RC/IIC3)3)讨论课题定义和确认现状讨论课题定义和确认现状A RC4)4)确认下次讨论之前的作业确认下次讨论之前的作业A RC5)5)课题定义书课题定义书的制作的制作 登录登录A RC领导领导（Leader）牵头人牵头人（Pilot）成员成员（ Crew ）促进者促进者（Faci

27、litator）：Accountable最终责任人最终责任人R:Responsible实施责任人实施责任人C:Consulted顾问顾问I:Informed事后报告对象事后报告对象促进者促进者的上司的上司： ： P.35教材教材27Step1 课题设定课题设定（ （详细详细） ）1)1)课题的选择课题的选择（ （L） ）A. A. 由上至下型由上至下型( (主要是从公司主要是从公司 部门年度计划中分解而来的课题部门年度计划中分解而来的课题) ) 部科长部科长决定在自己的部属活用决定在自己的部属活用V-FAST来解决课题，来解决课题，自己作自己作领导领导（ （Leader） ）。B. B. 提案

28、型提案型（ （日常业务的课题日常业务的课题） ） 负责人就觉得是问题的事项负责人就觉得是问题的事项/ /感到困扰的事项，找上司商量，感到困扰的事项，找上司商量，根据课题的范围决定合适的人作根据课题的范围决定合适的人作领导领导（ （Leader） ）来解决课题来解决课题。2) 2) 指定指定牵头牵头人（人（Pilot） ）、 、促进者促进者（ （Facilitator）（）（L） ）领导领导（ （Leader） ）指定合适的人担任指定合适的人担任牵头牵头人（人（Pilot） ）（实施的责任人），（实施的责任人），指定有知识见解，但不是该课题的直接负责人的人员担任指定有知识见解，但不是该课题的直接

29、负责人的人员担任促促进进者者（ （Facilitator） ），并且提示课题。并且提示课题。： ： P.36教材教材283)-2 3)-2 课题定义课题定义活用活用课题定义书课题定义书整理整理领导（领导（Leader）的想法的想法解决该课题的意义。简单明了地表示出当前的不好的程度，解决该课题的意义。简单明了地表示出当前的不好的程度，明确必须解决该课题的理由明确必须解决该课题的理由。课题的课题的背景和目的背景和目的目标目标( (第第1 1指标指标) )定义具体的输出物定义具体的输出物、设定定量的测量指标设定定量的测量指标( (对什么怎么测量对什么怎么测量）。课题的背景和目的 与上位课题与上位课题

30、/ /目标的关系目标的关系 紧急性紧急性、重要性重要性 解决的方向性解决的方向性 VOC（Voice of Customer)：顾客的要求顾客的要求、意见意见、投诉抱怨等投诉抱怨等 与其它部属与其它部属/ /其它部门的关联其它部门的关联： ： P.41教材教材第1指标第2指标指标名称现状值目标值29为什么设定这个目标值？希望做到什么时候为什么设定这个目标值？希望做到什么时候、设定具体的期限设定具体的期限目标值背景目标值背景 及期及期限限前提条件前提条件在方策研讨之前，有无前提条件、限制。前提条件前提条件( (使用范围使用范围、预算预算 等等) )领导（领导（Leader）不能变更的项目不能变更

31、的项目( (汇率汇率、整体需求等等整体需求等等) )预算预算、工时等资源上的限制工时等资源上的限制研讨的对象研讨的对象团队成员团队成员此课题应选择哪些成员参加，可先选取几位核心成员参与课题此课题应选择哪些成员参加，可先选取几位核心成员参与课题准备工作准备工作： ： P.43教材教材目标值/背 景/期 限/ /-第一指标目标值的背景部门科室姓名(全名)职务职责/备注Leader 领导Pilot 牵头人Facilitator 促进者Crew 成员Crew 成员303)-1 3)-1 课题的确认课题的确认首先确认首先确认领导领导（ （Leader） ）的想法的想法( (想做的事情想做的事情/ /感到

32、困扰的感到困扰的事情事情) )牵头牵头人（人（Pilot） ）此次我想要此次我想要解决解决。促促进进者（者（Facilitator） ）现状现状理想理想 领导领导（ （Leader） ）的的差距差距 领导领导（ （Leader） ）现在想做的现在想做的事情事情整理整理领导领导（ （Leader） ）的想法的想法现状理想状态问题差距过去领导领导（ （Leader） ）利用图利用图、 、表等进行整理，表等进行整理，可以加深理解，提高效率可以加深理解，提高效率。 。可以说得再详可以说得再详细一些吗细一些吗？我把您刚才我把您刚才说的写出来说的写出来吧吧3) 3) 讨论课题定义和确认现状讨论课题定义和确

33、认现状（ （L,P,F） ）： ： P.39教材教材课题定义书主要项目 课题名称 课题的背景和目的 目标/第一指标 课题达成的节点 前提条件 课题预估效果和其计算公式 课题的确认和共同认可定义 课题定义书是记载课题的背景和目的、目标和达成期限、前提条件、可期待的效果等课题的详细信息的文书。 通过课题的分析和设定，针对所有可行的课题都应制作课题定义书。 项目启动后，视需要可以重审和修订课题定义书。No.项目名称组织支持目标(第一指标)项目定义现状值(a)目标值(b)差距(c=b-a)课题启动时间课题结束期限目标达成期限前提条件（第二指标）课题背景课题产出物考核指标课题组成员名单组长业务牵头人成员

34、成员成员成员成员成员课题定义书模板课题的背景和目的（和上层课题的关系、MECE、流程图等）上位课题名项目意义写出项目背景、必要性、目的等宏观条件。商业环境竞争环境客户要求法律/合规上的要求现状的问题点可具体写出如客户正在困扰的问题、流程上出现的问题等。只对问题的结果进行描述，请勿示意或暗示要因或者解决方策。项目范围写出本项目所涉及范围，包括范围内及范围外，以方便做对比。产品事业部流程时间达成目标请写出解决问题后目标达成时应有的状态。可从目标开始对现状问题进行反推的形式来表现。课题名称课题定义书(1/2)课题解決团队(IDEA、DECIDE，V-FAST)目标（第1指标）项目及定义现状值目标值差

35、距（Gap）（例）总部经营会议时间遵守率60%95%35%目标达成期限2012年10月30日小组活动完成期限完成条件2012年8月30日交接给日常业务止实绩效果确认其他如下记（ ）课题定义书(2/2)效果金计算根据计算式效果金额/年=（XXXX-YYYY)/月12目标达成时的效果金额万元预算限制、或其他资源限制第2指标（改善第1指标时不希望影响或恶化的指标）前提条件（适用范围、预算、第2指标 等）B公司在集团内排名最末，故可明确当务之急需尽快解决该课题课题背景附加页B公司提高销售利润服务二手车零部件及其他检查金属板车检事故B店A店其他C店D店E店店新车30%二手车9%服务58%零部件及其他3%

36、 B店利润比率 B公司营业额中，提高占销售额约58%的服务费部分，以此尽早提高销售利润。店在本集团10家店铺中排名最末，急需改善。集团内分公司 收费检查服务获得率 （2011年上半年）20104050（%）3060A社B公司C社 D社 E社 F社 G社集团内平均 25.5最高值 30%新车B公司 各店 收费检查服务获得率（2011年上半年）2030A店（%）1040社内平均18.5B店 C店D店 E店F店G店H店 I店J店集团内 最高值 30%现在相关数据整理中。2022/2/17课题的背景（与上位课题的关系、MECE、流程图等）上位课题名提高销售利润项目意义为让本公司的事业计划提高销售利润按

37、计划达成，需尽快扩大占销售利润总额约58%的服务类销售利润。现状问题2011上半年的收费检查服务获得率有所降低（18.5%、前年同月比1.4%）本公司在所属集团内排名最后。B店在本公司10家店铺中排名第10。项目范围范围内：定期收费检查服务的获得率本公司B店范围外：不考虑金属板、车检、事故修理不考虑本公司B店以外其他店铺达成目标通过提高收费检查服务的获得，为销售利润提升做贡献。课题名课题定义书(1/2)快速解决（V-FAST）课题解决团队DECIDE，F-FASTor IDEAB店提高定期收费检查服务的获得率目标（第1指标）项目及定义现状值目标值差距（Gap）2011下半年度的收费检查服务获得

38、率8.5%（2011年上半年）30%以上（达到集团内最高值）21.5%目标达成期限2012年3月31日小组活动完成期限完成条件2011年10月16日交接给日常业务止实绩效果确认其他如下记（ ）课题定义书(2/2)效果金额计算根据计算式（44-12)台/月5个月万元/台（毛利）目标达成时的效果金额万元适用范围：对策要落实到日常业务实施的内容中。第2指标：毛利率（现状、目标皆达到40%）前提条件（适用范围、预算、第2指标 等）3738什么是第什么是第2 2指标指标第第2 2指标指标为了达成目标，可能造成现状恶化的项目。为了达成目标，可能造成现状恶化的项目。针对这些项目设定的指标。针对这些项目设定的

39、指标。（ （目标值可以和现状值一样目标值可以和现状值一样） ）第一指标第一指标负面效果负面效果第第2指标指标削减成本削减成本服务下降服务下降服务服务( (维持现状维持现状) )缩短时间缩短时间成本增加成本增加成本成本( (维持现状维持现状） ）只在有可能恶化的情况下设定只在有可能恶化的情况下设定： ： P.44教材教材394)4)确认下一次讨论之前的作业确认下一次讨论之前的作业 (L,P,F)(L,P,F)课题定义还没有完成的情况课题定义还没有完成的情况决定收集和确认课题定义所需的数据决定收集和确认课题定义所需的数据/信息的分工信息的分工以及时间期限以及时间期限（ （下一次讨论的日程下一次讨论

40、的日程） ）课题定义已经完成的情况课题定义已经完成的情况开始着手开始着手Step2，决定下一次讨论之前的具，决定下一次讨论之前的具体的分工体的分工5) 5) 课题定义书课题定义书的制作的制作 登录登录(P)(P)促促进进者（者（Facilitator） ）在在*项目管理系统中登记课题名项目管理系统中登记课题名、 、领导领导（ （Leader）、）、 牵头牵头人（人（Pilot）、促）、促进进者（者（Facilitator） ）姓名姓名 牵头牵头人（人（Pilot） ）将讨论结果整理到将讨论结果整理到课题课题定定义书义书中中、 、将必要事项登记到项目管理系统（将必要事项登记到项目管理系统（Pro

41、ject Manage System）中）中 *登录方法请参照项目支持系统页面登录方法请参照项目支持系统页面下一次讨论时间下一次讨论时间地点地点下次讨论前的作业下次讨论前的作业项目项目负责人负责人期限期限： ： P.45教材教材40课题设定时课题设定时Leader、Pilot和和Facilitator的沟通的沟通Pilot此次我想要此次我想要解决解决。Facilitator现现状状理想理想 Leader的的差距差距 Leader现现在在想做的想做的事情事情整理整理Leader的的想法想法Leader可以说得再详细一可以说得再详细一些吗些吗？ 我把您刚才说的写我把您刚才说的写出来吧出来吧!41配

42、对演练配对演练1： ：课题设定时的沟通课题设定时的沟通 2人一组人一组决定决定好好由谁扮演由谁扮演Leader和和Facilitator 请请扮演扮演自己课题的自己课题的Leader，并将课题，并将课题向向扮演扮演Facilitator的人的人进行说明进行说明。（开始时较含糊笼（开始时较含糊笼统统地表达地表达，仅，仅从从大方向来提示课题。）大方向来提示课题。） 扮演扮演Facilitator角色的，参考角色的，参考P.40,42,44通过通过提问来了解提问来了解Leader目前想解决的问题，再将目前想解决的问题，再将适当的适当的V-FAST课题填入课题填入课题定义书课题定义书中。中。时间时间：

43、 ：6*2分分42Step1Step1课题设定课题设定( (辅助工具辅助工具) )V-FAST V-FAST 讨论的确认事项讨论的确认事项： ： P.47教材教材43Step1Step1课题设定（课题设定（活用技能活用技能 知识知识）效果计算指南效果计算指南最理想的是用最理想的是用）来进行评价，有以下原因时可并用来进行评价，有以下原因时可并用）、）、）。 如果严格地遵循财务值的话，活动范围会受到限制。如果严格地遵循财务值的话，活动范围会受到限制。 勉强地将效果换算成金额（全部是假定值的金额换算），会偏离财务值。勉强地将效果换算成金额（全部是假定值的金额换算），会偏离财务值。将效果金额用将效果金

44、额用P/LP/L & & C/FC/F（B/SB/S）明确地区分考虑明确地区分考虑。 把对于把对于P/LP/L的效果，仅视为业务利润，其它的效果则不计入的效果，仅视为业务利润，其它的效果则不计入P/LP/L。 把对于把对于C/FC/F（B/SB/S）的效果，例如的效果，例如库存减少库存减少、应收帐款的减少应收帐款的减少等等，亦即仅将以改善等等，亦即仅将以改善C/FC/F为目的的课题视为实绩效果。通过业务利润改善所获得的为目的的课题视为实绩效果。通过业务利润改善所获得的C/FC/F的改善则不予以考虑的改善则不予以考虑 设备投资金额的削减是将效果金额视为对设备投资金额的削减是将效果

45、金额视为对C/FC/F的效果，将折旧费用并入的效果，将折旧费用并入P/LP/L内计算内计算。 效果评价通过以下的效果评价通过以下的）、）、）、）、）中的某一个方法进行。中的某一个方法进行。 （）（）基本的想法基本的想法效果评价效果评价）基于一定规则换算成金额基于一定规则换算成金额进行评价进行评价（无法表现为财务值的无法表现为财务值的）用财务值评价用财务值评价效果无法转换成效果无法转换成金额金额效果可转换成效果可转换成金额金额）用第用第1 1指标进行评价指标进行评价第1指标是金额之外的情况，也要对第一指标进行评价： ： P.49教材教材44费用，包括费用，包括方策实施时的费用，方策实施时的费用，

46、原则上原则上、 、 产生时要记入产生时要记入。 。为了实施方策要产生费用，但是效果在一年后才出现的情况，为了实施方策要产生费用，但是效果在一年后才出现的情况，方策实施的首年度视为赤字状态。方策实施的首年度视为赤字状态。 效果出现之后最长效果出现之后最长3年年。 。 但是以下的情况下，进行但是以下的情况下，进行3年的效果预估，视为已出现效果，结年的效果预估，视为已出现效果，结束效果跟踪。束效果跟踪。（需要需要Validator的确认的确认） ）（）（）效果跟踪期间效果跟踪期间最初的效果已经确认，最初的效果已经确认，方策方策 落实到日常管理中落实到日常管理中 编入了预算编入了预算 是是一次性的一次

47、性的方策方策 效果效果： ： P.50教材教材45Step1课题设定课题设定（概要）（概要）参加者参加者：领导（领导（Leader）(L)、牵头人（牵头人（Pilot）(P)、 促进者促进者（Facilitator）(F)所需时间所需时间：讨论次数讨论次数2 23 3次次(1(12h2h次次) )输出物：输出物：课题定义书课题定义书1)1)选定课题选定课题A/R 2)2)指定牵头人指定牵头人（Pilot）、促进者、促进者（Facilitator）A/RC/IIC3)3)讨论课题定义和确认现状讨论课题定义和确认现状A RC4)4)确认下次讨论之前的作业确认下次讨论之前的作业A RC5)5)课题定

48、义书课题定义书的制作的制作 登录登录A RC领导领导（Leader）牵头人牵头人（Pilot）成员成员（ Crew ）促进者促进者（Facilitator）：Accountable最终责任人最终责任人R:Responsible实施责任人实施责任人C:Consulted顾问顾问I:Informed事后报告对象事后报告对象促进者促进者的上司的上司： ： P.35教材教材46Step2团队构建和集中讨论的准备（概要团队构建和集中讨论的准备（概要） ： ： P.59教材教材参加者参加者： 领导（领导（Leader）(L)、牵头人（、牵头人（Pilot）(P)、促进者（促进者（Facilitator）(

49、F)、成员（、成员（Crew）(C)所需时间所需时间：1 12 2天天（各人）（各人）（但期间为但期间为2 23 3周周) )输出物输出物：课题定义书课题定义书 （完成完成成员（成员（CrewCrew）栏栏）集中讨论进行表集中讨论进行表 集中讨论所需的数据集中讨论所需的数据/ /信息信息/ /提示物提示物 1)1) 确定适用的问题解决流程确定适用的问题解决流程 A R C2) 2) 成员（成员（CrewCrew）的选定和登记的选定和登记 ARI C C3-1)3-1)集中讨论的地点集中讨论的地点、器材的安排器材的安排A/RC3-2)3-2)请求成员（请求成员（CrewCrew）及其上司的协助）

50、及其上司的协助A/RIIC3-3)3-3)数据数据/ /信息信息/ /现状流程现状流程的确认的确认 AR C3-4)3-4)集中讨论进行表集中讨论进行表的制作的制作 IAR3-5)3-5)集中讨论中使用的集中讨论中使用的数据数据/ /信息信息/ /提示物的准备提示物的准备 I A/R CC领导领导（Leader）牵头人牵头人（Pilot）成员成员（Crew）促进者促进者（Facilitator）成员成员（Crew）的的上司上司47Step2团队构建和集中讨论的准备团队构建和集中讨论的准备（ （详细详细） ） ： ： P.60教材教材 决定适用的问题解决流程决定适用的问题解决流程 能否按照基本流

51、程进行下去能否按照基本流程进行下去？ 根据课题的目的根据课题的目的、 、现有现有数据数据/ /信息信息以及相关人员日常的想法进行讨论以及相关人员日常的想法进行讨论促促进进者（者（Facilitator） ）促进讨论的进行，整理讨论的内容促进讨论的进行，整理讨论的内容下次讨论的时间下次讨论的时间地点地点下次讨论前的作业下次讨论前的作业项目项目负责人负责人期限期限将流程切分为准备阶段和将流程切分为准备阶段和集中讨论集中讨论明确集中讨论的输出物明确集中讨论的输出物整理下次讨论前要做的事情整理下次讨论前要做的事情1)1)决定适用的问题解决流程决定适用的问题解决流程48对现状掌握中挑选的问题点，要调查为

52、何变成这样及到现在还无法改善的原因。调查被判断为重点原因和问题点的关系(相关性)。要预测那个原因采取什么方策，会有多少效果，应挑选要达成目标必须要解决的要因。 在这里的重点是不可将在这里的重点是不可将原因分析原因分析置于人上，而是要调查置于人上，而是要调查流程哪里出了问题流程哪里出了问题( (焦点应放在组织、结构、工作的进行焦点应放在组织、结构、工作的进行方方法等法等) )明示现状和目标之间的差距，并从基本数据及流程中找出 存在问题(那里有改善机会)，为达成目标，要选择改善那个问题点等，都要使团队成员信息共享。因此收集现有数据，听取实际有这方面经验者的意见，并和其它部门或其它公司的类似事件比较

53、，较为有效。具体表示出不良(问题)的现象，并挑选出对目标达成有较大影响的问题。 在这个阶段注意不要作要因分析及提出方策，且不可有先入在这个阶段注意不要作要因分析及提出方策，且不可有先入为主的观念及偏见。为主的观念及偏见。流程流程要点要点现现状状把握把握亲和图系统图关联图要因要因分析分析【常用语】对这几个要因采取对策的话，能达成目标吗?问题解决流程（基本流程）问题解决流程（基本流程）亲和图流程图分层法排列（柏拉）图标杆可能的话，在事前准备时实施，可能的话，在事前准备时实施，在集中讨论时确认和共享在集中讨论时确认和共享常用工具常用工具： ： P.61教材教材【常用语】工作是这样做的.结果是.。接下

54、来请大家思考为什么会变成这样。49确认方策和要因的相关性不要太勉强。以效果实现的速度、实现性、经济性、可操作性、 安全性等来评估改善方策。根据评估的结果，挑选出为达到目标所应执行的 方策。 为了达成目标，必须提出执行困难度较高的方策为了达成目标，必须提出执行困难度较高的方策 案时，有必要再研讨如何实施较容易。案时，有必要再研讨如何实施较容易。研讨解决真正要因的方策。 把领导（Leader） 的想法放在心上，大胆提出方策。不要拘泥于现状、惯例，彻底改善流程，努力解决 课题。提出改善方策时，能否删除合并替代简化等观点很重要。 要避免对已提出的方策给予太困难了、以前也做过，要避免对已提出的方策给予太

55、困难了、以前也做过，但还是不行等结论。但还是不行等结论。要点要点头脑风暴亲和图ECRS、流程差异分析系统图标杆提出提出方策方策Pay-off矩阵图权重排序工具方策的方策的评评价挑价挑选选【常用语】没有其它想法了吗？【常用语】如果这个方策能实施的话，目标就能达成吗？问题解决流程（基本流程续）问题解决流程（基本流程续）流程流程常用工具常用工具： ： P.61教材教材50问题解决适用的流程和问题解决适用的流程和V-FAST的进行方法的进行方法参考参考P.6264的例子的例子、 、 准备工作可以做到什么程度？准备工作可以做到什么程度？或者是必须准备到什么程度？或者是必须准备到什么程度？ 集中讨论的重点

56、应该在哪儿？集中讨论的重点应该在哪儿？ 最需要成员（最需要成员（Crew）的声音是）的声音是在哪一部分？在哪一部分？和和领导领导（ （Leader）、）、牵头人（牵头人（Pilot）进行充分地讨论进行充分地讨论V-FAST问题解决流程例问题解决流程例： ： P.62教材教材51 各流程的各流程的主要负责人主要负责人( (现任的负责人若经验尚浅，可请前任负责现任的负责人若经验尚浅，可请前任负责人一起加入人一起加入) 预计可能要预计可能要实施方策的部门内人员实施方策的部门内人员 支持流程支持流程的负责人的负责人( (会计、采购、人事、总务、信息系统会计、采购、人事、总务、信息系统) ) 类似的业务

57、类似的业务/ /流程做得很好的部门的人员流程做得很好的部门的人员( (引入标杆的想法引入标杆的想法） 顾客顾客( (公司内的下道工序，包含接受公司服务的人公司内的下道工序，包含接受公司服务的人) )。若无法加入若无法加入顾客的话，则以相当清楚顾客需求的人或员工站在顾客的立场来顾客的话，则以相当清楚顾客需求的人或员工站在顾客的立场来加入。加入。 有业务交易的公司的人有业务交易的公司的人( (商业伙伴商业伙伴) ) 在课题范围内，对同业及市场的动态非常了解的人在课题范围内，对同业及市场的动态非常了解的人 对领导（对领导（Leader）、牵头人（）、牵头人（Pilot）、成员（）、成员（Crew）能

58、坦率地）能坦率地提出意见的人提出意见的人选择成员的视点选择成员的视点2) 2) 成员成员的选定和登记的选定和登记 ： ： P.65教材教材523-1) 3-1) 集中讨论集中讨论的地点的地点、器材安排器材安排3) 3) 集中讨论准备集中讨论准备为了长时间的为了长时间的集中讨论集中讨论能舒适地有效率的进行，能舒适地有效率的进行，促进者（促进者（Facilitator）要向要向牵头人（牵头人（Pilot）提出建议，确保下列的场所和器材提出建议，确保下列的场所和器材。时钟海报纸张贴处海报纸张贴处圆桌型摆设圆桌型摆设剧场型摆设剧场型摆设器材、饮料等为了不让同一部门的成员坐在一起，座位应该要采指定的方式

59、(放置名牌或是写在白板上) 时钟海报纸张贴处器材、饮料等窗窗窗窗集中集中讨论会场的设定指南讨论会场的设定指南 与职场有一段距离的不受干扰的地点与职场有一段距离的不受干扰的地点 足够张贴海报纸的墙壁足够张贴海报纸的墙壁 大的时钟大的时钟 明亮有窗户的房间明亮有窗户的房间 易于移动的桌子易于移动的桌子/ /椅子椅子( (可根据人数以及作业内容随时调整可根据人数以及作业内容随时调整）适度地走动适度地走动-从不同的角从不同的角度观察学员度观察学员器材器材营造气氛的小道具营造气氛的小道具 饮料饮料 零食零食： ： P.67,8教材教材533-2)3-2)请求请求Crew及其上司的协助及其上司的协助牵头人

60、（牵头人（Pilot）要给要给成员（成员（Crew）及其上司发送集中讨论会的及其上司发送集中讨论会的通知、请求其协助解决课题通知、请求其协助解决课题。会议通知的内容会议通知的内容 课题课题的概要的概要/ /目的（目的（附上附上课题课题定义书定义书） 集中讨论的时间集中讨论的时间、地点地点 事前准备事项事前准备事项（根据准备预定表，视需要请求协助根据准备预定表，视需要请求协助） 收集数据收集数据/ /信息信息 希望事前就讨论好的事项希望事前就讨论好的事项 听取相关人员意见听取相关人员意见 明确请求由谁、什么时候之前、做什么事情明确请求由谁、什么时候之前、做什么事情! !： ： P.69教材教材54： ： P.70教材教材3-3) 3-3)