管理学配套教材第三章

1、管理学配套教材第三章学习目标学习目标 界定管理环境，详述环境不确定性的两个维度理解一般环境和任务环境的各个维度理解组织文化的概念，描述组织文化的层次，了解组织文化的功能与形成定义企业社会责任和管理道德2000年年11月月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美的空调子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作

2、和长远发展的问题。件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。 据有关数据显示，据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入万套，实现销售收入60亿元，同比增亿元，同比增长长40%，占全国空调市场，占全国空调市场13左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四

3、是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的明，与供应商之间的良好协

4、作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应。限度地发挥资源配置和规模效应。2000年，美的集团的空调销售量能达到年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好

5、万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，同年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，同年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同同心、同步、同超越超越”的。所谓的。所谓“同心同心”，指的是真正稳定的上

6、下游关系，意味着要建立，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。上下游各级企业同心，才能实现共荣。“同步同步”的意思是：美的是个大命的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。

7、离开美的空调长期的市场策略。“同超越同超越”则是指：美的空调是创新领导则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进展，上下游企业都会不可避免地遇到进步发展的瓶颈，因此上下游各企步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。颈，共同实现新一轮的快速增长。第一节第一节 管理环境及其分类管理环境及其分类一、管理环境一、管

8、理环境 管理环境是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。组织是一个开放的系统，它和环境存在着互相交换、互相渗透、互相影响的关系，环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行，管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整。为提高管理效率，达成其管理目的，管理者必须了解组织的内外部环境因素，掌握环境变化的信息，拥有驾驭环境的能力，趋利避害，抓住机会。第一节 管理环境及其分类二、管理环境的分类二、管理环境的分类（一）按照影响因素划分（一）按照影响因素划分p按管理环境影响因素可分为组织外部环境和内部环境两大类。p外部环境（External

9、environment）包括组织外部存在的、对组织有潜在影响的所有因素。p一般环境因素（General environment），又称宏观环境因素，是环境的外层，它分布广泛，并对组织产生间接影响。一般包括政治法律、经济、文化、科学技术、自然等因素。 p特殊环境因素（Sepcific environment），又称任务环境因素（Task environment）或微观环境因素，与组织更接近，它包括与组织进行日常交流、直接影响组织的基本经营和绩效水平的所有方面。p 内部环境（Internal environment）包括位于组织边界以内的所有要素。它是随组织产生而产生的，在一定条件下内部环境是可以

10、控制和调节的，包括组织文化和组织经营条件两大部分。p 一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素p 特殊环境因素：直接影响组织业绩的外部因素外部环境组织文化：间接影响组织业绩的内部因素p 经营环境：直接影响组织业绩的内部因素内部环境管理环境第一节 管理环境及其分类一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素特殊环境因素：直接影响组织业绩的外部因素特殊环境因素：直接影响组织业绩的外部因素外部环境外部环境组织文化：间接影响组织业绩的内部因素组织文化：间接影响组织业绩的内部因素经营环境：直接影响组织业绩的内部因素经营环境：直接影响组织业绩的内部因素内部环境内部环境管

11、理环境管理环境第一节 管理环境及其分类（二）按环境变化与复杂程度划分按环境变化与复杂程度划分 依据企业所面临的环境的复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将管理环境分为四类： 低不确定性简单和稳态的环境； 较低不确定性复杂和稳态的环境； 较高不确定性简单和动态的环境； 高不确定性复杂和动态的环境。第一节 管理环境及其分类 简单简单/稳态的环境稳态的环境 组织所处的环境影响因素不多且相对稳定，环境因素较长时期内不会有很大的变化，如电力、铁路、橡胶企业的环境。 这类组织一般是远离最终消费者和技术变化较慢的企业，具有“垄断”地位的公

12、共服务企业，或给大公司长期配套原料的企业。 环境分析的技术和知识相对简单，主要借助历史数据来分析。第一节 管理环境及其分类 复杂复杂/稳态环境稳态环境 组织所处的环境影响因素多，管理人员很难把握哪些环境变量是最重要的影响因素，但环境变化不大相对稳定，如零售业、宾馆业、展览业、汽车等的环境。 这类环境分析的最主要工作是确定一定时间环境的主要影响因素，并深入分析其影响度。 第一节 管理环境及其分类 简单简单/动态环境动态环境 组织所处的环境影响因素不多，但这些因素会随着时间变化而变化，且变化明显，幅度较大，如家电行业、保险行业、食品制造业、服装业等。 如果环境变量随时间具有明显的规律性时，就可以通

13、过简单的技术和方法来加以处理。 如果环境变量随时间无规律变化时，管理人员要将重点放在考虑未来的环境状况，而不仅仅是放在过去的环境状况上。在做类似分析时，虽然没有简单易行的方法可以利用，但管理人员仍然可以通过一些结构化分析方法对环境变量的重大变化做出可能的推断，估计几种可能的状态等。 第一节 管理环境及其分类 复杂复杂/动态环境动态环境 组织所处的环境影响因素多，变化大，不确定性高，难应付，如期货业、出口贸易行业、IT产业等。 在这种环境中，影响组织的环境因素错综复杂，而且随着时间而不断发生变化。有时某一种因素起主导作用，在另外一些时候其他因素又上升为关键因素，而且这种变化是如此之快，以至组织很

14、难及时分析清楚环境变化。 第一节 管理环境及其分类第一节 管理环境及其分类三、环境管理三、环境管理 了解与认识环境 分析与评估环境 能动地适应环境1要主动适应一般环境。 2要积极干预，主动影响任务环境。 3利用稳定环境快速持续发展。 4以权变管理应对多变的动态环境。 第二节 外部环境组织的外部环境包括两个层次：一般环境和任务环境。一、一般环境的构成一、一般环境的构成 政治与法律环境 经济环境 社会文化环境 科技环境第二节 外部环境二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （一）资源供应者（供应商）（一）资源供应者（供应商） 这里所指的资源不仅包括资金、人力、原材料、机器设备等，同时还包括信息、服务

15、、技术和关系等。 企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：企业所处的地理位置；企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；资源供应者与企业讨价还价的能力；资源供应者前向一体化趋势；企业供应部门人员素质和效率。第二节 外部环境二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （二）服务对象（顾客）（二）服务对象（顾客） 服务对象或顾客是指那些从组织购买产品或服务的个人或组织。 组织的服务对象是影响组织生存与发展的主要因素，而任何一个组织的服务对象对组织来说又是一个潜在的不确定因素。 顾客的需求是多方面的而且经常会发生变化，而成功地拥有顾客，又必须满足顾客的需求。第二节 外部环境二、任务

16、环境的构成二、任务环境的构成 （三）竞争者（三）竞争者 所谓竞争者是指与本企业处于同一行业、提供与本企业相同或类似产品的企业。所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。 基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候，最常见的是人才竞争、资金竞争和原材料竞争。 基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间，或许这些组织提供的产品或服务方式不同，但它们的服务对象是同一的，就同样会发生竞争。第二节 外部环境二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （四）政府管理部门（四）政府管理部门政府管理部门主要是国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商行政管理局、技术监督局、税务局等。政府管理部门

17、主要通过制定相关的政策法规来影响组织的管理行为。政府的政策法规，一方面会增加组织的运行成本，另一方面则会限制管理者决策的选择余地。为了符合政府的政策法规和政府相关管理部门的要求，组织就必然要增加运行成本。组织耗费大量的时间和资金来满足政府法规的要求，但是这些规定的影响远远不仅限于时间和金钱，他们同时也缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供选择的可行方案。如我国劳动法公务员法的颁布实行，对组织的用人、辞退带来了一定的限制。第二节 外部环境二、任务环境的构成二、任务环境的构成 （五）利益团体（五）利益团体 利益团体是指试图影响组织的集团，如绿色和平组织、环境保护组织、消费者协会等。 他们虽然没有

18、像政府部门那么大的权力，但却同样可以对各类组织施加相当大的直接影响。第三节 组织文化一、组织文化的概念一、组织文化的概念 所谓的组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成所谓的组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和的，为组织多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范的总和。它是组织中成员的一种共同认知，能够行为规范的总和。它是组织中成员的一种共同认知，能够强烈地影响组织成员的态度和行为。强烈地影响组织成员的态度和行为。二、组织文化的结构（一）物质层是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的

19、表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。（二）行为层即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。（三）制度层是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。（四）精神层即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的综合

20、体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。 三、组织文化的形式三、组织文化的形式（一）显性组织文化（一）显性组织文化 显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。 1.组织标志 2.工作环境 3.规章制度 4.经营管理行为第三节 组织文化第三节 组织文化（二）隐性组织文化（二）隐性组织文化隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。 1.组织哲学是一个组织全体职工所共有的对世

21、界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。 2.价值观念是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。 3.道德规范组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。 4.组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。

22、四、组织文化的类型艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德提出了一套标签理论，有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型. （一）学院型组织文化 学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。 （二）俱乐部型组织文化 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。 （三）棒球队型组织文化 棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。（四）堡垒型组织文化 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司

23、的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。 五、组织文化的功能（一）组织文化的正功能 组织文化的导向功能。 组织文化的约束功能。 组织文化的凝聚功能。 组织文化的激励功能。 组织文化的辐射功能。 组织文化的调适功能。五、组织文化的功能（二）组织文化的负功能 变革的障碍。 多样化的障碍。 兼并和收购的障碍。六、塑造组织文化的途径塑造组织文化的途径可以采取以下步骤： 选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展 六、塑造组织文化的途径（一）选择价值标准选择组织价值观有两个前提： 一是要立足于本组织的具体特点。 二是要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调关

24、系。选择正确的组织价值标准要抓住以下几点： 1.组织价值标准要准确、明晰、科学，具有鲜明的组织特点； 2.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向； 3.要切实调查本组织员工的认可和接受程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。 4.选择组织价值观要发动群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出符合本组织特点又反映员工的组织价值观和组织文化模式。（二）强化员工认同（二）强化员工认同 1.利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知。 2.树立典型人物或

25、英雄人物。 3.培训教育。六、塑造组织文化的途径（三）提炼定格1.精心分析2.全面归纳3.精练定格（四）巩固落实 制度保障 领导要率先示范六、塑造组织文化的途径六、塑造组织文化的途径 （五）丰富发展 这里的关键一环是确立评价的科学标准，这些标准应包括： 民族性标准。 制度性标准 时代性标准 个性化标准第四节 社会责任与管理道德 一、企业社会责任的起源与含义一、企业社会责任的起源与含义企业社会责任（CSR，Corporate Social Responsibility）的概念始于英国学者谢尔顿（Oliver Sheldon） 。谢尔顿把企业社会责任与公司经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系起

26、来，并认为企业社会责任有道德因素在内。到了1953年，博文（Bowen）在其著作商人的社会责任正式提出了企业及其经营者必须承担社会责任的观点，由此开拓了现代企业社会责任研究领域，被誉为“企业社会责任之父”。整个60年代，弗里德曼对企业社会责任的说法居于统治地位：企业的责任就是股东利润最大化。弗里德曼认为企业有且仅有一个社会责任在法律和规章制度许可的范围之内，利用它的资源从事旨在增加其利润的活动。在弗里德曼理论的影响下，企业的社会责任在很长一段时间被当作所谓的利他行为而被处理为“外部性”问题。 自70年代开始，“企业的社会责任就是利润最大化”的观点失去了统治地位。企业应该保护社会大众的利益并在改

27、善社会的活动中发挥积极作用成为一种伦理共识。一、企业社会责任的起源与含义（续）（续） 狭义的企业社会责任，即将企业社会责任视为与经济责任相对立的概念，企业社会责任是专指经济责任以外的法律和道德责任。 广义的企业社会责任，不再将社会责任与经济责任相对立，而经济责任也作为社会责任的一部分，包括在企业社会责任的范畴以内，可以称之为企业社会责任综合说。一、企业社会责任的起源与含义（续）（续）卡罗尔（Archie Carroll）的企业社会责任概念企业社会责任金字塔（pyramid of corporate social responsibility）在企业社会责任综合说中最具代表性，同时，这也是最为广

28、泛接受和最常提及的企业社会责任概念。卡罗尔把企业社会责任看作是一个结构成分，关系到商业社会关系的四个不同层面。即“企业社会责任包含了在特定时期内，社会对经济组织经济上的、法律上的、伦理上的和自行裁量的期望”。1经济责任。2法律责任。3道德责任。4慈善责任。二、 企业社会责任的理论基础 利益相关者理论利益相关者理论 契约主义契约主义 责任铁律责任铁律二、 企业社会责任的理论基础（一）利益相关者理论（一）利益相关者理论利益相关者理论（Stakeholder Corporate Governance Theory）是对传统的“股东至上主义” 治理模式的挑战。其思想渊源来自 多德（Dodd ）在 19

29、32 年的经典文献。他指出公司董事必须成为真正的受托人，他们不仅要代表股东的利益，而且要代表其他利益主体，如员工、消费者，特别是社区的整体利益。利益相关者（stakeholder）一词最早源于斯坦福研究所的一份备忘录，指“那些没有支持，组织便不复存在的集团”。弗里曼（Freeman）1984）认为“利益相关者是任何影响企业目标实现或被实现企业目标所影响的集团或个人”。因此，除股东外，企业员工、债权人、顾客、供应商、社区、政府等都是企业的利益相关者。（二）契约主义企业契约主义（Contractarianism），认为企业与社会各种利益集团之间有一系列自愿同意并相互受益的契约。履行与社会各种利益集

30、团的合同义务就是企业的责任。企业无法超越社会存在，企业与企业和企业与社会之间始终存在着一种基本协定，即社会契约。企业是支撑人类社会生存的基本经济单位，企业行为的后果让社会来承接。而企业也是社会的产物，企业生存在社会环境之中，从某种程度上讲，它的经营业绩取决于社会环境的好坏。社会价值观往往决定着企业的价值观，从而决定企业的行为。社会契约理论是一种非常抽象的概念，但它暗含着企业必须符合公众的期望，契约主义是企业责任的一种扩展概念，因为它不加任何限制地增强了企业对许多社会因素的义务。按照这种逻辑，企业可能要被赋予比今天它们乐意承担的种类更多的义务。二、二、 企业社会责任的理论基础企业社会责任的理论基

31、础二、二、 企业社会责任的理论基础企业社会责任的理论基础 （三）责任铁律（三）责任铁律 管理学一般认为“权力”与“责任”是对等的，不需承担责任的特殊权力实际上是极少有的，这即“责任铁律”（Iron law of Responsibility）。 戴维斯（K. Davis）根据“责任铁律”强调“商人的社会责任必须与他们的社会权力相称”。企业“对社会责任的回避将导致社会所赋予权力的逐步丧失”，因此，社会责任是指“企业考虑或回应超出狭窄的经济、技术和立法要求之外的议题，实现企业追求的传统经济目标和社会利益”。三、企业社会责任的分类三、企业社会责任的分类 社会责任的分类有很多种方法，例如可将一个企业所采取的社会责任行动分为八类：在制造产品上的责任：制造安全、可信赖及高品质的产品；在行销活动中的责任：如做诚实的广告等；员工的教育训练的责任：在新技术发展完成时，以对员工的再训练来代替解雇员工； 环境保护