中国城市商业银行发展的战略性思考

1、中国城市商业银行发展的战略性思考摘要：我国城市商业银行的成功战略转型需要依靠前瞻性的战略规划以及稳妥有效的实施策略。本文提纲挈领地确定了中国城市商业银行 2006-2010 年度的战略发展整体规划及阶段性战略发展重点，然后从银行发展的客户服务层面、内部管理层面与基础资源层面提出对应的战略发展目标，并列举出对应的战略举措，以强化整个战略规划的清晰性与可执行性。近年来，我国城市商业银行通过调整经营管理思路，加快市场拓展步伐，清收、置换不良资产，资产质量进一步提高，经营状况继续好转，市场份额不断增大。但是，由于种种历史与现实原因，与国有独资商业银行以及其他股份制商业银行相比，我国城市商业银行还存在着

2、诸多缺陷与不足，并且目前正面临着巨大的经营困难。特别是随着我国银行业改革的不断深入以及加入世界贸易组织（ WTO）后外资银行的大规模进入，使得国内银行业的竞争更加激烈，原本就处于弱势地位的城市商业银行面临更大的压力。在这样的态势下，我国城市商业银行必须认清国内银行业的挑战与机遇，制定前瞻性的战略发展规划与稳妥的实施策略，以增强自身的竞争力，实现自身的改革与发展。一、我国城市商业银行发展战略理念城市商业银行是以某一城市为服务区域的商业银行，具有地域性特征。因此，作为区域金融体系的重要组成部分，城市商业银行在区域经济发展中占据着特殊的地位。另一方面，城市商业银行必须把自身的发展与当地经济的发展紧密

3、地联系在一起，只有所在城市经济不断发展，才能为城市商业银行提供更为广阔的发展空间。因此，城市商业银行的经营理念应与地方经济发展目标保持一致，使得城市商业银行与区域经济获得双赢发展。具体而言，我国城市商业银行的战略发展理念主要包括以下内容：1.市场定位。城市商业银行应始终以服务区域经济开发、 城市基础建设及居民金融服务需求为己任，力争发展成为具有独特综合金融服务能力与卓越服务品牌号召力的区域性商业银行，并将在条件成熟时，把银行的服务区域辐射至周边地区与国家。2.业务方向。城市商业银行要成为区域内第一流的综合公司金融服务的提供者，有效满足机构客户多元化复合型的金融服务需求，成为区域内最具品牌号召力

4、的私人 VIP 客户特色金融服务的提供者，以及区域内传统金融服务最具竞争力的参与者。3.战略规划目标。（1）银行业务规模的扩张： 不断缩短与四大国有商业银行在业务规模、市场份额方面的差距。 （2）银行盈利能力的提升：争取在总资产回报率方面超越区域内的所有商业银行（包括国有四大商业银行） 。（ 3）培育银行优质客户群体：力争在区域内优质客户的服务覆盖率、优质客户的结构占比等客户服务指标方面在区域内银行同业中处于领先地位。4.银行核心竞争力。（1）员工。建立起一支专业化的符合银行业务发展需要的高素质的员工团队，以配合银行新业务模式的推行。 （2）服务。以客户需求为导向，努力进行服务创新变革，以优质

5、服务推动业务增长，以优质服务建立客户忠诚度。 （ 3）品牌。重整银行整体品牌形象，努力培育一批在相关服务领域具有市场号召力与客户忠诚度的服务子品牌。（4）科技。建立完善客户管理信息系统，构建能全面支持业务发展的金融服务系统，实现会计结算、财务计划与风险监控电子化。 （5）风险控制。制定以业务流程为导向的内部控制制度，建立起全面的风险监控体系，根据不同客户和行业类别推出指导性强的业务风险控制指引，塑造企业风险控制文化。二、我国城市商业银行发展战略阶段城市商业银行的战略转型与发展是一个纷繁复杂的系统工程，需要通过分阶段、分步骤的逐步推进稳妥地来实现，特别是旧的银行业务模式的转变需要一个过渡与调整。

6、我们建议，我国城市商业银行的战略发展阶段可分为两部分： 战略过渡期（2006-2008 年）与战略转型期（ 2008-2010 年）。其中，战略过渡期的工作重点在于扩大规模、调整结构、业务试点等，而战略转型期工作重点在于提升经营业绩、综合金融服务、优化内部管理及树立市场品牌等，最终实现由现有的旧银行业务模式向新银行业务模式的转变。1. 战略过渡期（ 2006-2008 年）。城市商业银行在战略过渡期的战略重点应为改善客户与业务结构、扩大资产负债规模，主要包括三方面内容：一是现有业务业绩的提升；二是资产质量的优化；三是银行业务模式的变革。这可以从以下三个层面着手：客户服务、内部管理、基础资源。分

7、层面的战略过渡期关键战略目标与战略举措见表1。表 1战略过渡期关键战略目标与战略举措战略目标战略举措客户服务细分客户群体需求，吸引新的目标客户构建新的银行业务模式增强现有客户对银行服务满意度银行网点改造确定品牌价值定位， 建立客户对品牌忠诚度重塑品牌形象内部管理改善现有银行服务水平实施提升银行传统业务业绩的方案积极有效地进行产品与服务创新实施金融事业部制的组织改革改进客户服务体系积极探索金融产品的创新基础资源提高员工工作满意度构建现代企业人力资源的管理体系提高员工工作能力改造银行 IT 系统提升银行信息管理系统2. 战略转型期（ 2008-2010 年）。在战略转型期，我国城市商业银行应以提升

8、盈利能力为战略重点，包括提升银行业务收入、提高客户服务执行效率及优化成本费用控制。同样，我们可以从以下三个层面着手：客户服务、内部管理、基础资源。具体分层面的战略过渡期关键战略目标与战略举措见表 2。表 2战略转型期关键战略目标与战略举措战略目标战略举措客户服务深度挖掘目标客户需求建立金融产品交叉销售网络提高客户对银行服务满意程度延伸银行金融服务的价值链取得参与市场价格竞争的成本优势树立服务品牌的强势地位内部管理建立全面客户关系管理推广客户关系管理信息系统高效的产品创新建立高质量的服务执行体系确保服务执行的质量 , 降低服务差错优化配置产品的销售渠道提高内部管理的集约度推行降本增效的各项举措基

9、础资源提高员工工作忠诚度深度开发 IT 信息系统的功能充分发挥员工工作能力1促进银行IT 信息系统的推广与使用三、我国城市商业银行战略规划的实施策略要稳妥、顺利实现上述战略规划纲要，必须结合城市商业银行的实际工作情况，重点针对战略实施第一阶段 ( “战略过渡期” ) ，制定具体的规划实施策略，并将之逐年分解到年度经营计划与年度预算中，进行全程的运营偏差分析跟踪；同时，根据本规划的每年实际执行情况与未来市场环境的动态变化，对规划进行滚动修订。因此，基于客户服务、内部管理与基础资源三个层面，我们提出以下几项战略举措：（一）基于客户服务层面的战略举措1. 构建新的银行业务模式。新银行业务模式首先要把

10、银行定位于优秀行业投资机会的发掘者与管理者，在对客户的整体资本运营、发展需求的深度把握与理解的基础上，银行完全可以组织利用金融市场的全部资源（包括安排银团贷款、利用战略合作伙伴的专业服务能力等）来为重点机构客户提供“一站式”金融服务；从长远看，只有不断提升客户服务水平，才能全面提升我国城市商业银行品牌的市场号召力，从而吸引优质客户与城市商业银行建立银企双向合作，此即所谓“以银行资产业务来推动负债业务”的战略。具体而言，新银行业务模式主要包括以下两个方面内容：重新细分客户群体与需求；重新诠释银行的服务定位与手段。2. 银行网点改造。银行网点的改造不等于营业网点的装修翻新。网点改造是一个存量分布优

11、化与增量跨地域扩张相结合的过程，也是一个硬件设施更新、服务手段革新与人员重新培训相结合的过程。新银行网点改造应包括以下几部分内容： （1）优化网点存量分布，优化网点间功能搭配； （ 2）更新网点设施优化布局设计； （3）谋求增量跨地域扩张，分散业务地域风险，推广新零售业务服务模式； （4）重新构建网点零售业务服务管理模式。预计在三年的战略过渡期后，一个业务布局合理、功能定位明确的城市商业银行金融网络应清晰地展现在社会公众面前。3. 建设银行的品牌形象。品牌是银行最大的资产，银行应建立包括整体 CI 形象与产品服务子品牌在内的完整品牌体系，并精心打造，使之成为对手难以复制的竞争优势。近几年，城市

12、商业银行缺乏产品与服务创新，品牌的市场影响力日趋下降。要重塑银行品牌形象，城市商业银行可考虑设立各金融事业部一级主品牌，再根据业务实际需要发展二级品牌，并推行业务负责人 / 品牌经理一岗双责制，强化银行服务的品牌意识，主要举措就是推行银行整体形象计划与好产品、好品牌的一体化推广机制。（二）基于内部管理层面的战略举措1. 实施金融事业部制的组织改革。在战略过渡期，城市商业银行将基本确立金融事业部制的组织管理框架，主要包括：设立战略执行委员会；在总行层面设立工商金融总部（事业部）、私人金融总部（事业部）；在对分支机构管理层面推行全面的矩阵式管理，并建立自上（总部）而下（分支机构）的垂直一体化业务拓

13、展模式与业务监管模式。为确保城市商业银行实施全面战略管理，当务之急是在总行层面设立战略执行委员会。2. 积极探索金融产品的创新。 城市商业银行的发展必须要积极探索金融产品的创新。产品创新需要调动银行及其金融战略联盟所有的产品设计研发资源。产品创新的规划主要包括内部创新与外部创新。所谓内部创新，系指在银行允许的业务领域内，根据目标客户的需要所推出的非混业的银行创新产品；所谓外部创新，包括两种情况：一是指银行兼业代理；二是指银行与其他金融机构联手推出的混业创新产品。前者潜在的创新领域主要包括：交易类产品、信贷类产品、存款类产品与支付结算类产品；后者潜在的创新领域主要包括：兼业代理服务，如代理税务征

14、收、代售基金等；混业创新产品，如银2证、银信、银保合作产品及多方合作产品。3. 构建现代银行的财务管理体系。银行财务管理的现代化是提升银行管理水平的突破口。财务管理的组织架构实施分支机构财务负责人委派任期制，由总部财务负责人进行考核任命，薪酬由总部决定，工作升迁由总部统一安排；分支机构财务负责人的工作实施双线负责制，一方面负责所在机构的财务管理工作，协助所在机构的业务负责人工作，参与所在机构各项重大决策；另一方面，向总部垂直汇报业务状况，代表总部履行财务的监督管理的职责。（三）基于基础资源层面的战略举措1. 构建现代企业人力资源的管理体系。城市商业银行需要建立的现代企业人力资源管理体系包括以下

15、主要环节： （ 1）人才招聘。根据公司业务发展需要，确定清晰的招聘计划与流程。（ 2）人员配置。建立公平、公开、公正的定岗系统，该系统包括提升、淘汰等相互影响机制。（3）绩效评估与奖罚。建立完整的考评体系、奖罚制度，对员工实施全面评估，并公平开展奖罚。 （4）人员发展。针对各员工业绩及能力状况，设计员工职业生涯，指定并执行培训计划。 （5）组织及岗位设计。为各岗位设计清晰的职责目标。2. 改造银行 IT 系统。功能强大的 IT 系统是客户服务质量与金融业务创新的技术保障。城市商业银行 IT 系统的改造主要可分为两个阶段： 第一阶段，系统软硬件扩容升级，包括：银行核心业务系统升级换代、中间业务系统扩容、新建客户综合管理系统、新建信用卡系统；第二阶段，新建综合管理系统，包括：实施 SAP 的财务模块、实施 SAP 人力资源及资产管理等模块、实施 SAP 利润分析器、战略分析器和风险分析器模块等。参考