企业员工绩效评估论文

1、摘 要企业如何面对现实，抓住机遇，在越来越激烈的竞争环境中占据主动地位，富有献身精神的售后部员工成为其重要的竞争武器。从某种意义上说， 当今企业的竞争就是人才竞争。对于汽车4S 店这类服务型企业来说， “人”不但是最核心的竞争元素，更可以说是唯一的竞争元素。客观、公正、准确地对售后部员工实施绩效考核管理， 并将绩效考核管理与公司战略目标管控、人力资源开发以及薪酬管理等管理工作相结合， 对汽车 4S 店在培养人才、 使用人才和留住人才等方面具有十分重要的意义。 本文以宁夏银川市广汽 *德胜 4S 店为研究主体，针对该公司在绩效考核管理中存在的各种问题，结合绩效考核的相关理论知识，力争设计出一套简

2、单易行、 真正提高售后部员工的总体绩效水平、满足公司发展需要的绩效考核体系。【关键词】:4S店，企业售后部员工，绩效考核AbstractHow to face the reality, seize the opportunity to enterprise, occupy the active positioninthe increasinglyfierce competitiveenvironment, dedicated stafftobecome the important weapon in competition. In a sense, the enterprise competi

3、tion isthetalent competition. Forthe automobile4Sshop forthiskindofservice enterprises, "man" is not only the core competitive elements, more can be saidto be the only competition elements. Objective, fair and accurateimplementation ofthe performance appraisal management ofemployees, and c

4、ombine the performanceappraisal management and the strategic objectives of the company management, human resources development and compensationmanagement, theautomobile 4S shop in cultivating talents, usingtalents andretain talents and so on has a very important significance. This paper takes Ningxi

5、a Yinchuan Guangqi Wan Yi Feng Desheng 4S shopas the researchsubject, inthe lightof variousproblems existinginthe corporate performanceevaluation management, combinedwithrelevanttheoreticalknowledge ofperformanceappraisal, and striveto design asetof simple, totruly improvetheoverall performancelevel

6、andthe needto meet thedevelopmentof companyemployee performance appraisal system.【Keywords】:The4Sstore, employee, performanceevaluation目 录1 绪论 .01.1选题背景.01.2本文所应用的理论 .11.2.1绩效考核的定义 .11.2.2绩效考核的作用 .21.2.3绩效考核的主要方法 .32 *德胜店售后服务部售后部员工绩效考核体系现状分析. 62.1 *德胜 4S 店概况 .62.2 *德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系现状.82.2.1考核的主要

7、方式和方法 .82.2.2考核的基本周期 .92.2.3考核结果的运用 .92.3 *德胜店人员绩效考核体系存在的问题 .102.3.1360度考核未起到应有的考核作用 .102.3.2工时分配不能均衡 .112.3.3考核方式比较单一且考核周期设置不合理 .112.3.4绩效考核结果缺乏约束且应用偏向短期行为 .112.4 *德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系存在问题的原因 .112.4.1企业人员层面的原因 .122.4.2环境层面的原因 .143 *德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系的优化143.1 *德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核优化的原则和思路143.1.1优化设计

8、的原则 .153.2 *德胜店绩效考核体系优化思路.163.3绩效考核体系优化的准备工作 .173.3.1完善各岗位的岗位说明书 .173.3.2工作流程的优化 .203.3.3确定绩效考核领导小组 .213.3.4绩效考核的对象及方法 .213.3.5调整考核周期 .223.3.6合理分配 .233.3.7建立合理的奖罚制度 .234 绩效考核体系实施中可能遇到问题的预测和应对措施.244.1可能遇到问题的预测 .244.2问题的应对措施 .254.3 绩效考核结果的申诉机制276 结论27参 考 文 献 .28谢 辞 .30*德胜店售后服务部售后部员工绩效评估1 绪论1.1选题背景现代企业

9、管理中，没有人会否认人才对于企业的重要性，人力资源是企业发展的第一要素，人员的有效管理是提高企业经济效益的关键。“21 世纪什么最贵？人才！”电影天下无贼中葛优的这句名言道出了无数企业管理者的心声，如何挖掘和培养人才，以及如何让人才充分发挥其作用是所有企业管理者的第一课题。在众多导致人才流失或不能充分挖掘其潜能的因素中，售后部员工绩效管理体系的不完善或不合理是其中之一。企业管理者需要给企业建立一套切实可行的绩效管理体系，这对于吸引、留住和激励优秀人才，提高售后部员工的工作满意度和归属感，促使售后部员工完成组织的目标都是至关重要的。如今，汽车 4S 店在业内一直自嘲为“铁打的营盘流水的兵”，由于

10、过去十年中国汽车行业发展的速度过于迅猛，在这十年间，汽车 4S 店这个行业从刚刚开始兴起发展到今天的超过一万家，行业的极速发展导致了人才的稀缺，再加上多数 4S 店在经营管理中还不够成熟，人力资源管理滞后，造成整个行业人员流动性极大，多数 4S 店的人才流失率居高不下。作为服务行业， 汽车 4S 店最宝贵的资源便是人力资源， 如何控制人员的流失、并充分激发售后部员工的工作潜能和提高售后部员工的工作能力是每个汽车销售服务企业的管理者最为关心的问题。绩效管理是人力资源管理工作的核心工作，它通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，达到实现企业愿景目标、提升组织整体工作绩效和工作方法以及确立合理利益分

11、配评判标准的目的。在激励售后部员工的众多因素中，绩效考核所起到的效用最大，导向性最强，因此，企业合理的设计和执行绩效考核体系，对于能否正确地引导售后部员工、激励售后部员工开展工作、并且让售后部员工感觉到满意就显得尤为重要。1.2本文所应用的理论绩效考核体系在企业中越来越受到重视，从接触的 4S 店来看，几乎无一例外的采用了绩效考核的管理方法，相比起以前很多企业的粗放式管理，“人人头上有指标”的这种绩效管理的确取得了一定的成效，但从总体上来看，绝大多数汽车 4S 店的绩效考核体系还是存在着很多问题，具体如下：第一：缺乏目的性或者目的性不强。许多 4S 店的管理者常常将绩效考核当做是约束售后部员工

12、完成为其下达的工作目标的一种手段，认为绩效考核的目的就是为了确保售后部员工努力工作。这种绩效考核往往会给售后部员工带来很大的压力，导致售后部员工对绩效考核产生抵触情绪，从而造成绩效考核的失败。第二：考核指标的选择不合理。常见的误区是以考核代替日常管理，多表现在这两个方面：一是管理人员将上级分解下来的指标再二一添作五分解给下属，并不管分解下去的指标下级是否可控；二是将所有的管理要求全部做成指标来考核下属。第三：考核指标的目标设置随意性大、缺乏科学性。目标设置应该是科学性很强，极具指引性的，其设置原则应该是通过售后部员工的努力可以达到的，而现实中，大多数管理人员采用的都是“拍脑门”定指标的方法，目

13、标设定毫无科学性可言。第四：绩效考核的执行力不够。在考核时，考核人员常常会受到主观思想的左右，或碍于情面等，考核不严或不够公平公正，破坏了考核体系。第五：考核的结果只用作于工资或奖金的核算依据，而没有充分的利用考核结果与被考核人进行有效沟通，帮助其认识到工作中不足的地方，从而达到激励售后部员工和提升售后部员工绩效的效果。总的来说，造成以上问题的根本原因在于这些汽车4S 店缺乏一套完整、科学的绩效考核体系，研究本课题的意义就在于利用科学的绩效考核理论知识，结合汽车4S 店的经营特征及组织结构等，设计出一套适用于汽车销售服务企业的绩效考核体系，以达到提高汽车 4S 店售后部员工的工作绩效的目的 .

14、1.2.1绩效考核的定义绩效 (Performance) 在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。目前对绩效的理解上，有绩效就是完成工作任务；绩效就是工作结果或产出；绩效就是行为。 Murphy 将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”而考核则是一种社会现象，人们为了保证自己的权益得到尊重，为了维持与他人的相互关系，保持相对稳定的地位，自然而然的对他人评头论足，察言观色。绩效考核是一项经常性的人力资源管理活动，一般称之为售后部员工绩效考

15、核， 是指企业依据职务标准， 采用一定的方法， 对企业售后部员工的工作行为、工作绩效、能力和态度进行综合地检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质即是为人力资源管理开发关于现有售后部员工的信息，为售后部员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。对售后部员工来说，通过绩效考核加深了解自己的职责和目标，获得说明困难和解释误会的机会，了解与自己有关的各项政策的推行情况，了解自己在公司的发展前程，在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。1.2.2绩效考核的作用(1) 对于人力资源管理的作用公平合理、高效准确的绩效考核是激励售后部员工最好的手段之一，同时也

16、是人才选拨、人力资源开发、以及有针对有目的的进行售后部员工培训等人力资源管理工作的有效管理手段。(2) 绩效考核与企业战略目标首先，绩效考核是保证企业战略目标实现的有力手段，通过对战略目标的分解和逐步逐层的落实， 可以最大限度地帮助企业实现战略目标。 在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段， 提升管理者的管理水平， 提高售后部员工的自我管理能力， 实现企业战略、帮助售后部员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。 其次，系统的绩效目标体系是对企业战略目标分解的过程。确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统性思考的过程

17、，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑市场、研发、生产等各个方面的协调发展。目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。第三，绩效目标通过考核与激励实现对售后部员工行为的指引。合理运用绩效考评结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性，可以更好地引导售后部员工关注企业的战略指标，促进部门及企业的整体绩效。第四，绩效考核是提高企业管理效率的重要方法。企业的最终目的是赢利，实现经营目标。而企业战略目标的实现是靠企业中每个售后部员工的工作来达到的，由于人的因素显然是最不可控的，因此，如

18、何对售后部员工进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对售后部员工有效管理的重要方法是对其绩效的管理。1.2.3绩效考核的主要方法绩效考核是一把双刃剑，绩效考核的方法直接影响考核计划的实施效果和考核结果的正确与否。科学的绩效考核体系可以激活整个组织，但做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。以下是几种常用的绩效考核方法：(1) 行为观察评估法行为观察评估法是行为锚定等级评估法的一种变异形式，它也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。它与行为锚定等级评估法在两个基本方面有所不同。首先，行为观察评估法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为。第二，行为观察评估法并不是要评估哪一

19、种行为最好地反映了售后部员工的绩效，而是要求管理者对售后部员工在评估期内表现出来的每一种行为及其出现的频率进行评估。行为观察评估法具体指出了售后部员工需要做什么才能获得高绩效得分。管理人员也可以根据行为量表去监控售后部员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样售后部员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。行为观察评估法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 同时行为观察评估法也存在一些不足之处：第一，有时不切实际， 没有办法考评。 第二，行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。第三，行为观察评估法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要

20、素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果，而不是所采取的行为。第四，在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察评估所要做的。(2) 360度绩效考评法360 度绩效考评方法又称全方位评估制度，由美国的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指从售后部员工自己、上司、同事以及顾客等全方位了解个人绩效以及各方面的能力。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的优缺点，使个人非常清楚以后在哪些地方可以完善自身，扬长避短。 360 度绩效考评方法的优点在于全员参与和

21、考评全面，克服了关键绩效考评法和其它考评方法所无法评价的部分，打破了由上级考核下属的传统考核制度， 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应” 、“居中趋势” 、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360 度绩效考评方法可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，防止被考核者急功近利的行为，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是售后部员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和积极性，售后部员工的积极性会更高，满意度会更高。360 度绩效考评法的不足之处主要有两个方面：一是考核成本较高。360 度考评方法所耗费的时间和

22、精力较多，每一位售后部员工可能都要参与对其他多人的考评，对考评组织者的时间精力要求较高。二是主观影响因素较大。售后部员工在对他人进行考评时，难免会加上个人的主观情绪，对关系好、个人印象好的售后部员工评分较高，对有私人恩怨的人给予恶意评分。(3) 关键业绩指标法关键业绩指标 (KPI) 法是通过对售后部员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效评估的模式。它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 其目的是建立一种机制， 将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心

23、竞争力和持续的提高企业的经济效益。关键业绩指标法的核心是关键业绩指标值，关键业绩指标值是用来衡量评估对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节，它包括目标指标、挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。企业关键业绩效指标可以使管理人员明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、核算等其他相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。KPI 考评法有如下优点：首先，关键业绩指标为评估者在向被评估者解释绩效评估结果时提供了确切的事实依

24、据；其次，关键业绩指标能够确保绩效评估的依据是被评估者整个绩效期间的表现，从而避免了短期效应；最后，通过保持动态的关键业绩指标可以使评估者获得被评估者采取何种途径消除不良绩效的具体实例，从而为企业提供成功的管理案例。 但是， KPI 考评法也有其缺点：在绩效评估过程中，每一项指标都可能对评估结果产生较大的影响。此外，仅凭关键绩效指标来确定被评估者的薪酬调整及晋升决策并不完全合理。所以，关键业绩指标有时与其它绩效评估相结合，作为有力的数据补充。(4) 目标管理法目标管理法 (MBO)是一种过程管理方法，它是由管理大师彼德·得鲁克最先提出来的。目标管理是以目标的设置及完成情况的检查、并根

25、据检查结果实施奖惩为手段，通过售后部员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。目标管理有以下特点：1) 目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。2) “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。3) “目标管理”采用售后部员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。4) “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准自我评价工作成果并作出相应的改进。为保证目标管理的成功，目标管理应该做到以下几点：第一，确立目标的程序必须准确严格，以达到目标管理项目的成功推行和完成。目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、

26、资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于 10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。目标管理的缺点在于以下三个方面：1) 使用目标管理方法需要对目标管理的整个体系向售后部员工做耐心的解释工作，说明目标管理是什么、它怎样发挥作用、为什么要这样做、它在评价管理工作。2) 目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。3) 目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的紧张”和“

27、费力”程度更是困难的，而这两个问题哈是使目标管理取得成效的关键。2 *德胜店售后服务部售后部员工绩效考核体系现状分析2.1 * 德胜 4S 店概况1998 年以前 , 我国还没有汽车4S 店, 它最早出现在欧美等国家。所谓4S, 是指一种全套打包销售汽车方案 , 包括 Sale 、 Spare part 、Service 以及 Survey, 翻译成中文分别指全车营销、零配件、车辆保养服务以及客户服务反馈。4S 营销采用连锁经营模式 , 每家加盟店根据合同规范进行店内装修、统一品牌标识以及提供标准的服务配套。每家4S 店都与汽车生产厂商签订了长期业务合作协议, 汽车厂商挑选资金雄厚的投资者加盟

28、, 打造一流的服务环境和质量 , 以提高本品牌的市场影响力和知名度。从销售模式来看 ,4S 店是一种极具个性化的营销渠道, 它具有高度统一的服务理念和流程 , 能够有效扩大汽车品牌的市场知名度。宁夏*汽车销售服务有限公司是广汽丰田汽车有限公司认定的宁夏省内经销商，成立于2009年, 注册资金 1200 万，主要经营广州丰田有限公司 ( 以下称广汽丰田 ) 生产的丰田品牌汽车，纯正的零部件及装饰件的销售和服务业务。广汽丰田 * 德胜店是按照广汽丰田统一建店标准开发建设的 4S 店，坐落在宁夏银川市德胜工业园区虹桥北路，销售以凯美瑞为主轴的，雅力士、汉兰达、逸致和 FJ 酷路泽等车型。公司以广汽丰

29、田宪章为指导准则，以为顾客提供尊贵的、贴心的服务为渠道理念， 运用高素质、 专业化的售后部员工队伍， 努力实现顾客满意度第一。公司的项目整体上以信息化作业为主 , 人工作业为辅 , 并提供各方面的技术支持 , 使整个项目的工作在起点和控制上都达到新的层次。广汽 4S 店各部门的核心人员 , 长期从事汽车行业的相关工作 , 大多数售后部员工多次参加丰田品牌汽车相关技能的系列培训,*德胜 4S 店将在丰田品牌汽车的统一指导下结合自身在品牌经营管理中所积累的丰富经验。公司秉承广汽丰田企业理念，通过汽车创造美好生活，服务和谐社会，尊重个性，团队合作，始终贯彻“顾客第一”宗旨，根据顾客的需要提供高品质的

30、产品和高质量的服务。为广大用户提供多元化的、与众不同的优质服务。公司目前占地将近 17000 平米 , 建筑 , 建筑面积 5000 平方米。 * 德胜店不断追求客户满意度 . 全店共 130 余名售后部员工，其中销售部售后部员工 30 人，售后服务部售后部员工 80 余人，其组织结构为：图 1 4S 店组织结构各部门主要职能如下：销售部：负责丰田品牌汽车的销售，及二手车置换。市场部：负责广宣、市场活动策划及实施、市场信息收集等。售后服务部：负责汽车维修保养、保修、汽车精品销售、汽车保险代理、保险理赔等业务。财务部：负责公司会计核算、资金管理、财务监督、稽核、审计检查等职能。行政部：负责人力资

31、源、行政管理、公共关系、日常事务等职能。* 德胜店的经营利润主要来源于新车销售和售后服务两大板块。 2013 * 德胜店销售新车 2000 辆，单台销售毛利约 6000 元，销售毛利总额达到万元；售后服务维修车辆达到 28000 台次，单台维修收入约 1000 元，售后服务毛利年，120035%，服务毛利总额达到980 万元。2.2 *德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系现状2.2.1考核的主要方式和方法目前 *德胜店人员的绩效考核主要釆用两种方式: 一种是目标管理考核法, 主要是针对部门层面的考核。*德胜店每年年初根据经营情况制定自己的年度经营业绩目标 , 并将目标分解到各个部门, 然后

32、下达给各个部门年度的经营业绩达成目标和其他相关的考核指标 , 各项指标分别赋予不问的权重, 年末根据各项指标的实际完成情况, 核算各个部门的考核分数。各个部门的考核分数直接与售后部售后部员工的个人年度绩效考核分数挂钩 , 作为 *德胜店售后部售后部员工的个人年度综合绩效考核分数的重要组成部分。部门考核指标包括经营业绩考核指标以及分类指标。另一种是360 度考核法 , 主要是针对个人层面的考核。*德胜店为增强售后部售后部员工对于个人素质和能力的重视和提升 , 在年度绩效考核实行360 度考核。即由上级一 *德胜店考核部门 ( 人力资源部及相关业务管理部门) 、平级一 *德胜店销售部门成员、下属一

33、*德胜店售后部售后部员工分管售后部售后部员工三个层面进行考核评分。考核最终分数以*德胜店考核部门的评分为准, 其它两个层面的评分仅做参考。*德胜店售后部售后部员工表 1。目前绩效考核指标及权重分布表见表 1。*德胜店售后部售后部员工绩效考核分数=* 德胜店售后部售后部员工 部门层 面考核 得分 x50%+*德胜店售后部售后部 员工个人层面考核得分 ><50%。考核方法：总体上，整个部门的考核方法依靠集团公司每个月要求的任务量分配到每个小组，最主要的一部分是分配到机电组。对每个小组每月需要完成的轮胎、电瓶、雨刷片、工作工时和创造的收益做出明确的规定。 约定按完成的程度分名次， 最高小

34、组奖励 1000 元，然后是 700 元。但是在月末考核时，机电二组轮胎和电瓶等主要商品超过目标，月效益超过分配效益。售后服务部经历以雨刷片等小件未完成指标为由只奖励机电二组700 元。对每个小组员工的考核方式主要是依靠每天的点名、完成工时、工作是规范程度、售后服务部总工的监督和客户投诉来完成。每天早上8：50 点名，会对前一天做个小结，指出前一天那些地方有问题，总工也会对前一天出现的一些摆放不规范等问题做出指针和批评，但是不能引起足够的关注，除非可以指定是某一位员工的问题，相应的会做出扣除50至 100 元不等的工资。小组内的员工的工时是小组每月工时平分得到，每天能完成多少工时主要靠接待分配

35、到的维修车辆决定。2.2.2考核的基本周期*德胜店售后部售后部员工考核主要有两个周期，一是每月根据集团公司的规定对每月的完成效益进行考核，二是公司按年对员工进行整体考核两种。2.2.3 考核结果的运用年终考核分数分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。考核分数为95 分( 包含 95分 ) 以上为优秀 ( 若得分 95 分以上的人员超过考核人数的30%,则按考核得分高低排序并以30%为限确定优秀人员 , 其他人员为良好 );80 ( 包含 80 分)-95 分为良好 ,60-80 分为合格 ,60分以下 ( 不包含 60 分) 为不合格。其中有如下情况之一的, 当年年度考核结果视为 “不合格”:

36、未经 *德胜店同意 , 不按规定参加年度考核的; 严重失职 , 给*德胜店利益或声誉造成严重损失、重大事故或不良影响的; 拒不接受 *德胜店分配的任务 , 消极抵制、不履行工作职责的 ; 无视工作纪律 , 出勤率低于 80%或无正当理由不参加应当参加的会议 , 超过 50%以上的。考核结果一般不直接反馈给*德胜店售后部售后部员工本人 , 而是存入 *德胜店售后部售后部员工个人档案。考核结果作为*德胜店售后部售后部员工年度评先和年度绩效奖金分配的参考依据。考核结果与绩效工资挂钩 , 连续两年考核结果为“优秀”的 , 基本年薪上调一档 ; 连续两年考核结果为格”的 , 基本年薪下调一档 ; 考核结

37、果为“不合格”的 , 按规定给予降职、降薪处理。每月考核主要是为了核算这个月员工工资数额，根据小组内的效益完成量和个人每月工时及每月扣除的金额来完成员工工资的计算。2.3 *德胜店人员绩效考核体系存在的问题2.3.1 360度考核未起到应有的考核作用在目前的 * 德胜店售后部售后部售后部员工 360 度考核中 , 同级互评和下属评价仅作为绩效考核评分的参考 , 这就会造成 * 德胜店售后部售后部售后部员工只重视上级对自身的评价 , 而忽视甚至根本不在乎同级和下属对自己的评价。这样将不利于* 德胜店售后部售后部售后部员工发现和改进自身的不足 , 不利于 * 德胜店售后部售后部售后部员工的团结和稳

38、定 , 甚至可能会出现个别 * 德胜店售后部售后部售后部员工在销售部门不配合工作 , 售后部售后部售后部员工间关系紧张 , 业务管理能力差 , 但由于其与 * 德胜店考核人员个人关系良好 ,360 度考核时个人考核评分仍能得高分的现象。由于 * 德胜店考核人员与售后部售后部售后部员工都比较熟悉 , 有些甚至曾是同事或上下级关系 , 所以在考核过程给人情分不可避免。个别 * 德胜店售后部售后部售后部员工在公司工作能力差 , 人际关系紧张 , 但是由于他们与 * 德胜店考核人员个人关系较好 , 他们的绩效考核分数等级每次都能被评定为“合格及以上”。这样的结果影响了考核结果的公平、公正 , 助长了拉

39、关系、请客送礼的不良考核风气。同时在考核过程中产生的晕轮效应、近期效应等主观因素也会造成不同程度的考核偏差。2.3.2工时分配不能均衡小组每天完成的工时的多少取决于前台接待员工分配到个小组的维修车辆的数量来决定。这样不可避免的是前台接待会根据自己和每个小组的关系来分配车辆。通过15 天的实习，我看到机电二组每天早上点名结束后就会有车辆进入维修，但是机电一组大多是机电二组工位满后才能有车辆进入维修。这样的话在每月结束后工时总数两组不平衡。并且前台可能会根据车主车辆需要维修的项目分配车辆，比如需要更换轮胎或电瓶的较多的分配到机电二组，这样机电二组就能很好的完成每月要求的主要指标，但是机电一组就会比

40、较困难。2.3.3考核方式比较单一且考核周期设置不合理目前 * 德胜店对售后部售后部售后部员工绩效考核主要采取两种方式 , 一是目标管理考核 , 二是 360 度考核 , 这两种方式一种偏定量考核 , 一种偏定性考核 , 相对比较单一 , 在实际考核过程中可以根据售后部售后部售后部员工的特性适当增加一些综合考核方法 , 例如增加岗位述职、平衡计分卡法等综合考核方法。同时 * 德胜店对售后部售后部售后部员工的绩效考核是每年开展一次 , 考核周期偏长 , 对售后部售后部售后部员工的绩效情况无法及时掌握, 这不利于考核的公平公正。同时因为员工流失率比较高，所以考核周期过长。2.3.4绩效考核结果缺乏

41、约束且应用偏向短期行为实施绩效考核的目的就是要促使被考核者提高自己的个人绩效来实现公司整体绩效的提升 , 考核结果的及时反馈十分必要, 通过反馈可以让被考核者清楚的知道自己工作中存在的问题和不足 , 督促其去制定绩效改进计划, 实现个人绩效的全面提升。虽然每天早上总工和经理都会指出一些问题，但是一般不能引起员工很好的关注，并且对于一些具体到某个员工的问题，实行扣除工资的方法会引起一定的抵触心理。而且应为经理对于月末小组奖金的不能全额奖励，以一些小指标为完成为理由少奖励一部分让整个小组的员工都降低了积极性。2.4 *德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系存在问题的原因2.4.1企业人员层面的原

42、因(1) 企业领导对绩效考核过程关注程度不够绩效考核工作的成败与企业领导的重视与支持力度直接相关。企业领导重视考核工作 , 则会引导企业绩效考核部门对考核工作的重视 , 督促考核部门采取更多的措施和方法来确保绩效考核工作有序、有效的在企业内部推行。相反 , 如果企业领导不重视、不支持绩效考核工作 , 再完善的绩效考核制度、再先进的绩效考核方法都会使企业的考核工作流于形式。 * 德胜店领导能够认识到绩效考核在人力资源管理工作中的重要作用 , 能积极主动在全公司推行绩效考核工作 , 这从一个侧面说明了 * 德胜店领导对绩效考核工作的重视。但是在绩效考核实施阶段 ,* 德胜店领导由于忙于开拓业务等原

43、因 , 较少关注 * 德胜店售后部售后部售后部员工绩效指标的制定、绩效评分、绩效沟通反馈等考核过程 , 较多关注 * 德胜店售后部售后部售后部员工的绩效考核分数和评定结果以及 * 德胜店售后部售后部售后部员工年度评先、年度绩效工资分配等工作。在 * 德胜店领导的影响下 , 容易造成 * 德胜店绩效考核部门在实施 * 德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核时也只重视考核结果而忽视考核过程 , 注重绩效考核的形式而轻视绩效考核的内容和效果 , 这也是造成目前 * 德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核工作流于形式的重要原因。(2) 考核人员随和的个性致使在评分时趋向于宽松考核人员的个性特点 , 如性格

44、、态度、情绪与心境等对考核评分都会产生一定的影响。比如考核人员是一个做事认真负责的人 , 则对考核工作也会认真对待 , 考核评分过程中就趋向于严厉。相反考核人员是一个随和开朗的人 , 则对考核工作就会比较容易忽视细节 , 考核评分过程中就趋向于宽松。目前对 * 德胜店售后部售后部售后部员工进行绩效考核的考核人员主要由 *德胜店人力资源部等部门的经理和主管组成。这些人员都有良好的人际关系 , 性格一般比较随和 , 容易相处 , 因此他们在对 *德胜店售后部售后部售后部员工进行绩效考核评分时趋向于宽松, 考核分数一般都被评的较高, 却相差不大。如 2011 年所有 *德胜店售后部售后部售后部员工绩

45、效考核平均分为82.5分 ;2013 年所有 *德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核平均分为84.75 分。(3) 较好的个人关系导致考核中出现“人情分”考核人员与被考核者的个人亲疏关系、相识程度也会影响考核结果的公正和公平。企业内部复杂的人员关系 , 使得具体的考核过程难免受到个人亲疏关系的影响。个人关系良好或者私交较深的 , 不管被考核者实际工作表现是否较差, 也会给其评个高分 ; 个人关系一般或者私交不深的 , 一般就随意给被考核者评个分。人情分会造成考核评分的结果偏离甚至严重偏离被考核者的实际工作表现。 * 德胜店考核人员与 * 德胜店售后部售后部售后部员工都比较熟悉 , 有些甚至曾经

46、是同事或上下级关系 , 所以在考核过程给人情分不可避免。(4) 考核者主观因素的影响造成考核偏差在绩效考核评分过程中即使有科学的考核评估体系 , 但仍可能出现考核评分受主观因素、人为因素的影响 , 这些影响无法避免 , 但是可以尽量减少 , 这也是目前绩效考核专家、学者一直在研究、探讨的重要课题 ,* 德胜店考核人员对 * 德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核评分时经常会受以下三种主观因素的影响:晕轮效应。又称光环效应、成见效应 , 是指考核者对被考核者的最初印象决定了他的总体评价 , 而看不准被考核者的其他绩效要素和客观工作表现。常表现为用售后部售后部售后部员工的某个特性去推断其其他特性 ,

47、 造成以偏概全的评价偏误。当被考核者是对考核者表现特别友好或特别不友好时 , 晕轮效应是最容易发生的 , 将直接导致过高考核或者过低考核。比如 * 德胜店考核人员在对 * 德胜店售后部售后部售后部员工考核评分时 , 会不自觉地将 * 德胜店售后部售后部售后部员工的人际关系处理能力与其工作绩效直接关联起来 , 片面的认为 * 德胜店售后部售后部售后部员工人际关系处理能力强的 , 其工作绩效也强 , 反之亦然。趋中效应。当考核统计数据表明大多数售后部售后部售后部员工的绩效水平被评价为接近中等水平时 , 就产生了趋中效应。这种过于集中评价的评价结果往往是对工作绩效的扭曲 , 它既不公正 , 又挫伤被考核者的积极性。2011 年*德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核分数分布主要集中在 80-85 分之间 , 并且他们的考核分数相差并不大 , 考核最高分与考核最低分也仅相差 10 分。造成这个结果的主要原因是 * 德胜店考核人员在考核评分过程中受趋中效应影响较大 , 他们给 * 德胜店售后部售后部售后部员工的考