化工贸易公司绩效考核制度-

1、X X 化工贸易有限公司绩效考核制度第一章公司考核的目的 (2第二章考核形式、内容及指标说明 (3第三章绩效工资说明 (6第四章考核的组织与实施 (14第五章绩效考核档案管理 (16第六章申诉及其处理 (18第七章附则 (20第一章考核的目的1.1考核目的(1激励员工绩效考核不是为了惩罚不合格的员工,而是帮助员工提高自身工作水平,达成工作目标,并激励取得较高的绩效的员工。(2引导员工通过客观评价员工的工作绩效,以绩效考核指标为导向,引导员工向有利于达成公司战略的方向努力,从而有效提升公司整体绩效。(3公平竞争为员工提供公平竞争的舞台,给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,激发员工工作热

2、情和提高工作效率。(4沟通协作通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,提高管理水平。1.2考核原则公司绩效考核将以提高员工绩效为导向,定性与定量相结合,多角度考核,严格遵循公平、公正、客观、全面的八字原则。即:不以个人好恶为据公正性原则;评价人不脱离事实客观性原则;不以不合理的工作要求,作为被评人评价的标准公平性原则;不以被评人的一日之过,而忽视其九日之功全面性原则。1.3考核的用途(1了解员工对企业的业绩贡献。(2为员工的薪酬决策提供依据。(3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。(4 了解员工对培训工作的需要。(5 为人力资源规划提供基础信息。第二章考核形式、内容及指标说明2.1

3、考核对象关系及指标考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核副总经理、总工、财务总监直接上级、同级、下级考核部门经理直接上级、同级、下级考核部门一般员工直接上级、同级考核2.2考核维度及指标说明考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。(1绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:任务绩效:是对在本职工作中关键任务完成的体现,每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。周边绩效:是对相关部门(或相关人员团队合作精神的体现。管理绩效:是对管理人员岗位管理职能的体现。(2态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心

4、、纪律性。(3能力:指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为:交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。(4加减分:酌情考虑(考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等2.3任务绩效指标设立的原则可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致。重要性:指标项不宜过多,注重于对公司业绩有直接影响的关键指标,一般为58个。一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。挑战性:指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定,不宜过高或过低

5、,应使被考核人经过努力达到;民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。2.4任务绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。2.5考核维度的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。表2-1 中高层管理人员

6、考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重绩效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级10%能力能力素质直接上级10%任务绩效说明:1、考核项目A、月销售额度B、资金汇拢D、库存2、考核依据A、月销售额度(公司以该地区每月销售额度为基础,一季度汇总一次,次季度首月中核算上一季度的逐项利率,以各办事处每月25日上报次月销售计划额度为参考,以总经理和各负责人沟通落实的表格为参照物,月底实际数据表格为依据,展开三表四项纵横对比,得各项完成%B、资金汇拢(各办事处当月该收资金额度及实收资金额度为依据C、月度费用(各办事处当月上报费用计划及实际使用费用为依据D、库存(公司以各负责人每月25日计划次月及2

7、月内所报的化料品种及数量为参考,以货到办事处进仓的时间为起点,以2月的库存统计汇总表为依据,以公司要求超过2个月的最低库存标准5万为基数,拿基数5万除以超过2个月库存实际数量(金额Y,即5/Y,业务部分则以每月25日在计划次月所要销售的产品数量和次月所要公司备货的数量对比于2个月的实际销售的产品及数量为核算依据第三章绩效工资说明工资分为绩效工资与补贴两部分。所有员工的绩效考核工资为(基本工资+岗位补贴,业务员与技术员的考核比例为绩效工资的60%,内勤人员的考核比例为绩效工资的20%,绩效工资以考核内容为依据.办事处的绩效考核分为4部分:1.回笼资金比例占4分。2.销售比例占3分。3.费用比例2

8、分。4.库存比例1分。例如A办事处负责人的绩效工资工资为6000元;计划回笼资金30万,实际回笼35万,即资金回笼率为:35/30*4=4.67月计划销售50万,实际销售40万,即月销售为:40/50*3=2.4计划使用费用5万,实际使用费用8万,即费用使用为:1+(5-8/5*2=0.8公司允许超过2个月库存5万,实际超过2个月库存6万,即库存为:5/6*1=0.83绩效系数=4.67+2.4+0.8+0.83/10*100%=87%绩效工资=6000*60%*87%=3132元即A业务员当月实际工资为:3132+ 6000*40%+补贴=(5532+补贴元表3-2 技术人员考核维度、权重分

9、布表考核维度考核主体考核权重任务绩效综合80%态度直接上级10%能力直接上级10%技术员的绩效考核分为4部分:1. 技术服务效益(技术服务效益就是指,技术员通过对A厂进行技术服务完毕之后,A厂对本公司的产品的拿货反应来评分占4分。2. 客户评分打板质量(打板质量由客户评定,不能强迫客户做出违背自己意愿的评定占2分。3. 办事处负责人评分打板质量(技术员打完板离开后,由办事处的负责人进行打板回访,然后进行打板质量的评定占2分。4. 打板损失(打板失败后造成客户损失占2分。例如A技术员的基本工资为6000元,技术服务效益为4分,客户评分打板质量为1.5分,办事处负责人评分打板质量为1.5分,打板损

10、失为1分即绩效率=(4+1.5+1.5+1/10*100%=80%绩效工资=6000*60%80%=2880元即A技术员当月实际工资为:2880+6000*40%+其他补贴=(5280+其他补贴元备注:每月多次打板的分数合计后除以次数得平均数,平均数/10*100%=绩效系数附表格:表格(一表格(二表格(三表3-3 业务人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级90%态度直接上级5%能力直接上级5%业务员的绩效考核分为3部分:1.回笼资金比例占4分。2.销售比例占4分。3.费用比例2分。办公室人员绩效权重为现有岗位工资的20%,3-4考核结果及应用绩效考核结果分为A、B、

11、C、D、E五个等级,具体比例见下图。绩效考核结果分布图A B C D E10% 15% 60% 10% 5%个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级 A B C D E比例10% 15% 60% 10% 5%考核的结果应用于员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。(1职位晋升年度考核为A或者连续两年为B的员工,优先列为职务晋升对象。(2年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理;一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。(3薪资晋升一年中考核等级2个A或3个B,薪资可以酌情晋升一档。高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B,薪资可以晋升一档。(4薪

12、资降档一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。年度考核等级为E或连续两年考核为D的薪资降一档。(5教育培训根据公司的培训制度、职业发展制度,将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中,年度绩效考核为A或B的员工,优先列为深造培训的对象,促进员工与组织共同发展。3.5 新入职员工、调岗员工的考核新入职员工在试用(见习期内,考核结果不应用于本制度中关于考核结果的应用范围,只应用于转正、定薪的范围;对调岗员工按新旧岗位分别进行考核。3.6部门考核部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。3.7 指标说明(1直接上级绩效考核评分表

13、(见附表直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重,在考核初期,由被考核者和直接上级在协商的基础上确认,综合部备案。在考核期间出现的重要任务变化的,必须重新协商并填写指标和权重,综合部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明书填写。完成情况由被考核人在季度、年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。(2单项指标考核评分标准考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分进行评分;考核评分为A、B、C、D、E级,每级定义如下:(A 定性指标(如表2-6所示表3-8定性指标定义与考核等级对应关系等级定义A 超过目标完成任务,达到非常满意的工作效果B 完成任

14、务,达到预定的工作效果C 基本完成任务,接近预定的工作效果D 未完成任务,但接近预定的工作效果E 远未完成任务,未达到预定的工作效果(B 定量指标分为两类(如表2-7、2-8所示a、质量类指标(如产品合格率、采购合格率、回款率、全年有无重大安全事故等表3-9 质量类指标定义与考核等级对应关系等级定义A 超出预定的指标量B 达到预定的指标量C 达到预定指标量90%以上D E 达到预定指标量的 70%-90% 达到预定指标量的 70%以下 b、其他类指标（市场占有率等） 表 3-10 其他类指标定义与考核等级对应关系 等级 定义 A 超出预定的指标量 B 达到预定的指标 C 完成预定指标量的 90

15、%以上 D 完成预定指标量的 70%-90% E 完成预定指标量的 70%以下 有否决性指标的， 如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0， 其整体绩效考核为 E； 考核评分表汇总到综合部后， 由综合部根据各个指标的权重和评分情况折算出各指标的得 分； 部门考核指标为部门部长的任务绩效， 周边绩效两项， 综合部按其评分情况及权重计算出 部门绩效得分。 3.11 考核评分、考核等级及考核系数的对应关系 单项指标考核等级分为 A、B、C、D、E 五级。单项指标考核等级与单项考核评分的对应 关系如表 2-9 所示。 等级 定义 得分 A 超出目标 110 分 B 完全达到目标 100 分 C 基

16、本完成目标 75 分 D 接近目标 50 分 E 未达成目标 0 总经理根据所管部门人数综合考虑，确定考核等级。在分管范围内考虑考核等级时，分管总 人数的考核等级 A10%，A+B30%；分管总人数5 人,考核等级 A+B1 人。考核结果 对应不同的考核系数，如表 2-11 所示，综合部根据考核系数计算绩效工资。 表 3-12 月考核结果与考核系数对应表 考核结果 A B C D E 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0 第四章 考核的组织与实施 4.1 考核组织机构 公司成立考核委员会 （非正式常设机构） 作为考核工作领导机构， 考核委员会构成： 董事长、 总经理、总工程师、副总经理、财

17、务总监、行政部。行政部作为考核工作的负责部门，负责 组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。 4.2 考核时间 考核分为季度考核和年度考核。 其中季度考核于季度结束后五日内完成； 年度考核于次年一 月十五日前完成；逾期一天，扣部门领导 5 分。 4.3 考核程序 相关考核者对被考核者提出考核意见，综合部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批， 由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者， 并就其取得的业绩和存在的问 题进行讨论、指导。最后，综合部将根据考核结果计算绩效工资，同时把考核结果存入个人 绩效考核档案。 （1）季度考核程序 季度目标计划的制定 （A）被考核

18、人于每季度第一个月 26 日前，对照本岗位职位说明书填写与其相应的直接 上级绩效考核评分表中的定性指标和定量指标部分； （B）直接上级就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈， 共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后，双方各持一份，作 为季度的工作指导和考核依据； （C）计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的直接上级绩效考核 评分表 ，直接上级必须及时掌握。 评价 （a）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个季 度的目标； （b）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在

19、直接 上级绩效考核评分表中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由综合部组织同 级的考核主体对相应的考核指标进行评分； （c）直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审 批； （d）主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由综 合部负责收集统计。 审核 （a）每月由综合部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效 考核工作情况提出建议； （b）考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。 （2）年度考核程序 （A）所有人员的年度考核与每年最后一个季度的考核同时进行，年度考核结果就是季度考 核结果的平均值； （B）所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由综合部负责收 集汇总。 第五章 绩效考核档案管理 绩效考核文件分二类： 季度考核文件和年度考核文件。 员工绩效考核档案内的考核文件按年 度顺序排列， 各年内的季度考核文件按时间顺序排列。 员工的绩效考核档案统一整理保存在 综合部，由综合部统一编号。编号由部门代码、员工编号组成。 例：某部门员工的绩效考核档案编号为 A001。A部门代码；001员工编号。 绩效考核档案里的考核文件的编号由年度编号、月编号组成。例：某员工 2009 年 3 季度的 考核文件编号为：09/03，09年度； 03季度。 绩效考