联华公司标准型超市商品销售ppt课件

1、联华公司规范型超市商品销售联华公司规范型超市商品销售一体化管理分析报告一体化管理分析报告讨论稿讨论稿20012001年年1111月月A. 能否该由业务员担任货架陈列管理能否该由业务员担任货架陈列管理v 商品管理总部商品销售管理综述商品管理总部商品销售管理综述v 商品销售各职能管理的分析商品销售各职能管理的分析v B货架陈列管理方案v 基于商品分类的协同管理方式进展货架陈列管理v 利用商品配置表方式进展货架陈列管理 货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因此对商品销售的管理的总体分析是必要的。 商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。 新品引进 滞销商品淘汰

2、营促销规划 货架陈列管理目前存在的问题 引进渠道单一，还不具备商品开发才干。 三个月试销期形同虚设，滞销商品早期淘汰无效进展。对策 经过与消费商和零售商进展协作，开发新品 执行试销期淘汰机制 淘汰机制不完善，具有较大随机性。 淘汰的根据简单，未能建立科学的淘汰目的体系。 制度化商品淘汰机制 规范化商品淘汰决策 营促销规划存在时间的滞后，容易呵斥营促销的无效率。 以季节变化为根据，尚未上升到细分目的消费者。 改善营促销反响机制，减小谋划到执行的提早期 过渡到以细分的目的顾客为决策根据 目前对货架陈列的管理只限于运营部的监视， 门店对货架陈列具有完全的决策权。 货架陈列的管理是本报告的重点，将在下

3、面的报告中予以重点讨论商品管理总部商品销售管理综述商品管理总部商品销售管理综述新品引进分析Seven-eleven的商品开发管理 团队MD(team MD)，主要由消费商、零售商和7-11共同组成商品开发团队。 集团MD(Group MD)，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。 全球MD(Global MD)，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。联华的商品开发管理 新品引进的主要渠道是供应商自我引荐，经过样品审查，由新品审定委员会经过后进入主档。 定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过程及其后的管理缺乏团队协作，无法构成有效

4、供应链。 进口产品由香港公司和南方的公司引进。 与重要的供应商和消费商结成联盟，经过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。 定牌产品的开发尤其需求与供应商的协作，经过双向交流提高监控才干；同时可以选择集团供应商进展协作。 在中国曾经入世的的背景下，可以思索建立联华进出口代理公司担任进口商品的开发与引进。商品销售各职能管理的分析商品销售各职能管理的分析建议建议营促销规划分析超市顾客分类根本特性 有我需求的一切产品 有与众不同的产品 能提供好的顾客效力 希望能被看到在这里购物 有朋友的引荐 有同我一样的其他顾客在这里购物 提供高价值 普通价钱较低 地理位置便利根本的促销战略种类效力型顾客种类效力型顾客

5、亲善型顾客亲善型顾客价值方便性顾客价值方便性顾客这类顾客看中产品的齐全性以及良好的顾客效力，并不关怀促销，应减少针对这类顾客开展的促销活动。这类顾客喜欢将超市的笼统与个人联络起来，对价钱的敏感相对较弱，对这类顾客也可实行较小力度的促销。这类顾客关注性价比，商品价钱尤其敏感商品的价钱是决议他们能否光临某家超市的目的之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动。货架陈列管理分析(一货架陈列管理目的分析： 商品销售额的扩展是货架陈列管理的根本目的。 详细到货架陈列，就必需实现最好的商品放在最好的货架上。 因此，货架优化管理的根本原那么是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。从商品销售管理演进看联华规范型

6、超市的货架陈列管理： 联华超市开展过程中，逐渐实现了一致采购，一致进展滞销商品的淘汰，一致进展营促销规划。 目前，决策层曾经认识到一致货架陈列管理对促进销售的重要作用。从联华超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。 港汇店的实际阐明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。从不同业态货架陈列管理看联华规范型超市货架陈列管理： 大卖场由于数量少，规模大，商品种类多，货架陈列由业务员全权担任可以实现一致管理并发扬业务员的优势。 便利店的数量众多，规模小，商品种类少，货架陈列由门店担任具有必然性。 规范型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。货架陈列管理分析二联华规

7、范型超市货架陈列管理现状： 目前的货架管理由门店自行担任。以四平店为例，补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信息以及库存信息，根据阅历做出明日的补货种类及数量的决议。 总部的业务员不论理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货种类和货架陈列提出指点性的意见。 在目前进展的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进展了调整，但这种部分的调整显然无法到达整体最优，在详细执行中也能够和门店产生冲突。门店管理货架陈列中出现的问题： 门店营销分析才干缺乏，商品陈列具有极大的客观性，尤其表如今新品的陈列上。 无法一致向彻决策层的战略意图，因此即使各门店到达优化，公司整体的优化仍难以

8、到达。 日常的补货和陈列经常遭到非理性要素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。对对“能否该由业务员管理货架的回答：能否该由业务员管理货架的回答： 总部加强货架陈列管理已成为联华规范型超市今后开展的必然。总部加强货架陈列管理已成为联华规范型超市今后开展的必然。 然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理方式。然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理方式。 在逐渐过渡到由业务员全权担任货架陈列管理的过程中，必需有一个过渡的管理方式。在逐渐过渡到由业务员全权担任货架陈列管理的过程中，必需有一个过渡的管理方式。B货架陈列管理方案货架陈列管理方案v 商品管理总部商品销售管理综述v

9、商品销售各职能管理的分析v 协同方式进展货架陈列管理协同方式进展货架陈列管理v 利用商品配置表方式进展货架陈列管理利用商品配置表方式进展货架陈列管理A商品销售管理的现状分析基于商品分类的协同管理方式进展基于商品分类的协同管理方式进展联华货架陈列管理联华货架陈列管理v 门店与业务员管理货架的优优势对比v 基于商品分类的协同管理方式的实际分析v 基于商品分类的协同管理方式总论v 基于商品分类的协同管理方式的执行v 基于商品分类协的同管理方式执行的必要支持要素门店与业务员管理货架的优优势对比对货架陈列管理的优势对货架陈列管理的优势门店业务员 门店熟习当地居民的消费习惯和消费层次。 门店获取销售信息直

10、接。在当前联华信息系统尚未得到大幅提升，信息传送的不畅与失真无法防止的情况下，此优势尤为重要。 业务员对商品特性及商品适宜的消费对象熟习，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟习的优势表现得更为明显。 业务员能容易了解贯彻决策层的战略意图。 由业务员一致操作可实现步伐一致。 门店对商品特性的熟习程度差于业务员，这能够导致在某些缺乏历史数据，需求根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。 门店容易出现短视信给和部分行为，这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。 门店在营促销和换季时会产生步伐不一致。 由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进展货架陈列时的决策不可防止的带有客观性

11、。 业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处置，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。商品分类协同管理方式的实际分析从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优优势。将商品进展分类后，可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如以下图。新品新品战略性商品战略性商品其他稳定品其他稳定品超市商品分类三个月试销期内的新引进商品。 表达差别化运营商品，包括定牌产品与进口产品。 表达决策层对超市定位的商品，如生鲜商品。除上述商品外的稳定品 由于缺乏销售的历史数据，门店对商品特性的不熟习导致无法有效进展货

12、架陈列管理。包括的商品门店与业务员比较 这类商品表达了联华决策层对超市未来开展的战略意图，业务层面上的门店是无法完全了解和贯彻的。 门店具有熟习消费者以及掌握第一手销售信息的优势。 业务员具有熟习商品特性和全局视野的优势。主力商品主力商品 营促销商品。 季节性商品。 门店无法到达一致并对季节性商品缺乏预见。商品分类协同管理方式总论目前联华上海市的直营门店到达300多家，遭到管理幅度的限制，由业务员直接纳理门店一切商品的陈列是不能够的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接纳理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟习、销售信息的准确两大资源的浪费。但是完全由门店管理货架那么会出现：营促销一致规划时容易

13、出现矛盾，在新品管理才干上的缺乏，决策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店本身特点决议的部分行为与短视行为。管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析才干以及管理才干的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是能够也是必要的。由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理方式对联华的货架陈列进展管理。各商品大类的货架资源分配比例各商品大类的货架资源分配比例业务员业务员 管理的内容：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。管理的内容：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货

14、架资源的比例及调整。 决策者：业务员担任营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵敏调整的权益。决策者：业务员担任营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵敏调整的权益。 执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况。执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况。营促销商品货架陈列管理营促销商品货架陈列管理业务员业务员 管理的内容：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。管理的内容：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。 决策者：营销部配合业务员担任营促销商品的货架陈列，区域具

15、有在限定范围内调整的灵敏权益。决策者：营销部配合业务员担任营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵敏权益。 执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况。执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况。战略性商品的货架陈列管理战略性商品的货架陈列管理业务员业务员 管理的内容：制定战略性商品包括的商品详细种类，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。管理的内容：制定战略性商品包括的商品详细种类，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。 决策者：总经理牵头制定战略性商品的种类，业务员担任战略性商品货架陈列管理。决策者：

16、总经理牵头制定战略性商品的种类，业务员担任战略性商品货架陈列管理。 执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况。执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况。新品的货架陈列管理新品的货架陈列管理业务员业务员 管理的内容：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后假设干次排面位置和大小的调整。管理的内容：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后假设干次排面位置和大小的调整。 决策者：业务员全权担任其引进的新品货架陈列。决策者：业务员全权担任其引进的新品货架陈列。 执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视

17、门店执行并反响执行情况和销售情况执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况季节性商品的货架陈列管理季节性商品的货架陈列管理业务员业务员 管理的内容：季节性商品包括的商品详细种类，所处的排面位置和大小。管理的内容：季节性商品包括的商品详细种类，所处的排面位置和大小。 决策者：业务员担任制定季节性商品的种类以及对季节性商品货架陈列做出规划。决策者：业务员担任制定季节性商品的种类以及对季节性商品货架陈列做出规划。 执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响执行情况和销售情况。执行与监视者：门店执行业务员的决议，区域管理处监视门店执行并反响

18、执行情况和销售情况。其他稳定品的管理其他稳定品的管理门店门店 管理的内容：除上述商品外的其他商品进展大类的划分，决议所处的排面位置及大小以及其后排面管理的内容：除上述商品外的其他商品进展大类的划分，决议所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。位置和大小的调整。 决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进展大类比例分配后可仍由门店管理。在总部才干不断加强的情况下，可以进一步实列管理在业务员进展大类比例分配后可仍由门店管理。在总部才干不断加强的

19、情况下，可以进一步实现集权。现集权。 执行者：门店执行。执行者：门店执行。协同管理表示图将商品分为营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品预备步骤针对各个门店的详细情况，将货架资源分为好、中、差三类商品大类货架资源分配比例制定营促销商品的货架陈列管理新品的货架陈列管理战略性商品的货架陈列管理季节性商品的货架陈列管理其他稳定品的货架陈列管理协同管理的实施基于商品分类协同管理方式的执行步骤一：商品的分类步骤一：商品的分类商品的分类并非是对现有商品大类进展重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优优势的商品的分类并非是对现有商品大类进展重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列

20、管理优优势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将商品分为新品、战略性认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。商品、季节性商品和其他稳定品。 新品的定义是明确的，即联华以前未进展过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。新品的定义是明确的，即联华以前未进展过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。 季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需求业务员根季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需求

21、业务员根据现有商品明确制定出详细种类并随着新品引进和滞销品淘汰进展调整。据现有商品明确制定出详细种类并随着新品引进和滞销品淘汰进展调整。 其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在规范型超市内销售的商品。其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在规范型超市内销售的商品。 战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进展归纳必需结合联华超市开展战略，由决策层进展规定并战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进展归纳必需结合联华超市开展战略，由决策层进展规定并随联华的开展进展继续的调整。随联华的开展进展继续的调整。战略性商品的定义及调整 战略性商品表达联

22、华超市长期开展战略意图，是联华超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的才干即联华超市中心竞争力的外在表现。目前联华超市可以开展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来联华进展业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进展选择，增长点突出、毛利率高、差别化优势明显的商品将是首选。 随着联华公司的开展，战略性商品的调整也是不可短少的。 在进展战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头，由商品管理总部各部门指点和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组担任个别商品的调整。基于商品分类协同管理方式的执行步骤二：门店货架

23、资源的分类步骤二：门店货架资源的分类 由于业务员不能够经常性地到门店进展货架陈列管理，对各个门店货架资源进展分类是协同管理的必然。由于业务员不能够经常性地到门店进展货架陈列管理，对各个门店货架资源进展分类是协同管理的必然。 货架资源的分类涉及的要素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然货架资源的分类涉及的要素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空

24、间分为上、中、下三种不同的段位度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位 。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差醒目易于指点，下段位置较差 。 对涉及的两个要素进展分析，可以制造出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，对涉及的两个要素进展分析，可以制造出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源， 建议将货架资源分为好、中、差三类，假设确有必要可进一步细分。建议将货架资源分为好、中、差三类，假设确有必要可进一步细分。 联华规范型超市的大小不一、外形各异，因此有必要对每个门店的货架资源逐个进展定义

25、。联华规范型超市的大小不一、外形各异，因此有必要对每个门店的货架资源逐个进展定义。店货架资源分类举例门口区域左侧区域右侧区域店后区域中间区域货架上段货架中段货架下段中等上等中等中等中等中等中等上等上等下等下等下等中等中等下等基于商品分类协同管理方式的执行步骤三：营促销商品货架陈列管理步骤三：营促销商品货架陈列管理业务员业务员 在上海地域各区域消费者的差别性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该根本坚持一致。同时，在上海地域各区域消费者的差别性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该根本坚持一致。同时，思索到差别性依然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵敏性权益。思索到差

26、别性依然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵敏性权益。 因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，详细制定各门店的货架资源分配比例。域再结合本区域门店和消费者的特点，详细制定各门店的货架资源分配比例。 规划营促销活动时应该思索充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资规划营促销活动时应该思索充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息搜集将是营促销商

27、品货架陈列管理的一个重要组成部分。源的信息搜集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。 可经过门店上报和区域实地察看相结可经过门店上报和区域实地察看相结合的方式搜集门店未充分利用的货架资源，并经过适当的鼓励方式予以保证。合的方式搜集门店未充分利用的货架资源，并经过适当的鼓励方式予以保证。某次促销时促销商品在联华超市的货架陈列管理举例1、营销部门预备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知业务员。2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好买卖条件后，传达各区域。3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特

28、点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。5、区域在此次促销期间定期搜集营促销商品在本地域销售情况，分析后对制定的比例进展调整。6、业务员在此次促销期间定期比区域长搜集营促销商品在本地域销售情况，搜集各门店的销售数据并进展分析，根据销售情况进展比例调整。7、促销终了后，对空出的货架资源进展调整。基于商品分类协同管理方式的执行商品大类货架资源比例图制定流程商品大类货架资源比例图制定流程步骤四：商品大类货架资源分配比例制定步骤四：商品大类货架资源分配比例制定 商品大类货架资源分配比例的制定由业务员担任，对联华目前的商品大类货架资源分配比例的制定由业务员担任，对联

29、华目前的39个大类商品定出在门店货架资源中所个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。 商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制定的。在每个商品大类中再细分为新品、商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制定的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架陈列管理见下文。战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架陈列管理见下文。 商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进展。商品大类货架资源比例的调整

30、也由业务员分析销售数据定期进展。 商品大类货架资源比例可以经过图表方式制定，其制定流程建议如下：商品大类货架资源比例可以经过图表方式制定，其制定流程建议如下：区域综合门店的销售历史数据，分析本区域的商圈特点及消费者习惯。商品管理总部产品开发部谈判部市场部由商品管理总部会同门店代表，区域人员共同讨论决议每商品大类货架资源分配表，即确定所运营的大类商品占每 种货架资源的比例。基于商品分类协同管理方式的执行步骤五：对新品货架陈列进展管理步骤五：对新品货架陈列进展管理业务员业务员 在上述方案中，新品的货架陈列由引进的业务员进展决策，门店执行，区域管理处进展监视反响。在上述方案中，新品的货架陈列由引进的

31、业务员进展决策，门店执行，区域管理处进展监视反响。 新品可根据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。新品可根据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。 各门店新品排面分配的比例应该根本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有各门店新品排面分配的比例应该根本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决议各门店详细的比例。弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决议各门店详细的比例。 新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进展。新品的货架资源

32、比例调整由区域和业务员共同进展。某新品进入联华超市后的货架陈列管理举例1、某商品作为新品进入联华后，业务员根据对商品特性的熟习，与其他业务员协调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理同意。2、 业务经理同意后将决议传达区域，区域根据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适宜的货架资源配额并传达门店执行。3、区域在此新品开场销售的每个礼拜后搜集在本地域销售情况，分析后在业务员指定的范围内进展比例调整。4、 业务员在新品销售一个月后，搜集各

33、门店的销售数据并进展分析，根据销售情况进展比例调整。5、三个月试销期后，业务员决议淘汰与否，如转为稳定品，那么根据其属性不同以对应方式进展货架陈列管理。基于商品分类协同管理方式的执行步骤六：对战略性商品货架陈列进展管理步骤六：对战略性商品货架陈列进展管理业务员业务员 与对新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员担任，门店执行。与对新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员担任，门店执行。 战略性商品是联华超市中心竞争力的表达，但也应根据其功能的不同分配适宜的货架。战略性商品是联华超市中心竞争力的表达，但也应根据其功能的不同分配适宜的货架。 各门店战略性商品排面分配的比例应

34、该根本一致，同样思索到各区域消费者的不同，在制定新品比例时各门店战略性商品排面分配的比例应该根本一致，同样思索到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决议各门店详细的比例。应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决议各门店详细的比例。 由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。某战略性商品在联华超市的货架陈列管理举例1、在总经理牵头下，商品管理总部与生鲜部共同确定了战略性商品名单，某生鲜商品在此目录内。2、担任此生鲜业务的业务员根据总部

35、的战略意图，在与其他业务员协调后，结合大类商品的货架资源分配比例，制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为0.2%-0.22%，在中等货架资源中分配的比例为0.1%-0.12%，同时，指定调整或撤出的商品。3、报业务经理同意后，传到达区域。4、区域根据本地域消费者特点和各门店特点，制定各门店详细的比例，再传达门店执行。5、区域每月根据销售数据做出范围内的调整。6、业务员每季度根据销售数据做出比例调整。7、战略商品制定小组根据公司开展战略的变化做出战略商品的目录调整。基于商品分类协同管理方式的执行步骤七：对季节性商品货架陈列进展管理步骤七：对季节性商品货架陈列进展管理业务员业务员 季节性

36、商品的调整思索的要素是门店预见性不强以及连锁超市一致性的原那么，由业务员一致规划季节季节性商品的调整思索的要素是门店预见性不强以及连锁超市一致性的原那么，由业务员一致规划季节性商品具有较大优势。性商品具有较大优势。 与战略性商品的货架陈列管理一样，要进展有效管理，首先必需明确制定季节性商品，但与战略性商品与战略性商品的货架陈列管理一样，要进展有效管理，首先必需明确制定季节性商品，但与战略性商品制定不同的是，此处由业务员根据阅历制定即可。另外，季节性商目录应随着主档的变化自然地进展调制定不同的是，此处由业务员根据阅历制定即可。另外，季节性商目录应随着主档的变化自然地进展调整。整。 各门店季节性商

37、品排面分配的比例应该根本一致，同样思索到各区域消费者的不同，在制定新品比例时各门店季节性商品排面分配的比例应该根本一致，同样思索到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决议各门店详细的比例。应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决议各门店详细的比例。某次换季时商品在联华超市的货架陈列管理举例1、业务员根据常识与阅历制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。此目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进展动态调整，并将更新后的目录定期传达。2、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，制定季节性商品货架资源比例的上下限，并减少

38、或撤出过季商品的货架资源比例。3、报业务经理同意后，传到达区域。4、区域根据本地域特点和各门店特点，制定各门店适宜的比例，再传达门店执行。5、区域定期根据销售数据做出范围内的调整。6、业务员定期比区域长根据销售数据做出比例调整。基于商品分类协同管理方式的执行步骤八：对其他稳定品货架陈列进展管理步骤八：对其他稳定品货架陈列进展管理门店门店 目前情况下，思索到门店的优势，门店在这类商品的种类选择和货架陈列上将具有极大的权益。目前情况下，思索到门店的优势，门店在这类商品的种类选择和货架陈列上将具有极大的权益。 其他稳定品货架陈列管理更强调业务员、门店、区域管理的配合。其他稳定品货架陈列管理更强调业务

39、员、门店、区域管理的配合。 业务员先前制定的商品大类货架资源分配比例将是门店进展种类选择和货架陈列决策的前提性条件。业务员先前制定的商品大类货架资源分配比例将是门店进展种类选择和货架陈列决策的前提性条件。 业务员与区域可以经过实地察看、提供指点性意见、对门店进展培训等方式进展指点。业务员与区域可以经过实地察看、提供指点性意见、对门店进展培训等方式进展指点。 在总部信息搜集包括消费者信息、销售信息、传送和处置才干到达一定程度时，这类商品可思索由在总部信息搜集包括消费者信息、销售信息、传送和处置才干到达一定程度时，这类商品可思索由业务员管理。业务员管理。某稳定品在联华超市的货架陈列管理举例1、业务

40、员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，根据业务员制定的比例范围制定下属各门店大类货架资源分配比例，由门店执行。3、门店根据本门店消费者的特点决议商品种类的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便面占中等货架的0.2%。4、区域定期根据各门店的销售情况进展大类比例调整，并传达门店执行。5、业务员定期比区域长根据一切区域商品销售情况调整货架资源比例。6、门店在区域制定的大类货架资源分配比例内具有灵敏调整商品种类和各商品货架资源分配比例的权益。业务员决议商品的货架资源比例的范围。区域决议商品在下属门店的详细货架资源比例。门店根据

41、给定的货架资源比例对商品进展摆放市场部分析该商品短期和长期的市场前景。POS系统统计出商品在门店的销售情况。下属各门店的商圈特点和消费者习惯。商品货架资源比例制定的必要信息支持基于商品分类协的同管理方式执行的必要支持要素基于商品分类协的同管理方式执行的必要支持要素品类管理调研、分析得出的信息决策层对超市开展的定位阐明：阐明： 商品比例的制定是整个方案的关键，必需结合多种信息来源，符合联华超市未来开展。商品比例的制定是整个方案的关键，必需结合多种信息来源，符合联华超市未来开展。 商品比例的制定必需结合目前联华正进展的品类管理。商品比例的制定必需结合目前联华正进展的品类管理。 市场部的分析将是业务

42、员进展决策的重要信息来源。市场部的分析将是业务员进展决策的重要信息来源。经过一致指点和培训加强门店陈列才干在基于商品分类的协同管理方式下，业务员是经过对门店货架资源进展分类后制定分配比例进展管理的，其带来的问题是无法思索到关联性商品的组合销售，同时，在有相当数量超市商品的销售属于激动销售impulse sale)的情况下, 商品在详细陈列时，需求根据详细的情况思索灯光、颜色、规划等要素，门店才干的参差不齐会大大影响到销售。因此，总部应该加强一致指点和培训，以弥补上述方案的缺乏。联华商品管理总部对门店的商品陈列的一致指点： 商品管理总部定期 (两周或一个月给各门店下发一本陈列建议彩图，陈列建议彩

43、图由市场部人员制造，并交由专家审定。内容包括商品陈列的常用技巧，关联性商品的摆放原那么和技巧，一些规范店型的商品陈列样图等等。阐明的方式以图例为主 ，配以文字。 商品管理总部的人员还可按月，周对商品陈列进展指点，特别是换季时的商品调整和节假日时的商品陈列。比如，春节降临之际，节日商品如何陈列，店铺如何装修等在总部指点下进展。联华商品管理总部对联华各门店人员有关商品陈列的培训： 联华可聘请商品陈列方面的专家定期召集各个门店的有关担任人进展上课培训。培训的内容主要是一些商品陈列的根本知识和常用技巧。 除了正常的授课之外，联华还可自创7-11的做法。它在商品陈列方面做的非常出色。 7-11详细的做法

44、是在每年春、秋两季各举行一次商品展现会， 向各加盟店铺展现规范化的商品陈列方式，采用的方式主要是讲座和样板货架陈列相结合的方式，参与这种展现会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一概不得入内，由于这个展现会提示了7-11半年内的商品陈列和开展战略。区域管理处的调整区域管理处与商品管理总部的衔接： 在协同管理方式下，区域是商品管理总部和门店之间的桥梁和缓冲点，无论是营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品还是其他稳定品的货架陈列管理，商品管理总部都需求区域的大力配合。区域的职责是结合本区域的特点和各门店的特点制定各类商品详细的比例，同时，区域还有监视并反响的职能。 因此，在协同管理方式下

45、必需在区域与商品管理总部之间有通畅的沟通和协调渠道，这可以经过设立通讯员、组织构造调整等多种方法到达。区域管理处才干上的加强： 现阶段的区域管理处，人员较少，只起协调沟通的作用，其分析功能是不具备的。 在协同管理方式下，区域必需制定促销品、大类商品 、新品、战略性商品和季节性商品各门店货架资源分配的详细比例，并且需求分析销售数据做出调整，因此它已是一个具有分析才干并且可以结合本区域特点做出决策的实体。 比较对区域才干的要求以及现状，可以看出区域的销售分析才干必需加强。 建议：在区域管理处设立本区域销售分析员、本区域市场信息搜集员。 区域销售分析员：其职责是对本区域内各门店日常销售信息进展搜集，

46、并且结合区域市场信息搜集员的信息，做出各商品货架资源分配比例的调整。 区域市场信息搜集员：其职责一是搜集商品在区域内销售的信息，二是受根本区域消费者的消费热点信息，提供销售分析员作决策。加强协调以获得步伐一致推行协同管理的过程中，不可防止会碰到商品管理总部与生鲜部，业务员之间，区域管理处与门店之间的协调。假设处置不当，将会构成多头管理，成为推进此方式的阻力。商品管理总部与生鲜部的协调： 决策层决议将生鲜商品作为今后规范型超市重点开展商品，因此，在战略性商品制定过程中，将存在生鲜部与商品管理总部之间的协调。 随着规范型超市的开展，其战略将会不断调整，这种协调将是继续进展的。 在上述方案中，由总经

47、理牵头成立战略商品制定小组，因此这种协调具有组织上的保证。业务员之间的协调： 业务员在制定各新品，战略商品以及其他稳定品货架资源分配比例时，将存在业务员之间的协调。 在每引进一种新品，每次战略性商品目录调整，以及换季调整时将会发生协调，因此是长期继续的。 建议：由各业务员小组经理以及商品管理总部部长组成常务协调小组，担任业务员之间的协调。区域管理处与门店之间的协调： 区域在制定其他稳定品各门店大类货架资源分配比例，以及进展调整时，将会与门店产生协调问题。 这种协调也将是长期继续进展的。 现有的区域业务员助理可以担任区域与门店之间的协调。通畅信息的支持协同管理方式中，在区域和业务员做出调整时，其

48、决策的一个根据是门店的商品销售信息。因此，信息准确及时的传送将是一个必备的支持要素，否那么将会构成盲目指挥，门店无所适从的局面。销售信息传送的要求：销售信息传送过程中，会产生传送的不完全和失真，因此，为了做出正确的决策，在构筑联华超市销售信息传送网络时，必需偏重于销售信息传送的实时性和准确性。对联华而言，这有赖于组织构造的完善和信息系统的提升。门店到区域管理处的信息传送： 目前区域管理处无法看到本区域所属门店的销售信息，在协同管理方式下，这会导致区域无法做出正确的制定和调整货架资源分配比例。 建议：区域管理处与下属门店联网，以求能实时准确的看到门店销售信息，在信息系统逐渐完善过程中实现自动信

49、息处置。在初始阶段可以经过人工传送方式进展信息的传送。门店到商品管理总部的信息传送：目前商品管理总部虽然可以看到门店的销售信息，然而，信息传送存在失真和滞后。同时，信息系统还只能做到传送信息，无法对信息进展分析处置。 建议：逐渐处理信息传送中的失真和滞后，在完善过程中偏重信息的分析处置才干。 基于决策支持系统的商品配置表方案基于决策支持系统的商品配置表方案v 联华引进新的货架管理方式的必要性和条件分析联华引进新的货架管理方式的必要性和条件分析v 基于决策支持系统的商品配置表方案的详细执行基于决策支持系统的商品配置表方案的详细执行基于决策支持系统的商品配置表方案基于决策支持系统的商品配置表方案1

50、) 业务人员素质全面，具有很强的分析才干，深化掌握有关的专门知识； 2) 信息系统高度兴隆，公司的电脑化、自动化程度很高，具有强有力的决策支持系统有高度的商业智能能及时处置各门店的销售数据并立刻加以智能分析； 基于商品划分的协同管理方式是针对目前联华公司信息系统不是很兴隆，总部的业务员无法及时、准确的获得第一手销售信息等情况所设计的。 随着联华的开展和扩张，基于商品划分的协同管理的松散式管理方式必会给联华总部对整个商品销售的控制和总体协调带来困难。 因此，针对未来的开展需求，联华必然需求一种更科学、更严谨、更集中的货架管理方式来替代基于商品划分的协同管理方式。3) 公司的品类管理高度开展，品类

51、管理已成为公司商品销售管理的根本手段。随着联华在信息系统方面的继续投入，品类管理的深化开展，业务员素质的不断提高，未来的联华将在以下方面获得极大的提高：在上述条件下，我们提出联华未来的货架管理方案： 商品配置表就是把商品陈列的排面在货架上作最有效的分配，把陈列商品的货架在门店作最适宜的安排，并用表格的方式表现出来。 商品配置表是针对某一门店的某个时段的情况而制定的，它实践规定了该门店在这一时段里运营的一切商品及各个商品在门店里确切的摆放位置。基于决策支持系统的商品配置表方案基于决策支持系统的商品配置表方案 基于决策支持系统的商品配置表方案就是由强有力的决策支持系统(DSS)在商品管理总部的业务员的监控下进展商品配置表的制造和调整； 由门店进展商品配置表的执行； 由区域对门店的商品配置表执行情况进展监视。 商品配