格力企业内部营销管理诊断

1、第二章 企业内部营销管理诊断第一节 公司概述我司旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界品牌”产品,业务遍及全球 100多个国家和地区。 1995年至今,格力空调连续 14年产销量、市场占有率位居中国空调 行业第一; 2005年至今,家用空调产销量连续 4年位居世界第一; 2008年,格力全球用户 超过 8800万。 格力电器 2008年实现销售收入 420.32亿元, 净利润 19.67亿元, 连续八年上 榜美国财富杂志“中国上市公司 100强” 。(一 战略与定位在家电业一片多元化的趋势下, 唯有格力电器独守专业化理念, 采取市场占有率优先的 战略, 并在坚持专业化的同时高度强调创

2、新的作用。 专业化战略为企业以高端技术为突破口 开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。 它将使企业把有限的人力, 财力, 物力, 领导的 观注力, 企业的潜在力, 集聚在某一方面, 突现和形成局部优势, 成为企业在竞争中的一种 核心竞争能力。 而格力在技术与营销上的不断创新, 不仅促进了空调技术的不断进步, 还创 造了被誉为“格力模式”的独特营销方式,为产品提高市场份额做出了卓越贡献。在现今低碳经济以及节能环保的大环境下,我公司将总体目标确定为倡导绿色消 费,积极研制和生产绿色产品,节能降耗,不断改进环境行为,做对社会负责的企业。(二 经营概况2009 年上半年, 公司实现主营业务收入 200

3、.57 亿元, 其中空调产品营业收入达 188.94亿元, 占比 94.15%; 实现主营业务利润 51.27 亿元, 其中空调产品营业利润达到 48.85 亿元, 占比 95.28%。 与去年同期相比, 今年上半年, 公司主营业务收入同比下降 19.83%, 营业利润 同比增长 10.93%;其中空调产品营业收入同比下降 19.39%,空调产品营业利润同比增长 13.92%。图 2.3 主营收入和利润情况 资料来源:公司财务报表2009 年,大宗原材料价格较去年有明显下跌,这也使得众多家电企业生产成本明显下 降,作为空调制造商,公司也充分享受到了原材料成本大幅回落带来的低成本效应。同时, 由

4、于国家出台了 “节能补贴” 政策, 对高能效产品的消费给予财政补贴, 大幅提高了公司节 能型产品的销量及利润。因此, 2009年,公司空调毛利水平高达 25.87%,这是史无前例的。 图 2.4 公司主营产品内部毛利率 资料来源:公司财务报表从过去几年来看,公司出口业务收入占比一般在 30%左右,但 2009年由于全球经济危机 影响, 公司放弃了一些大的出口订单, 出口产品量出现明显下滑,全年来看, 出口量在总销 量中的占比大概在 20%以上,而由于出口业务中不涉及安装费用,也使得出口价格相对低一 些, 因此, 出口业务收入相对内销业务收入出现了更大幅度的下滑, 所占总营业收入的比重 也有明显

5、下降,预计全年在 20%左右。图 2.5 出口业务收入及占比情况 资料来源:公司财务报表第二节 市场诊断(一市场细分及市场地位1、 所在行业集中度高在家电行业竞争加剧, 国美、 苏宁电器因渠道垄断从而对上游家电生产企业保持强大控 制的情况下, 大部分空调企业将面临激烈竞争, 产品价格很难增长, 原材料和营销费用等成 本则会继续增长, 空调企业的获利空间会越来越小, 大部分空调企业的发展速度放缓, 很多 弱势品牌直接淘汰出局。排行前五位、十位的占有比例越来越高。 2007冷冻年度前十位的 品牌占有率超过 80%,而格力、美的、海尔、志高、海信科龙等前五大品牌的销售量占有 率达到 57.9%,销售

6、额占有率 53.36%,比去年同期分别提高了 5.29个百分点, 6.92个百分 点,呈现明显的高位集中态势。 2008年 , 格力、美的、海尔、志高等前五大品牌市场占有率 达到 62.18%,比去年同期提高 4.28%,行业集中趋势越发明显。目前品牌竞争进一步向高端 推移,未来整个空调市场高端的集中度还会提高。从中外品牌竞争态势来看, 国产品牌空调分别以 84.57%销售量占有率和 78.04%销售额 占有率,双双创下 2004以来的最高记录,其绝对优势毋庸置疑。图 格力、美的、海尔、志高等五大品牌市场份额变化 资料来源:根据中华商务网、中国工商贸易网数据整理2、 领导地位目前国内白色家电业

7、已通过行业内的整合进入寡头垄断阶段, 国内白电产业市场已经形 成了格力、 美的 荣事达 华凌 小天鹅、 海尔、 海信 科龙 容声、 长虹 美菱 华意压 缩五大白电集团。 其中排行前两位的格力和美的, 其重点城市销售量占有比例分别超过 20%, 合计市场占有率达到 41.62%,比去年同期提高 7.24个百分点,目前两品牌市场占有率已经 非常接近。双品牌引领国内空调市场的格局在 2009冷年初步显现。在国外市场,凭借全方位优势, 格力空调 90年代上半期开始相继进入欧洲、 亚太、 北 美、 南美、 非洲等国际市场, 产品远销 200多个国家和地区, 与多家国际知名公司有着广泛 的业务合作往来。从

8、 1995年至 2008年,格力空调年产销量、销售额、市场占有率连续 14年位居中国空 调行业第一; 2005年至 2008年格力空调连续 4年产销量位居世界第一。公司多年来经济效 益良好,不仅保持了稳健的发展势头,而且每年为国家创造了数亿元的利税。据海关统计, 从 1995年起,格力空调出口量、出口增幅连续 14年均位居全国同行前列。难得的是,格力并非是一个依靠传统制造业盈利模式在赚取利润的企业,而是靠 “ 以品 牌附加值为中心、通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本 ” 这三大模式来赚取利润的领导 型公司。对于家电业而言, 规模是竞争最重要的基础, 格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜 在的

9、竞争对手望其项背外, 还大力压缩成本, 实行总成本领先策略, 并加大生产, 形成规模 经济。格力现在拥有珠海和重庆两大生产基地,产能达 1100万台左右, 2006年 9月,格力 电器决定投资 5亿元在合肥高新区新建 300万台空调生产基地, 2008年初就能达产。在兴 建合肥基地的同时, 公司还计划在珠海龙山新建产能 360万台的空调压缩机生产线, 建成投 产后,格力空调压缩机年产能将超过 800万台,届时公司空调压缩机自给率将达到 50%以 上。 此外, 格力巴西生产基地有 20万台空调产能, 巴基斯坦 10万台空调生产线也在建设当 中。 2008年合肥生产基地建成投产以后,格力电器形成年

10、产各类空调 1500万台的生产能力 而获居世界第一位。 基地的扩建和主要元件生产能力的加强, 即使格力空调实现超大规模化 生产又降低了生产成本,捍卫了格力空调业龙头老大的地位。格力电器国际化战略稳健, 出口销售额占总销售额的比例不断提高, 境外销售额占据总 销售额的 22.09%,境外销售将成为公司未来增长的重要驱动力之一。目前,格力电器出口 采取 OEM 和自有品牌并举的策略, 其中 OEM 占据了总出口的大部分, 约 66%左右, 主要的销售地区为欧美地区,而自有品牌主要面向新兴市场,占总出口的 33%左右。在国外市 场拓展上,凭借全方位优势, 格力空调 90年代上半期开始相继进入欧洲、亚

11、太、北美、南 美、 非洲等国际市场, 产品远销 200多个国家和地区, 与多家国际知名公司有着广泛的业务 合作往来。随着格力在海外影响力的日益扩大,格力加快了国际化发展步伐。 1998年,公 司在南美巴西玛瑙斯市投资设厂, 成为中国企业 “ 走出去 ” 的成功范例, 推动了中国企业国际 化发展步伐。在巴西市场,共有 500家专卖店,在主要城市有 5000家售后及销售店。在大 力建设国内格力品牌的同时 , 公司同时也非常注重海外格力品牌的建设 . 目前 , 公司已经在巴 西、俄罗斯、英国、希腊、西班牙、沙特、伊朗、印度等国家与全球 90多个经销商建立了 格力品牌推广和销售的合作关系, 衍射到全球

12、多个国家和地区, 同时, 在全球多个国家和地 区建立了格力品牌专卖店。如图所示, 格力空调出口市场主要在美国和日本等地区, 占了格力整个出口市场的半壁 江山。图 格力空调出口国别分布 资料来源:数据整理得出。此外, 格力空调的海外市场份额也在不断的扩张, 从 2006年的 13.4%, 上升到 2009年的 17.9%。 资料来源:中投证券3、 市场定位在几大白色家电业巨头中,格力以专业化空调为主;海尔、美的则是空调、冰箱、洗衣 机全方位进入;海信、长虹则以空调和冰箱为主。格力对公司自身的定位为从家用空调巨头发展到制冷产业巨头, 在整个空调产业链上会 进一步延伸,包括变频压缩机、变频电机、各类

13、模具、中央空调压缩机等。与一些中国企业依靠低价走市场的做法不同, 格力空调在国际化的过程中, 一直坚持自 主品牌出口为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位。(二上下游控制能力1. 上游资源掌控强大的规模实力和市场影响力也成就了公司强大的上游资源掌控能力。 作为专业化 空调生产企业,格力拥有“空调 CPU ”压缩机的研发生产能力,自己建立了压缩 机厂,产能正在逐步扩大之中。这是对上游资源的战略整合,从而获得产业竞争优势。 此外,格力电器公司对原材料的采购程序和控制环节严格把关,通过供应部、外管部、 筛选分厂、技术部等环节的层层监控,坚决要求做到“货比三家、质量取胜” ,并加强 对原材料采

14、购环节实施监控, 堵塞漏洞, 杜绝不规范的金钱交易现象, 并通过公开公正 的网上招标等举措, 把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外, 保证了格力空调 的原材料始终能做到质优价平。2、 独特的渠道模式和超强的下游渠道控制能力1997年,格力电器公司独创了区域性销售公司的销售模式,此后便以此模式为基础不 断寻求完善,不断发展渠道建设。据调研获知,目前,公司在全国拥有 28家销售公司,有 超过 8000家专卖店和专营店。公司产品的销售 60%至 70%通过专卖店和专营店来实现。 另外,公司与国内销售公司之间全部采用的是先收款后发货的结算方式,这也充分体现了 公司在渠道资源上的较强控制能力。格力

15、公司独特的渠道模式是对手很难复制的成功利器。通过股权与经销商绑在一块紧 密合作有利于渠道畅通,避免过分依赖家电连锁企业,凭借此,公司在原材料大幅上涨的 不利背景下销售能够保持大幅增长,毛利率始终维持在 18%以上,高于竞争对手。(三 4P 诊断1、产品策略“精品空调, 格力创造” 。 作为专注于经营空调品牌的家电企业, 空调在其产品线中 的比例高达 95%。而目前格力主要经营的空调包括家用空调和中央空调。家用空调是格力 生产的主要部分, 由直流变频系列、 节能惠民系列、 特种空调系列, 格力家电下乡和空调节 能热水器等组成。而中央空调主要主要供应于写字楼、公共场所等。(1市场占有率目前空调行业

16、市场份额排行前两位的品牌为格力和美的, 其重点城市销售量占有比例分 别超过 20%,合计市场占有率达到 41.62%,比去年同期提高 7.24个百分点。其中,格力家用空调在国内市场中的占有率已经达到 30%,国际市场中约占 20%的市 场份额,从 1995年至 2008年,格力空调年产销量、销售额、市场占有率连续 14年位居中 国空调行业第一; 2005年至 2008年格力空调连续 4年产销量位居世界第一。(2综合竞争力技术上:生产线采用条形码自动化管理, 可同时生产和测试不同机型, 所有机组的测试 全部实现了条形码自动化管理, 有效的消除了人工主管判断的错误, 大金是全球顶尖的空调 制造商而

17、以前从来没有外包生产。在继委托格力代工 50万台家用空调后, 2009年初大金与 格力进一步加强合作 -合资建厂, 却没有获得专利费和控股权。 这显现出大金对格力在变频 压缩机、控制器等技术的高度认可和合作利益的深切诉求。品质上:产品质量反映了产品的特性和特性满足消费者要求的能力。 这些质量要求可以 转化成具有具体指标的特征和特性, 通常包括使用性能、 安全、 可用性、 可靠性、 可维修性、 经济性和环境等多方面。 格力空调专业性强, 在质量管理上是国内空调企业最早引进六西格 玛管理体系的企业之一, 较国内其它厂商先进。 格力空调的品质深受消费者、 经销商和维修 工的广泛认可, 生产线采用条形

18、码自动化管理,可同时生产和测试不同机型,所有机组的 测试全部实现了条形码自动化管理, 有效的消除了人工主管判断的错误, 这为公司产品溢价 销售奠定了坚实基础。格力的品质是建立在严格、高效的采购、检测、生产和安装上,需要 系统化的运作而难以复制。 值得注意的, 竞争对手如谋求达到同等品质, 很可能成本要明显 高于格力。服务上:在现代市场营销学中, 服务已成为产品的一个重要组成部分。 企业通过训练有 素的职员为消费者提供优质服务以满足消费者合理的差异需求。 格力的服务理念是 “用户的 每一件小事,都是格力的大事。 ”实行产品三包政策和免费安装政策。与其竞争对手而言, 海尔的服务是最好的, “金牌服

19、务”家喻户晓,市场调查结果显示,美的和格力的服务较海 尔的总体服务水平弱。这方面格力尚有改善的空间。2、渠道策略稳定专业的经销商网络是企业的资源。空调行业历来有“渠道为王”的说法,这 与空调行业销售季节性、安装和售后服务工作量大等行业特性不无关系。从这个角度 来说,稳定的、专业的经销商对制造商而言是非常重要的。因此不能不说经销商是制 造商非常重要的一项资源,这项资源的获取又是不易的。因为,厂商之间的利益历来 都是上下游的关系,天生存在对立的关系。因此,以“诚信”为经营理念的格力视经 销商为厂家的延伸,既通过经销商实现格力对产品价格的控制力度,又确保了经销商 充分的利润空间。下图是格力渠道创新性

20、改革的 10年。图 格力渠道改革创新历程 资料来源:中金公司研究报告通过区域性销售终端制衡家电连锁。以国美、苏宁为代表的家电连锁销售网络的 快速扩张对制造商的议价能力来说是一种威胁。格力通过经销设立专卖店来快速渗透 二三级市场,实际上是实现了对区域性销售终端的控制力。这对全国性连锁销售终端 力量的崛起,无疑是一种有效的制衡。现在的制造商在各地基本都是通过当地的经销 商去建立并维护终端渠道的关系,经销商在进行渠道的选择时,既要考虑渠道走量的 多少,亦要考虑经营成本的大小。家电连锁虽然走货量大,但是由于家电连锁对打款 以及存货的要求都较为严格,因此在存货和现金方面需要占用当地经销商的资源。因 此经

21、销商亦会通过建立销售终端以制衡家电连锁的影响。目前格力拥有经销网点超过 20000家, 全球格力专卖店近 10000家 (其中海外格力专卖 店 1000多家 ,专业售后服务网点超过 5000家,专业售后服务人员 30000多人。格力独创 “股份制区域经销模式” ,即格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司,对格力空 调专营。图 格力电器渠道营销模式 资料来源:中金公司研究报告我们认为,格力的区域性销售公司能够稳定经销商队伍,实现了通过最低的 成本控制经销商以及销售终端的目的。成本的节约体现在以下三点:1.格力自身的销售队伍得以精简。除了规范的管理、控价之外更为关键的是,销售公司帮助格力大大

22、减少了销售人员,节省了销售环节的成本。 2006 年末,美的 电器的销售人员约为为 2200 人,而格力电器的销售人员仅有约 380 人。2.格力输出的是品牌、文化和管理,而非资本。有些制造商在各地设有自己控股或参股销售分公司或者工贸公司,有的则直接设立分支机构,例如区域性营销中心。 格力不同于其他品牌的地放在于,除了极少量的参股之外,格力对销售公司几乎没有 任何的资本输出,格力输出的只是企业文化、管理规范以及品牌使用的授权。3.格力在与下游的利益分配链环节中获取利润的能力较强。以厂商共赢为经营理念的格力,会让人质疑在利润分配比例上,格力会对经销商有所倾斜。通过比较, 我们发现格力下游环节所获

23、取的毛利为格力毛利的 2.2 倍,而美的则为 2.9 倍(只是 大概的数据,因为中怡康统计的终端零售价格并未包括工程机,工程机占内销的比重 较高,约为 30%左右 ,由此可见格力在产业链利益分配环节中的利润获取能力高于 美的,也就是说格力下游渠道利益占比较低,即可以理解为渠道成本低于美的。而这种简单的渠道营销模式的优势主要体现在以下两个方面:一、 和以往传统的专卖店和自建区域销售公司不同, 格力在目标消费城市选择和当地强 势经销商合作, 双方以股份形式共同出资成立销售分公司, 用资本为纽带把工厂和经销商的 利益绑在一块, 并不会对原有的渠道直接产生利益损害, 而以往的专卖店只是由工厂独资建 设

24、, 是摒弃原有渠道而自立通道的做法。 因此, 对旧模式的革新使得格力创造出了更多的出 货路径。 在联合成立销售公司之后, 一般会在当地建立公司库房,借用经销商。 销售渠道快 速打开市场, 这样能减低了拓展成本、 运输成本以及其他经营成本, 维护格力的成本领先优 势。二、格力在营销还特别重视工程机市场。格力空调零售价格比较高,但是对于工程机, 格力价格可以大幅度降低, 甚至远低于二三线品牌和杂牌的价格, 为的就是获取双赢的效果, 通过这种方式让经销商获得了足够利益, 而自己获得了市场份额, 也不损害公司的高端形象。 低价工程机策略很好地维系和提升了格力与经销商之间的关系。3、价格策略价格竞争是一

25、种十分重要的营销手段,在市场营销活动中,企业为了实现自己的经营 战略和目标,经常根据不同的产品,市场需求和竞争情况,采取各种灵活多变的定价策略, 使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合,促进和扩大销售,提高企业的整体效益。 既然是一种营销手段, 那它应该应符合市场的需求, 没有不变的市场, 因此也没有不变的策 略,以变应变才是市场的制胜之道。格力当然也不例外。然而市场制胜之道并非只有进攻, 有时候以静制动, 以守为攻, 可以更好地把握机会主 动出击。 在中国企业对价格战是不可避免的情况的认同下, 格力主动出击, 一方面以反行其 道价格策略以静制动, 以守为攻。 一方面不断在被认为已经同质化

26、的产品形态中开发新技术 的差异化产品, 合理规避价格战。 因此格力的价格策略是成功的价格策略, 也是家电企业中 独树一帜的蓝海策略!(1 较高的制造成本决定了中高端的市场定价。我们将行业两大空调寡头的单价与成本做了比较,发现格力空调的确在单位产品成本 方面要高于美的,如果不考虑折旧成本的影响,格力电器每台空调成本比美的高出4.92%。同时由于美的电器的固定资产折旧比格力电器高出 50%,我们认为需要剔除折旧对成本的影响,如果剔除折旧,格力空调的成本比美的要高出 6.03%。我们认为格力空调成 本偏高并不是由于其对上游的议价能力偏弱,因为格力空调规模大于美的。因此,可能是 格力对品质高要求所带来

27、的额外成本。同时,格力电器的家用空调价格亦高于美的电器,而且价格高出的幅度要大于成本高 出的幅度,即产品毛利率要高于美的,这就意味着格力空调追求品种所付出的成本在产品 价格方面得到了充分的、超额的回报。表 格力和美的单台空调价格与成本对比 资料来源:申万研究(2追求品质的品牌形象定位,提升了格力品牌的溢价能力。从下图中可以看到,虽 然国际品牌相比格力等国内品牌仍有大幅的溢价(25%-35%,然而这种差距有缩小的趋 势;同时格力相对国内品牌整体(含格力有 5%-10%的溢价幅度,并且溢价幅度亦有扩大 的趋势。图 格力空调价格相比国际品牌、国内品牌以及美的空调的溢价幅度 资料来源:申万研究4、促销

28、策略促销是企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动 , 包括广告、人员推销、 营业推广与公共关系等等。 07年以来,格力采取积极推动营销体系变革,进行了业务重组 及营销组织模式调整, 全面推广国内营销实体化运作, 通过吸收当地经销商资源, 有助于缩 短价值链节省资源, 加强了对经销商控制力度, 提高利益攸关度, 更加贴近市场, 反应迅速, 实现共赢。(1国内促销1促销方式家电市场竞争激烈,行业发展相对成熟,技术含量要求不高,尤其是家电企业品 牌主导的时代,占有市场占有率就意味着生存和发展。因此,利润微薄、质量差距不大的 情况下,市场占有率成为企业竞争的焦点。而目前市场占有率主要依赖的是

29、价格战,格力 产品的价格多数处于中高端位置。格力电器定位在中高端市场,追求卓越的产品品质,并 不倾向于采取降价措施。而通过捆绑组合销售或买一送一等营销组合与竞争对手的降价进 行抗衡。2广告返利给予进行广告宣传的经销商一定比例的广告费用。为了鼓励地方经销商根据当地情况 进行营销推广,格力采取让利的方式,给予经销商的广告给用一定比例的返还,从而激励 经销商的品牌营销,同时也推动格力的品牌传播。格力承诺给予经销商一定额度的返利, 返 利随着业绩浮动并保证及时兑现。 这样, 格力和经销商各司其职, 格力不用陷入前端价格战 的泥潭,并维护了自己高端的品牌形象。3专卖店 POP 广告格力电器免费给专卖店提

30、供店内设计,装修和电器摆设等 POP 的广告宣传,塑造良好 的企业形象。(2国外促销:凭借独特的经销模式和格力日益强大的行业地位,格力严格地控制着产品的市场价格, 对生产的每一套空调实行 “明码标价” 而避免在城市流通中出现价格不一致。 格力销售出去 的产品和库存产品全部实现电脑控制, 鼠标轻轻一点, 就立即可以知道每套空调的详细情况, 有效地避免了市场混乱1最小订单量进行 OEM 贴牌生产再出口,一般有最小订单量限制,配以不同订单量的价格优惠。 2价格。价格仍是国外市场开拓最核心的战略。(四品牌策略诊断品牌竞争在 20世纪后期最具有代表意义,它在一定程度上折射和包容了其他的竞争形 态, 比如

31、文化竞争 。 因此在现代营销中 , 品牌竞争就成为一种具有典型意义的营销模式 。 2006年“格力”牌空调被评为“世界名牌”产品。 “好空调 格力造” 、 “世界名牌”已经深深植入 消费者心中, 格力依赖品质打造了国内的空调第一品牌, 核心竞争优势不断积累, 品牌强势 地位已经形成。 结合各品牌在消费者群体中的反应情况, 品牌知名度从高到低依次为:格力 美的海尔。从市场调查的情况来看,格力占据了空调市场的半壁江山,白头巨头美的、海尔跟随 其后,众多国内、国外品牌瓜分剩余市场。总体看来,我国空调市场集中度相当高,行业 壁垒也相当高。市场关注前 10品牌中有 7个位次由国产品牌占据。 资料来源:格

32、力官方网站格力并非是一个依靠简单的传统制造业盈利模式在赚取利润的企业, 而是靠 “以品牌附 加值为中心、 通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本” 这三大模式来赚取利润的领导型公 司。其品质、品牌影响力已在消费市场上成为了最大的关注焦点。1、品牌附加值,这是盈利模式的核心要素。格力通过“精品战略”获得了市场消费者 的认可, 在国内同行中奠定了质量上的竞争优势, 品牌知名度不断得以提升。 强大的品牌影 响力意味着定价能力的掌握, 格力品牌附加值得以不断提升, 直接体现在中高端产品定价的 主导权。2、品牌附加值作用于渠道价值。优秀的空调品牌商吸引了优秀的经销商资源,格力在 营销模式上的不断创新, 正

33、是为了实现对渠道的控制力, 实现低成本的渠道扩张。 同时, 高 品牌附加值能够支撑对经销商资源的吸引与支撑。3、品牌附加值作用于资金占用能力。格力是诚信经营的强势品牌,因此才能够占有上 下游的货款,成为资金的“蓄水池” ,运营资本完全不需自给,更无需外部有息贷款。在紧 缩宏观调控政策的背景下,低资金成本这一点显得更为重要。第四节 人力资源管理诊断(一 公司组织结构与人力资源管理系统1. 公司员工情况截止 2008 年 12 月 31 日,公司在职员工 22,141 人。专业构成:科研人员 2,435人,营销人员 489人,财务人员 64人,行政管理人员 800人, 生产及辅助人员 18353人

34、。其中科研人数比重达到 11%,处于行业领先地位。图 3.1 公司员工专业构成 资料来源:公司年报教育程度:硕士及以上学历 190人,本科 1744人,大中专 7525人,高中、技校及以 下 12682人。 如何进一步优化公司员工学历构成, 增加高学历员工的比例, 将成为公司 未来发展的关键。图 3.2 公司员工学历构成 资料来源:公司年报2. 人才战略公司注重专业人才的引进及培养, 近年来先后引进了博士、 硕士生数百人, 本科生上千 人,均为制冷、机械、电子等方面的专业人才,已经形成一支从生产、管理到经营等各个环 节都具有丰富经验的业务骨干队伍。 同时, 公司还在多家高校中设立科研合作机构及

35、 “董明 珠奖学金”,扩大在高校学子中的知名度与认同感,建立完善的人才储备体系。公司坚持“以人为本”的用人理念,在公平、公开、公正的原则下,提供了一个广阔的 职业发展空间, 并形成了德才兼备、 品德优先的内部提升机制和竞争上岗、 优胜劣汰的竞争 机制。良好的人才引进、开发、培训机制,已成为公司持续发展的根本保证。3. 人才培养系统公司非常重视员工的职业发展需求及自我实现的高层次需要, 建立了科技创新、 管理创 新、 合理化建议的奖励机制及各种培训发展机制, 并致力于创建宽松的工作氛围、 良好的工 作环境、和谐的劳动关系。公司每年都要拿出几百万元重奖对企业做出突出贡献的技术开发、 管理人员, 并

36、组织各 种技术、管理等方面的培训,提供充足的发展空间,创造了宽松的尊才、爱才、育才、用才 环境,为格力电器的发展注入长盛不衰的勃勃生机。4. 股权激励机制仰仗格力电器作为一家上市公司的特色, 公司还为管理层以及部分优秀员工设计了 股权激励方案。 仅在 2007年, 公司的股权激励方案受益者就有 1059人。 企业目标管理和股 权激励的有机结合, 将促进被激励者始终朝着公司战略方向和战略目标努力, 为提升公司管 理层和技术业务骨干的进取心打下了良好的基础。(二 小结公司已在人才招聘、 管理、 培训及晋升等过程中建立了相对完善的体制机制, 也构建起 了一支年龄、知识、学历结构合理的业务骨干队伍,为

37、公司的持续发展铺下坚实基础。 但结合 “以人为本” 的公司理念以及信息化、 便捷化等时代要求, 公司的人力资源制度 仍有进一步完善的空间, 这包括有:应把人才管理进一步系统化; 加强市场信息收集及经济 研究方面的人才储备; 设立公司科技节, 对为技术进步做出贡献的人员公开进行表彰, 提升 技术人员的薪酬待遇及地位; 对员工适当增设一些多样化的保险和福利等; 促进营销人员的 管理及营销体系建设; 进一步加强公司内部教育培训, 实行面向全员的在线式培训管理, 并 根据岗位类别及等级分类构建多元化的培训数据库。第四节 财务诊断(一财务概况1、 总资产、主营业务收入和净利润保持高速增长格力电器的经营情

38、况良好。通过下图可以看出,格力电器连续 6年销售增长超过 30%,增长比较稳定,波动性不太大,是典型的高成长企业。 2007年国内空调市场销量增 长达 25.45%,格力电器的销售增长却达到 59.8%,远远超过市场增长。这时格力电器通过 其特有的销售渠道挤占其他公司的市场份额、产品创新升级所获得的快速增长。 2008年, 在全球金融危机的大环境下,格力电器的主营业务收入仍比 2007年有所增长,公司 2008年的净资产收益率、 资产回报率、 净利润率较高; 总资产周转次数、 流动资产周转次数正常, 应收账款周转次数很快; 资产负债率略高, 长期偿债能力稍弱; 而流动比率、 速动比率处于 行业

39、平均水平,短期偿债能力一般。企业盈利能力强,资金周转正常,综合偿债能力较强。 公司营业收入和净利润变化(百万元 2、营业和管理费用占销售收入比率不断降低格力电器的营业总成本比例在 2002年至 2005年持续上升,到 2007、 2008年有所 下降。但相对于同行业的美的电器来说,格力前期 2007年该比例还是略高一点。 2005年格 力电器营业总成本比例上升主要是因为构建其特有的销售渠道导致销售费用大幅提高所致。 虽然营业和管理费用占销售收入比率不断降低, 但并没有实质性改变。 如果剔除靠自产零部 件外销和处理残废品带来的其它业务收入(财务报表附注中有详细数据 ,营业和管理费用 和主营业务成

40、本占销售收入比重在 98%以上, 也就是说销售空调产生的营业利润率不足 2%, 这是非常微薄的利润率, 会让投资者失去兴趣。 导致格力营业和管理费用费用高企的重要原 因是其众所周知的自建营销体系带来的巨大费用支出, 这一销售模式虽然可以很好地控制回 款并有效扩展市场份额,但成本巨大。表:格力电器 2002-008成本费用占销售收入比例表 (单位% 通过与行业财务指标对比,我们可以看出,格力电器 2008年的净资产收益率、资产回 报率、净利润率较高;总资产周转次数、流动资产周转次数正常,应收账款周转次数很快; 但资产负债率略高, 长期偿债能力稍弱; 而流动比率、 速动比率处于行业平均水平, 短期

41、偿 债能力一般。 综合来看, 格力的自建营销体系和市场龙头地位给公司带来很健康的资产负债 表,在制造业中十分突出,账龄分析显示 91%以上的应收账款在 1年以内,坏账风险很低。 但是公司存货周转并不理想, 这是一块需要改进的地方。 由于格力凭借其巨大采购能力可以 大量依赖供应商融资, 表现为巨额应付账款和应付票据, 使公司并不依靠银行贷款, 有很强 的财务扩张能力。同时格力电器企业盈利能力强,资金周转正常,综合偿债能力较强。(二纵向财务分析1、盈利能力 (其中 2009年各项数值为根据公司季报的估值公司近年来销售毛利率、 净利率持续提升。 格力电器营运总成本相对于竞争对手偏 高一些,主要是由于

42、其自建营销体系带来的巨大费用支出。而可能由于公司在 2009年进行 了增资,所以一定程度上引起公司 2009年净资产收益率有大幅下降。2、偿债能力 (其中 2009年各项数值为根据公司季报的估值流动比率 2008年受到外部环境的影响有所下降, 但是 2009年又开始回升, 速动比 率一直持续增长。 而且格力电器的流动比率和速动比例处于行业平均水平, 短期偿债能力处 于一般水平。3、营运能力 (其中 2009年各项数值为根据公司季报的估值公司的应收账款周转率、 存货周转率都在持续上升, 2008年总资产周转率也较 2007年有所增加,反映了企业较高的账款管理水平和抗风险能力。但可能由于公司在 2

43、009年进 行了增资,所以一定程度上引起公司 2009年总资产周转率有大幅下降。4、发展能力 (其中 2009年各项数值为根据公司季报的估值2009年较 2008年有较大的营业收入增长率,但净利润增长率下降幅度也比较大,总资 产周转率提升比较快。 主要原因应为 2009年经济较 2008年有所回暖, 但是同时市场竞争加 剧,原材料成本提高,导致企业的净利润增长率有比较大的下降。(三横向财务分析2009年上半年三大家电巨头财务主要指标对比格力 美的 海尔营业收入 (亿元 199.9 249.01 166.06净利润(亿元 12.38 14.7 8.12销售毛利率 (% 25.56 22.58 2

44、6.59营业利润率 (% 7.03 6.75 6财务费用率 (% 0.03 1.42 0.29管理费用率 (% 6.42 7.07 10.96流动比率(% 1.07 0.92 1.58净利润率(% 0.98 0.77 5.86资产周转率 (次 56.5 96.36 119.89权益乘数(% 4.52 4.9 1.95净资产收益率(%28.31 21.38 8.671、营业收入、毛利率都处于行业的较高水平,净资产收益率处于行业领先水平。2、资产负债率在行业中偏高 从上图我们可以看出,格力电器的资产负债率在行业中比美的和海尔都要高。但同 时我们可以看出其资产负债率几乎全部为无息负债率。 这个主要原

45、因是由于格力凭借其巨大 采购能力可以大量依赖供应商融资, 表现为巨额应付账款和应付票据, 使公司并不依靠银行 贷款,有很强的财务扩张能力。(四小结(1在企业高速发展的过程中,各项财务指标基本健康;(2企业拥有较强的盈利能力和费用控制能力,未来有进一步提升空间;(3企业营运总成本相对于竞争对手偏高一些,主要是由于其自建营销体系带来的巨 大费用支出;(4资产负债率略高于行业平均水平,主要是由于格力凭借其巨大采购能力可以大量 依赖供应商融资, 表现为巨额应付账款和应付票据, 使公司并不依靠银行贷款, 有很强的财 务扩张能力。第五节 诊断小结图 格力 SWOT 分析图第三章 营销战略第一节 营销目标与

46、市场细分定位营销目标根据国内外空调市场的发展、 格力自身的销售状况和市场占有率情况结合, 我们对未来 三至五年有以下目标设立:1. 销售量目标:根据空调行业报告指出, 目前, 空调市场饱和度比较低, 不少厂 家认为空调未来市场销量仍有很大的上升空间。据悉在城市,空调占有率仅为 40%,但 冰箱、洗衣机目前的占有率已达 90%;在农村,空调占有率就更低了。相比冰箱、洗衣 机而言, 空调销量上升的空间仍然很大。 专家预计, 今后五年内, 空调销售将稳中有升, 预计每年销量可增加 5%6%。 按照这个指标, 中国在 07年空调总销量达到 6080万台, 08年达到 6480万台,按照行业 6%销量增

47、长率保守估计,到了 2015年格力空调能突破 8000万台, 而根据格力 07至 09年销量统计, 也远远超过 6%这个增长率, 而保守估计, 到了 2015年,格力总销量能突破 5300万台,其中内销在格力总销量中所占比重大概为 60%,外销比重大概为 40%,内销将达到 3000万台,外销保守估计也能有 2000万台的 出口。其中,国内市场份额在 2015年达到 60%。2. 销售收入目标:另外根据格力自身销售状况分析, 07年达 380亿元, 08年有 420亿元,按每年 5%-10%保守增长,到了 2015年能突破 640亿元,其中,按照数据分 析, 国内市场销售收入占到总收入的 75

48、%-80%, 国外市场销售收入占到总收入 20%-25% 左右,保守估计,国内市场到了 2015年能突破至少 480亿,而国外市场则突破 100亿 元。市场目标:在未来三至五年内, 公司市场主要集中于华南、 华中及四川等二、 三线城市。 而二、 三线市场将是和竞争对手相抗争的重要战场; 而全球以从小到大, 稳步发展的攻入市 场战略,加强各大洲的市场进入,重点放在欧洲和新兴经济体的市场开拓。产品战略目标:采取聚焦战略, 以家用空调、 中央空调、 小家电等产业为核心全面发 展,通过产品线的整合,形成集团军作战。渠道战略目标:根据过往两年国内外销售收入占总收入的比例预测, 未来三至五年国 内市场销售

49、占总销售收入 70-80%,而海外市场销售占总收入为 20-30%的保守估计。品牌战略目标:坚持打造 “格力” 精品空调专家品牌形象, 加强动感橙色新品牌形象 的传播,巩固“格力”世界名牌的品牌地位未来市场细分定位根据国内市场细分原则:以带来的投资回报(现金流或利润为衡量标准,即:市场需 求量大; 市场关注度; 主要竞争者市场力和品牌力较弱; 在有余力下具有可开发价值并可最 快产生投资回报等平衡评估,综合全面市场铺开战略。一、国内市场1. 市场需求量2008年空调市场需求图 1-数据来源于中国统计局 2008年空调市场需求图 2-数据来源于中国统计局 从市场需求量来讲, 我们会将市场主攻地放在

50、需求量较大的地方, 也会副攻有强劲的潜 在市场需求的区域。2、区域市场对空调关注度 2008年数据显示,东南沿海(华南和华东对空调的关注度较高,为 58.2%,这些地 区经济发达,气候炎热,这里的人们对空调既有迫切需要又有购买能力,因为关注度较高。 由于华南地区关注度的上升和华东地区关注度的下降, 华南依据成为为对空调关注度最高的 地区。华北地区对空调的关注度达到 15%,这主要是大都市北京的空调需求量较大,北京 的发展带动了华北地区周边城市的发展,同时也带动周边地区对空调的需求量。华中地区, 尤其是武汉天气特别炎热, 空调几乎是家庭必备。 不过, 该城市空调普及率较高, 几乎处于 饱和状态,

51、 每年的增量不大, 所以华中地区对空调关注度不是很高。 而西南和西北地区由于 经济条件的限制, 又由于今年夏天是凉夏, 东北那边的热天完全可以使用电风扇度过, 所以 对空调关注度也不高。3竞争对手市场力分析 (数据来源于 2007-2009空调行业统计报告 (数据来源于 2007-2009空调行业统计报告市场力 (又称市场操纵力 表示改变市场价格、 使之偏离市场充分竞争情况下所具有的 价格水平的能力。 根据竞争对手市场力分析图, 可得出, 海尔跟美的在几大主要城市区域是 占有优势的市场力, 而根据竞争对手的市场力分析, 我们将凭借本公司的强劲的品牌、 空调 产品的多样性以及价格优势 (数据来源

52、于 2007-2009空调行业统计报告4. 具有可开发价值市场国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波撰文指出,目前中国家电市场规模达 5000亿 元,其中一、二级市场占 53%,三、四级市场占 47%、即有 2350亿元的市场容量。2010年行业驱动因素持续存在:2010年行业运行环境将持续良好,主要在于:家电下 乡政策具持续性,并将加大力度及完善措施,将进一步释放农村需求 ; 以旧换新对更新需求 的推动作用巨大,关注政策面的扩大 ; 产品升级趋势不改,有利于行业盈利能力再提升。刺 激政策将持续扩大 ” 的预期在家电业已收到明显硕果,2009年 5月 14日,家电下乡第二批全国空调项目正式开标。

53、格力空调 6大系列 30个 型号全部中标。 4月 2日, 国家财政部、 商务部再度启动新一轮的 “ 家电下乡 ” 产品招标工作, 空调属于第二次招标, 从此前的 15款扩大到 30款、 从首轮招标的 8个省市扩大到全国。 据 了解, 空调首轮下乡在 8个省市实施两个月多来, 三、 四级市场销量水涨船高。 如在农业大 省安徽,格力空调下乡产品销量占了其整个乡镇市场的 50%。同时,为方便农民购买,做 好售后服务工作, 格力还着手进一步加强了对 “ 下乡空调 ” 的生产、流通、 售后的监督和指导 工作,有针对性地完善乡镇服务体系。所以基于以上分析, 得出, 在未来三至五年内, 公司市场主要集中于华

54、南、 华中及四川 等二、三线城市。而二、三线市场将是和竞争对手相抗争的重要战场。 二、海外市场细分 格力 07至 09年出口情况汇总 -数据来源于中国空调行业报告 关于海外市场,在未来三至五年,我们的目标是在全球以从小到大,稳步发展的攻入 市场战略。其中过去的销售收入中海外市场的比例是占到总收入中的 10%-25%的成绩,对 于格力本身来说, 海外市场还是可以继续保持增长的态势。 第一个, 技术先行, 格力电器的 一个信念, 就是没有自主的核心技术企业, 是没有脊梁的企业, 没有脊梁的企业是永远站不 起来的。所以格力电器特别近几年每年都有投入十几亿资金用于产品的研发和基础的研究。 目前格力电器

55、从事产品开发和基础研究的人员有 3000人, 已经拥有了 2000多项专利, 以及 350项发明专利。我们建成了世界上最先进的各种类型与空调相关的实验室 360多间,这个 规模也是世界上空调行业最大的。 在海外市场我们每进入一个新区域, 首先要做的就是研究 这个区域对产品的要求, 由于格力电器有了强大的技术能力, 我们很快就会开发出这个市场 所需要的产品。 第二个, 质量取胜, 我们始终把产品质量放在首位, 这也是格力电器在国内 市场取胜的法宝, 了解格力电器的人都知道, 格力电器在国内市场的声誉应该说是比较高的。 我们并不因为这样的情况, 就放低了对质量的要求, 我们宁肯丢失订单, 也要在产

56、品上面确 保质量。 这样在国外的广大的经销商当中建立了良好的口碑, 这为我们在海外市场的发展建 立了很好的基础。第三个,先有市场,后有工厂,我们进入一个新市场,不是看这个地方市 场规模有多大, 我们是销售先行, 在这个区域建立一定的网络。 这个网络证明我们在这个市 场上面能够很好的生存, 这种情况下, 我们才考虑建工厂。 按照这样一个原则, 格力电器目 前在海外已经有三家工厂, 一个是巴西, 一个是巴基斯坦, 一个是越南, 这三家工厂都取得 了很大的成功。 在巴西, 格力电器跟在中国一样, 也是非常有名的品牌。 第四个, 先小后大, 我们去一个市场不盲目, 不管这个市场容量有多大, 但是我们并

57、不盲目说要做大, 我们从很 小的数量开始做, 以质量取得经销商和消费者的认可, 这样逐步发展, 而不是一开始大规模 的广告宣传。而按照我们现有的海外市场占有率和空调出口市场情况, 加强各大洲的市场进入, 重 点放在欧洲和新兴经济体的市场开拓,其中过去几年格力在西欧地区有 35%市场占有率, 在北美的销售业绩也是十分惊人的,这在未来三至五年甚至更长远时间要继续保持和前进。第二节 基于 4P 分析法的营销战略下图显示的是格力电器在各竞争要素上的投入。 虚线显示的是目前的投入程度, 而红线 显示的是实施销售战略后的投入程度, 特别是划篮圈的为投入程度有较大变化的要素, 主要 包括加大在品牌,技术研发

58、,人员,促销手段和渠道的投入。后文从 4P 的角度阐述销售战 略。 (一产品战略 上图为目前格力电器的产品线。现在的格力电器主营家电业务有三个板块 :家用空调业 务、 中央空调业务、 小家电与其他业务。 这三个业务支撑着整个集团的天地。 在未来的公司 的发展中这三个业务发展如何直接关系到这个公司发展的成功和失败, 如何打造这三个平台 关系到整个集团公司的发展战略。根据波士顿矩阵分析。格力空调在国内空调市场占份额总体为接近 30%。节能空调目前 家用空调业务现在作为整个集团的现金牛业务为整个集团带来资金, 占主营业务收入比 例为对于公司目前状况来说, 可以适当降低该部分业务在主营业务中的比例, 应在稳固提高 市场份额的基础上重点提升产品竞争力、 尤其是品牌影响力。 而中央空调业务为整个集团的 明星业务