客户关系管理的价值链模型研究

1、客户关系管理的价值链模型研究2005年第2期现代管理科学博士论坛客户关系管理的价值链模型研究赵民杰金萍任晓娜摘要:本文借用波特的价值链思想,在综述的基础上对客户关系管理中的基本活动和辅助活动进行深入分析,提出改进的客户关系管理价值链模型,以促使企业进一步提高客户关系管理水平.关键词:客户关系管JE;价值链随着企业以生产为中心,以产品销售为目的的市场战略逐渐向以客户为中心,以服务为目的的市场战略转变,客户关系管理(Customerrelationshipmanagement,CRM)成为企业经营活动中的一项重要管理工作.CRM是指企业通过富有意义的沟通,理解并影响客户行为,最终实现提高客户获得,

2、客户保留,客户忠诚和客户创利的目的,是一种将客户信息转化为积极的客户关系的反复循环过程(Swift,2001).组成客户关系管理的各种活动存在有机的联系和必要的协调.最终构成价值链.本文借用波特的价值链思想.在综述的基础上对客户关系管理中的基本活动和辅助活动进行分析,提出改进的客户关系管理价值链模型.以促使企业进一步提高客户关系管理水平.一,CRM价值链理论的相关文献回顾价值链(valuechain)理论是由Porter(1985)首先提出的.该理论认为企业的竞争优势来源于其价值链.价值链是指企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动所构成的一个创造价值的动态过程.企业的价值链和它所从事的单

3、个活动的方式反映厂其历史,战略,推行战略的途径以及这些活动本身所体现的经济效益.具体的讲.企业所创造的价值如果超过成本便有盈利.如果超过竞争对手便拥有更多的竞争优势.构成企业价值链的活动分成基本活动和辅助活动.基本活动指生产经营的实质性活动.主要包括内部后勤,生产制造,外部后勤,市场营销和服务等,这些活动与商品实体的加工流转直接有关,是企业的基本增值活动;辅助活动指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,主要包括采购,技术开发,人力资源管理和基础结构等价值链管理是以战略为依据对企业各项活动加以区分,将企业的各种价值活动整合成链状结构,通过科学的管理方法提高各战略环节的价值增值能力,同时使

4、其形成有机的整体,打造企业的核心竞争力,提高企业的竞争优势.价值链簧理的基本内容包括确定价值链的方向,构建价值链和管理价值链等.首先,确定价值链的方向.价值链的方向应该指向企业的核心竞争力.企业通过宏微观环境的分析,结合自身发展战略和资源状况.确定企业的核心竞争能力,并以此确定价值链的指向.其次,构建价值链.根据价值链的方向,对企业的各种活动进行识别和区分,确定能为企业创造价值的活动,使其作为价值链的重要环节,并将其进一步划分为基本活动和辅助活动,最后将价值活动整合成企业价值链.最后,管理价值链.通过对价值链运行期间各类活动的管理和监控.使价值活动实现自身价值增强.同时确保各项活动协调一致,共

5、同为实现企业战略服务.围绕CRM和CRM价值链管理.一些学者进行了相关研究,提出了一些观点,但是由于研究视角不同,对CRM价值链的认识也存在许多差别.如王健康,寇纪松(2002)认为CRM的核心就是客户价值管理.CRM价值链由基本环节和支持条件构成.基本环节由五步构成:第一步.客户终生价值分析,就是通过分析客户数据,识别具有不同终生价值的客户或客户群;第二步,客户亲近,就是了解,跟踪精选的客户,为其提供个性化服务.与客户建立良好关系;第三步,网络发展,就是同客户,供应商,分销商及合作伙伴等建立一个强有力的关系网;第四步,价值主张,就是同关系网一起发展客户和公司双赢的价值观;第五步.关系管理,就

6、是在价值观的基础上加强对客户关系的管理.最终产生客户盈利能力.支持条件主要是公司文化及公司领导的支持,IT和数据库基础设施,企业组织结构和业务流程重新设计以及人力资源管理等要素.韩晓林,焦阳(20O4)探讨了商业银行客户关系管理中的价值链,认为构成价值链的基本活动是客户分析,渠道管理,客户价值管理和关系管理;辅助活动包括战略思维,银行文化,组织结构,人力资源和技术支持等要素.该模型的不足之处是构成价值链基本活动的四要素之间的价值增值关系并不明显一些学者认为CRM价值链基本活动足客户组合分析,深入了解目标客户,建立关系网络,创造和传递客户价值,管理客户关系等;支持活动是企业文化和领导,采购过程,

7、人力资源管理过程,IT支持和组织设计(吴泗宗,张峥.2003;冯彦辉,2004).该模型忽视了客户价值分析.并且主要活动之间的逻辑关系并不明显,还有采购过程作为辅助活动有些勉强.二,改进的客户关系管理价值链模型一29博士论坛现代管理科学2005年第2期1.CRM价值链模型构成.客户关系管理也是一个复杂的系统,是以客户为目标的一系列为客户创造价值和辅助创造价值的活动所构成的价值链.CRM价值链有基本活动和辅助活动所构成,如图1所示.基本环节主要包括客户价值分析,客户获取,客户保持,客户升级和网络发展等:辅助环节主要有领导和经营思想,人力资源管理,组织结构,组织文化和信息技术等.CRM价值链的最终

8、目标在于通过各种相关活动实现企业与目标客户建立一种长期的,互惠互利的关系.企业如果比竞争对手更好地进行这些活动.就能赢得竞争优势.CRM价值链也表明了企业创造的客户关系价值包括价值活动和客户价值增值两个方面.价值活动是企业所从事的与客户有关的物质的和技术的各种活动,它们是企业创造对客户有价值的产品或服务的基础.客户价值增值则表明了客户关系价值与价值活动中围绕客户所投入的客户成本之间的差额.而对于客户价值活动的分析是整个CRM价值链分析的关键.基本活动辅助活动客户价值分析客I客客l网户f户j户J络获J保升2发取l持级展领导和经营思想人力资源管理组织结构组织文化信息技术客户价值增值图1客户关系管理

9、的价值链模2.CRM价值链的基本活动.(1)客户价值分析.客户价值就是客户生命周期价值(customerlifetimevalue,CLTV)是指某个客户在其生命周期中对产品的购买,公司从与其交易中获得的纯利润.客户价值包括历史价值,未来价值和影响价值三部分.历史价值指从顾客初次购买企业产品和服务到目前所创造的价值,由历史收入减去历史成本的差额构成.历史收人指从顾客第一次购买行动到目前行动的企业收入;历史成本指完成历史收人企业所付出的代价,主要包括客户获取和保持的成本以及产品的实际销售成本.未来价值指客户在未来进行的购买行为将给企业带来的价值,并由未来收入和未来成本构成.未来收入指客户未来可能

10、购买行为所产生的企业收人,取决于每次购买的数量,频率和产品价格.同时包括持续服务和技术支持的收入,并受到客户忠诚度的影响,忠诚度决定客户重复购买时间间隔长短.未来成本是指企业获得未来收人所付出的产品成本和服务费用等.影响价值指当老客户满意时会引导或影响其他客户购买企业产品或服务所产生的价值.根据有关数据对客户价值进行分析,判断不同客户群的价值和等级,进行客户分类并优化组合.如根据客户的历史价值和未来价值两个纬度把客户划分成四种类型.依一30一次是高价值客户,次价值客户,潜价值客户和低价值客户,如图2所示.一般来讲,高价值客户是企业最理想的客户类型.要重点投资并尽力保持.对于次价值客户,因为其历

11、史价值较高,容易受到竞争对手的引诱,导致未来价值的不稳定.因此企业应加大力度提高其满意度和忠诚度.尽管潜在客户的历史价值低,但其未来价值可能会大幅度上升.是企业未来利润的主要创造者,因此企业应加大力气开发这类客户.低价值客户因其历史和未来的价值都比较低.企业应重点分析原因并尽量使其向潜在客户转化,或者干脆放弃.高历史价值低图2客户价值组合分析(2)客户获取.客户获取足CRM中的一项重要的前期工作.在大量相关信息分析的基础上,企业可以通过广泛的广告,电话行销,人员推销,邮购目录,客户间的推荐,以及企业良好服务等方法获得客户.(3)客户保持.有关研究表明,多次光顾的顾客比初次登门者可为企业多带来2

12、0%一35%的利润;固定顾客数量每增长5%,企业的利润则增加25%一95%;客户的流失率每减少5%,将增加25%一85%的利润.因此客户保持足客户管理中的重要环节.企业可以建立数据库,掌握客户消费记录和详细情况,保持紧密联系,进行客户提醒或建议,客户变动趋势追踪,及时妥善处理客户异议等措施保持客户.(4)客户升级.客户升级足指采取有效措施提高客户忠诚度和客户价值,使普通客户成为忠诚客户,短期客户成为长期客户,价值小的客户成为价值大的客户.提高客户价值的方法,如延长客户生命周期,提高每次交易的利润,采取交叉销售提高交易的次数等.交叉销售足指企业向原有客户销售新的产品或服务的活动如一个购买了婴儿车

13、的客户可能对婴儿尿布或其他婴儿产品感兴趣.进而购买企业的这些产品.有关研究表明,如果顾客在银行同时拥有这两个帐户,银行留住顾客的概率会增大到10%:如果顾客在银行享受到三种服务,则留住顾客的概率将会增大到18%;一旦银行让顾客享受四种或者四种以上的服务,则银行留住顾客的概率将会增大到100%(5)网络发展.现代企业的竞争已经从单体企业间的竞争变为企业网络间的竞争.良好的网络机制能够实现企业的产品和信息及时快捷的传递给客户,并将客户反馈信息传回给企业,从而达到企业和客户双赢目的.企业网络包括员工,客户,供应商,分销商,业主或投资者等合作伙伴.企业应该与这些网络成员保持良好关系和运作机制.从而提高

14、企业及其网络的竞争力.3.CRM价值链的辅助活动.CRM价值链的成功需要2005年第2期现代管理科学博士论坛很多支持条件,如领导和经营思想转变,高水平的人力资源管理,合适的组织结构,开放的组织文化和恰当的信息技术等(1)领导和经营思想的转变.CRM及其软件系统并不是仅仅是一种工具.更是一种新的经营思想.CRM的思想是一种以客户中心的经营哲学,不同于以往的以产品为中心的经营哲学.企业的实践表明,CRM的成功实施需要领导的高度重视和积极参与,并积极改变经营思想.(2)技术支持.客户关系管理的实现还需要搭建相应的技术平台和开发相应管理软件,以实现信息共享和系统资源的整合技术平台可以通过综合应用数据仓

15、库技术,数据挖掘技术,网络技术,客户机服务器体系,图形用户界面,网络通讯等信息技术实现信息和资源的整合;客户关系管理软件可以实现客户信息管理,销售自动化管理,服务与支持管理,市场(营销)管理,竞争者分析,知识管理和决策支持等功能通过技术支持可以动态地开展系统化的客户研究和管理工作.加强了企业信息共享,使企业的销售,客户服务,决策支持,人力资源等各方面工作形成协调一致的关系实体.形成持久的竞争优势.如通过内联网络(internet).实现企业内部各部门之间,员工之间的信息沟通,信息共享和相互协调,共同为客户提供服务;通过外联网络(extemet),实现企业与供应商,分销商及合作伙伴之间快速地传递

16、客户信息,及时对客户做出反应.(3)组织文化.组织文化是组织成员共有的价值观和信念体系.它在很大程度上决定了组织成员的行为方式(Robbins,2002).传统企业文化在客户关系管理方面的缺陷主要表现为重效率轻灵活性,重硬件忽视软件,重部门忽视整体,重财务指标忽视其他要素,重控制服从轻领导支持,重视内部忽视外部,重视产品忽视顾客等.适应客户关系管理的企业文化应具有以人为本,以客户为中心,鼓励交流和奖励知识共享,员工积极参与,鼓励尝试并允许失败,充分授权,建立共同愿景,老板心态和行为,领导支持和参与以及工作学习化,学习工作化等基本特征.(4)组织结构.传统企业组织结构是一种基于专业化分工的职能型

17、科层组织,它比较明确地界定了企业中各种要素的分工协作,以及职务,责任和权力之间的相互关系.但是存在部门主义和隧道效应以及缺乏与外部顾客有效沟通等缺陷因此为了适应客户关系管理的需要应建立具有扁平化,流程化,网络化,有机柔性和无边界等基本特征的组织结构.扁平化结构就是管理宽度大而管理层次少的结构Hammer和Champy(1993)提出企业流程再造,认为要对传统的基于分工的职能结构型组织进行根本性的重新思考,彻底的重新设计,建立一种基于流程的面向顾客的组织结构,从而在速度,质量,成本和服务等关键绩效指标上获得显着性的改善.有机柔性则强调共同任务,弹性权责,少等级和程序规则,纵横向沟通好,分权,较大

18、的灵活性和非正式组织等.(5)人力资源管理.在客户管理中,影响客户满意度的因素除了企业产品外,还包括人的服务,客户最直接通过所接触的员工来感受企业.根据满意镜原理,顾客的满意来自于员工的满意.因此为了提高员工的满意水平,需要加强人力资源管理,通过科学的人员招募甄选流程,个性化的培训机制,健全的绩效管理系统,合理的薪酬标准及具有挑战性的激励政策,满足员工的需求,吸引,保留,发展和激励优秀的员工,最大限度地调动员工的积极性和能动性,提高员工的满意度和素质,进而提高顾客的满意度.4.CRM价值链的内部联系.CRM的各种价值活动之间并不是独立的,而是相互联系,相互影响的.联系可以分成两类,即基本活动与支持活动的联系,各种基本活动之间的联系.第一类联系是比较常见的,如经营思想的改变,直接影响到基本活动所采取的策略:员工素质的高低直接反映客户服务质量:借助客户数据库可以更准确地分析客户价值;组织结构的合理设计影响到资源的合理配置以及各要素的相互关系;合适的企业文化几乎对所有的基本活动都产生强有力的支持.各种基本活动之间的联系比较紧密,它们之间相辅相成,如首先在客户价值分析的基础上,采取措施获取客户,然后保持客户,并尽量提高客户等级.最后致力于整个客户网络的发展.三,结论和展望目前,客户关系管理是企业经营活动中的一项重要管理工作