管理思想学派与管理哲学ppt课件

1、管理思想學派與管理哲學第一節管理的涵義(What Is Management) 一個好的管理者，既會做事，更會做人。 (Do thing right, Do person well) 管理泛指經由他人力量去完成任务目標的系列活動；是管人去理事的方法。=成功管理者(Successful Manager)做事專業+做人成功(一)管理最終目的，在發揮群體力量 所以管理是講求凝聚群力(group power)的方法，是人上人的才干；技術是講求提高個力(individual Power)的方法，是人下人的才干。 一個好的管理者，其本身必須先是一個會做事的技術擁有者，同時也必須是一個會團結眾人力量的會做人

2、的人。 (二)好的管理者要有三種才干(capabilities) 第一是做事的專業技艺(professional skills) 第二是做人的人性技艺(human relationship skill) 第三是做主管的觀念決策技艺(conceptual and decision-making skills)。(一)專業技能成功管理者應具備三種能力(二)人性化能力(三)觀念化決策 能力(三)不同年齡就業階段，有不同的技艺需求。 當一個人漸漸從人下人的技術操作員往上升等，成為人上人的管理人員時，他做人的才干漸重；做事的才干漸輕。 (1)23歲35歲做事比較重要(一階段)(2)36歲50歲做事與做人

3、同 時重要(二階段)(3)51歲65歲做人比較重要(三階段)二. 培養管理才干的二套系統 第一是有關企業做事系統(business systems)的行銷、生產、研讨發展、人事及財會(財務會計)、採購、資訊等功能。 第二是有關管理做人(management systems)的計畫、組織、用人、指導及控制等功能。 這兩套才干就叫做企業與管理才干，也叫做做事與做人才干。管理才干的二套系統=管理能力+做人系統的能力做事系統的能力企業功能管理功能策略研析採購生產品管物流儲運銷售售貨服務財金、資訊計劃、策劃組織、用人督導、指揮及協調管制考核研發R&D第二節管理思想學派(Management Th

4、eory School) 古典學派或傳統學派(Classical School) 行為學派(Behavioral School) 近代管理思想學派有效開會的3P原則有效的會議Politics策略會議主席的主持功力Person人員與會要有代表性Programs企劃會前準備議程安排會後追蹤讓會議有效的八個步驟 n確定主題與時間n明確訂定會議議程n選擇合適的與會人員和主席 n準備完善的會議資料n主席應控制時間，適時做出決議 n會議紀錄應於會後立刻完成n落實追蹤待辦事項n公布會議的重要決議 主持會議四大技巧開場白的技巧簡略說明四項主題：(1)開會目的(2)佈達重要訊息(3)議程安排，讓與會者瞭解會議節

5、奏 (4)期望的決議標準。引導討論的技巧好的主席要能引導大家針對問題討論，還要問得多、聽得多、說得少，讓與會者暢所欲言。發揮影響力技巧主席需求適時發揮影響力，防止發言過於冗長、離題，以掌握會議節奏。切忌呵斥對立。 作決議的技巧 高效能決議品質接受度。所謂品質，是指決議必須過充份討論。 四種根本行為方式與胜利战略Dominance掌握型Influence影響型Steadiness穩定型Conscientiousness謹慎型 接受挑戰 解決問題 立刻結果 快速直接 我 喜 歡速戰速決 我最討厭人家管我熱情活潑喜歡群眾口才流利善於激勵 我 喜 歡說話稱讚別人 我 不 喜歡繁文縟節做事可靠忠誠度高耐

6、心十足善於傾聽 我 喜 歡 和諧，被人接納 我 最 怕 環境或人變來變去注重分析強調精確確保品質評估風險我喜歡和理性冷靜的人共事我比較不喜歡流露情感DISC各行為方式的胜利战略Dominance掌握型Influence影響型Steadiness穩定型Conscientiousness謹慎型他該認知，能够有些人會需求他：1. 花時間去評估利弊2. 希望他能夠進一步解釋他的決定或改變3. 先彼此熱絡一下，再談公事他該認知，能够有些人會需求他：1. 答案簡短，並提供正確的事實資料2. 說話能夠系統清楚，不要離題3. 做事要有始有終4. 姿態要放低5. 不要太愛現他該認知，能够有些人會需求他：1. 做

7、決定時果斷明快，不要猶豫不決2. 注重目標設定及事情的優先次序3. 挑戰現狀，創新求變他該認知，能够有些人會需求他：1. 直接面對衝突，不要不断迂迴閃避2. 直言無諱的溝通與談判3. 清楚說明他設定的規則與標準任務團隊的領導n領導人應該將團隊的表現作為最高的表徵，而不是強調個人的英雄主義。n鼓勵團隊成員之間充分的溝通，願意表達、願意分享。n讓每個人都產生相互依賴的感覺，發展一個好的關係。n假设有問題發生時，應該列為專案，立刻處理。n要求員工有隨時做簡報和口頭報告的才干。n提供資源和協助，幫助全體成員成長。n領導者應清楚本人的角色定位也是團隊成員之一，不要高高在上。n針對每個人對目標的承諾，進行

8、監控，但不是傳統的控制方式。n透過任务的挑戰、定期訓練和生涯發展，來激發成員共同成長。學習型組織的四種型態探索由直接經驗中學習由其他人的經驗中學習運用能力獲取型EMotoralaEGE實驗型3MESONY(四)持續改善型T OYOTA(三)標竿學習型Samsung(一)(二)學習型組織的四種型態一 第一類型的組織 是透過嘗試、探求新構想來進行學習，容許針對新的產品與流程進行實驗，新的觀念好像爆米花普通不斷於組織中跳躍出來，3M、SONY是這一類公司的代表。 第二類型的組織 係以鼓勵個人和團隊獲取新才干來進行學習，於战略上同時充分利用別人的經驗，而本身也不斷地進行新才干的探求，他們會花錢買下小公

9、司以促進內部新產品的開發，或投資於訓練與發展以培養創新才干，摩托羅拉(Motorola)與奇異(GE)就是最典型的例子。學習型組織的四種型態二 第三類型的組織 主要透過模拟進行標竿學習，他們首先發掘其他公司的經營方式，再嘗試將所學習的知識融入組織運作當中，以充分利用現有的實務作法與技術，韓國三星集團就相當強調這一類型的標竿學習。 第四類型的組織 會持續不斷地改善過去的效果，於知晓每一個步驟之後才會跨入新的步驟，他們通常強調高度的員工參與，透過QCC、TQM (全面品管)等活動來解決外部顧客及內部顧客所定義的問題，日本豐田汽車就是屬於這一類型的公司。圖4-3 組織構造：協調型組織 正式組織任務元

10、素工作流程規範、價值溝通網路非正式角色非正式權力策略性團體正式連結薪酬資訊系訊人力資源管理制度生涯發展制度人力資源專長能力強弱策略選擇策略目標願景高階領導者能力強弱人口結構團體流程文化人員關鍵任務組織問題解決與學習的五個流程步驟 辨認組織的關鍵缺口(gap) 描画關鍵任務與任务流程(key task and work flow) 檢視組織協調度(coordination) 找出解決之道(find solution) 不斷地調整本人 表4-1 組織成份之間的協調狀態 搭 配議 題人員正式組織個人需求與組織安排的搭配程度如何？個人能否有完成關鍵任務的動機？個人對組織結構，能否有清楚的認知？人員關鍵

11、任務個人能否具備達成任務要求所必備的技巧與才干？任務與個人需求的搭配程度如何？人員文化非正式組織與個人需求的搭配程度如何？關鍵任務正式組織正式組織安排能否能滿足任務要求？這些安排能否激勵符合任務要求的行為？關鍵任務文化文化能否有利於提升任務績效？文化能否有助於滿足任務要求？正式組織文化文化的目標、獎酬、結構，能否與正式組織的這些項目相一致？圖4-4 組織問題解決與學習的流程 1 1 辨認分析的對象 (經理人及其單 位);以及績效或 機會鴻溝 2 2 描述關鍵性任務 與工作流程 3 3 檢視組織協調性 任務-正式組織 任務-人員 任務-文化 4 4 找出解決之道， 採取行動 5 5 觀察反應，從

12、結 果學習步驟經理人員領導創新變革的三種管理者角色 經理人有如角 色建築師建立結構、人力資源、文化的合適性、一貫性，與協調性，以執行達成战略、目標，與願景所需求的關鍵任務。網路建造者藉由塑造向上、向下、橫向、以及經理人所屬單位之外的網路與聯盟關係，而對战略進行管理。魔術師(變戲法者)兼容彼此相互矛盾的战略結構、才干、與文化，以利漸進式、建築式、與不連續式創新，並以一套明確的願景，整合這幾項矛盾。執行力的三大中心程序 人員程序：良好的人員程序包括以下三點：正確和深化的評估每個成員。它提供一個架構能夠找出和培養各個階層和各種能够的領導人，這些人能夠把战略付諸實行。它建立完善的接班人計劃。战略程序：

13、 作業程序： 如何決定適當的參與程度 管理學者汝門( Vroom)認為參與式領導有五種參與程度； 無參與少量參與多量參與更多參與全面參與1.集權式: 以工作(生產)為 中心的領導2.參與式: 以員工為中心 的領導主管運用權力部屬具有自由程度改變領導方式管理學者認為要改變主管之領導方式，可透過二種主要訓練來加以達成：領導才干訓練(leadership training) 特定企業功能之專門知識(如財務、投資、战略、行銷)。較新的管理技術(如電腦、電子商務、顧客關係管理、中心價值、六個標準差、人力智慧資本、战略分析等)。人際關係訓練(如溝通、參與、激勵等)。問題分析與解決敏感才干訓練(sensitivity training)所謂敏感才干訓練，意指經由這種訓練，使一個人得以了解(或敏感)本人以及本人和他人相處的關係。 有效領導者之特質(Ghiselli) 督導才干(supervisory a