领导力与领导艺术说课材料

1、领导力与领导艺术 德兰修女，德兰修女，19101910年年出生于前南斯拉夫的史出生于前南斯拉夫的史科培城，是世界敬重的科培城，是世界敬重的天主教慈善工作者，终天主教慈善工作者，终身替印度加尔各答的穷身替印度加尔各答的穷人服务。先后创建了人服务。先后创建了“仁爱传教修女会仁爱传教修女会”、“儿童之家儿童之家”和和“垂亡垂亡人之家人之家”的慈善机构。的慈善机构。于于1979年得到诺贝尔和年得到诺贝尔和平奖。平奖。1997年在印度逝年在印度逝世，享年世，享年8787岁。岁。 世界上存在着四种人：世界上存在着四种人： 第一种人第一种人 促使事情发生促使事情发生 第二种人第二种人 看着事情发生看着事情发

2、生 第三种人第三种人 不清楚所发生的事情不清楚所发生的事情 第四种人第四种人 完全不知所发生的任何事完全不知所发生的任何事 “领领”者者，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对准领，依领而循行下来。准领，依领而循行下来。 “袖袖”- 可长可短可伸可缩。可短可长可短可伸可缩。可短, 及时，出及时，出手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞，手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞，视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。 领导是领导是影响影响人们自动为实现团体目标而人们自动为实现团体目标而努力的一种努力的一种行为行为。 领导是人们促

3、使其部属充满信心，满怀领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的热情来完成他们任务的艺术艺术。 领导是对组织内群体或个人实行领导是对组织内群体或个人实行影响影响的的活动活动过程过程。 领导是领导是影响影响一个集体走向目标的一个集体走向目标的能力能力。 火车跑得快，全靠车头带。火车跑得快，全靠车头带。 是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力。和行为能力。 用公式表达如下：用公式表达如下： 合力合力 = = 领导者的能力领导者的能力 + + 追随者的能力追随者的能力 阻力阻力 在合力中，领导的个人能力所占的比在合力中，领导的个人能

4、力所占的比例越小，整个团队越是成功；所占比例越小，整个团队越是成功；所占比例越大，团队整体效益越差。例越大，团队整体效益越差。李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？知道如何做好一项具体的工作是一个知道如何做好一项具体的工作是一个劳动者劳动者 的基本成就。的基本成就。传授知识和技能是一个传授知识和技能是一个教育者教育者的基本成就。的基本成就。激励他人提升业绩是一个激励他人提升业绩是一个管理者管理者的成就。的成就。而能完成上述三项则是一个而能完成上述三项则是一个领导者领导者的成就。的成就。

5、 360360度反馈度反馈上级上级下级下级同级同级领导领导客户客户 “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在进行管理进行管理的同时，的同时，把事情弄得复杂把事情弄得复杂。他们往。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。节上。” 领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，领导者就是那些可以清楚地告诉

6、人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。 目标不同目标不同 权威根源不同权威根源不同 影响力范围不同影响力范围不同 权威能否转授不同权威能否转授不同管管 理理 者者 领领 导导 者者 正正 确确 地地 做做 事事 情情 做做 正正 确确 的的 事事 情情 安安 于于 现现 状状 ，忙忙 于于 行行 政政 管管 理理 挑挑 战战 惯惯 例例 ， 寻寻 求求 新新 的的 变变 革革 需需 要要 管管 理理 制制 度度 加加 以以 规规 范范 使使 人人 心心 悦悦 诚诚 服服 强强 调调 的的 是是 效效 率率 强强 调调 的的 是是

7、结结 果果 接接 受受 现现 状状 强强 调调 未未 来来 的的 发发 展展 注注 重重 系系 统统 注注 重重 人人 强强 调调 控控 制制 培培 养养 信信 任任 运运 用用 制制 度度 强强 调调 价价 值值 观观 和和 理理 念念 注注 重重 短短 期期 目目 标标 强强 调调 长长 远远 发发 展展 方方 向向 强强 调调 方方 法法 强强 调调 方方 向向 管管理理者者 领领导导者者 要要求求员员工工顺顺从从标标准准 鼓鼓励励员员工工进进行行变变革革 运运用用职职位位权权力力 运运用用个个人人魅魅力力 避避免免不不确确定定性性 勇勇于于冒冒险险 等等待待机机会会的的到到来来 令令机

8、机会会发发生生 仔仔细细看看管管一一切切 创创造造成成长长 考考虑虑如如何何把把一一件件事事做做好好做做对对 考考虑虑一一件件事事是是不不是是对对的的 考考虑虑一一件件事事是是否否紧紧急急 考考虑虑一一件件事事是是否否重重要要 考考虑虑是是否否以以最最快快速速度度来来实实行行 考考虑虑做做事事的的方方向向是是不不是是对对的的 管理者管理者 领导者领导者 担心事情不能低于怎样的底线担心事情不能低于怎样的底线 在乎事情能达到怎样的上限在乎事情能达到怎样的上限 考虑用先进方法来完成任务考虑用先进方法来完成任务 考虑做一件事情的目的是否有考虑做一件事情的目的是否有意义意义 讲究事情的实用性讲究事情的实

9、用性 讲究原则讲究原则 通晓如何在一个现有的系统中通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作实施各种操作 产生一种新系统、新秩序的人产生一种新系统、新秩序的人 更在意怎样加快晋升的速度更在意怎样加快晋升的速度 在展望未来时，考虑哪些是有在展望未来时，考虑哪些是有前途的前途的 是听话的士兵是听话的士兵 是自己的主人是自己的主人 是模仿者是模仿者 是原创者是原创者 内在特质内在特质 “四力四力”：前瞻力、判断力、决断力、反应力：前瞻力、判断力、决断力、反应力 远见卓识远见卓识 高瞻远瞩高瞻远瞩 洞察先机洞察先机 未雨绸缪未雨绸缪能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识能洞察先机的领导人，就能见人所未见，

10、识人所未识，从别人趋之若骛的地方看到风险，从人所未识，从别人趋之若骛的地方看到风险，从别人避之惟恐不及的地方看到利益，就能走在竞别人避之惟恐不及的地方看到利益，就能走在竞争对手前面，就能走在历史车轮的前面。争对手前面，就能走在历史车轮的前面。 网民网上网友抢先快速抢先快速圈地现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。掌握掌握5000家的外商采购企业的名单。家的外商采购企业的名单。收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。 “我买入美国股票基于一条简单的法则:

11、其他人贪婪时要谨慎,其他人恐惧时要贪婪。” 1. 把别人的过去当成 自己的未来。 2. 逻辑性的推导。 3. 靠直觉和偶然性。商业不动产的美国模式中期持有能力导向收入多样化1. 退出变现 善于发现机会，喜欢冒险并勇于承担风险。善于发现机会，喜欢冒险并勇于承担风险。 对对“战略机会窗口战略机会窗口”的判断与把握。的判断与把握。成功的两种诠释：成功就是一系列捕捉机会的过程。成功就是一系列抵御诱惑的过程。 1. 标杆标杆 2. 投资银行投资银行 3. 经济学家经济学家 4. 财经记者财经记者 5. 投资分析师投资分析师 决断力决断力摩托罗拉用人的摩托罗拉用人的“5E” Envision 远见卓识远见

12、卓识Energy 激情激情 Execution 执行力执行力Edge 果断果断Ethics 伦理道德伦理道德 勇者不疑勇者不疑 如果有如果有50的把握就上马，有暴利可图；如的把握就上马，有暴利可图；如果有果有80的把握才上马，最多只有平均利润；如的把握才上马，最多只有平均利润；如果有果有100的把握才上马，一上马就亏损。的把握才上马，一上马就亏损。 - 张瑞明张瑞明 无知胆更大（感性多于理性）三流人物无知胆更大（感性多于理性）三流人物 有知人胆小（理性多于感性）二流人物有知人胆小（理性多于感性）二流人物 有知胆更大（有过理性的感性）一流人物有知胆更大（有过理性的感性）一流人物 - 严介和严介和

13、 决策的民主与集中决策的民主与集中 谋贵众，断贵独。谋贵众，断贵独。南宋诗人辛弃疾南宋诗人辛弃疾案例：联想的案例：联想的“柳倪之争柳倪之争”倪的“技、工、贸”与柳的“贸、工、技”的抉择之争。 相貌相貌 身高身高 声音声音 健康健康 林肯络腮胡子的由来 印尼代总统瓦西里具有企业家的特质具有企业家的特质 - 工作效率高工作效率高 - 有自驱力、有企图心有自驱力、有企图心 - 有冒险精神有冒险精神心智能力比较强心智能力比较强拥有较强的人际交往能力拥有较强的人际交往能力拥有成熟的个性拥有成熟的个性 - 良好的情绪控制和管理能力良好的情绪控制和管理能力 EQ - 较强的自我认识能力和自我激励能力较强的自

14、我认识能力和自我激励能力 - 良好的抗挫折能力良好的抗挫折能力 案例：案例：“第二次起跑第二次起跑” 导致一个人第二次起跑的几件事：导致一个人第二次起跑的几件事： - 大病一场大病一场 - 曾经夜奔曾经夜奔 - 经受牢狱之灾经受牢狱之灾 - 事业上遭受波折事业上遭受波折 - 家变家变 邓小平的三起三落 史玉柱的卷土重来智商高情商也高 春风得意智商高情商低 怀才不遇智商低情商高 贵人相助 智商低情商也低 平庸无奇职位认同成就育才做人权力 员工因为你的权威而服从你。结果 员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你。 复制 员工因为你为他们所付出的努力而拥戴你。 尊重 员工因为你的人格魅力和你所代表的形象

15、和风范而拥戴你。 人际关系 员工因为和你的融洽关系而拥戴你。 上善若水，水利万物而不争。上善若水，水利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。处众人之所恶，故几于道。邓小平的邓小平的“领导就是服务领导就是服务” 1. “服务服务”不仅仅是后勤意义上的服务。不仅仅是后勤意义上的服务。 2. “服务服务”不能太不能太“被动被动”，也不能太，也不能太“主主动动”。 3. “服务服务”与与“服从服从”在领导活动中的一致在领导活动中的一致性。性。权力的定义权力的定义权力就是指通过对重要资源的控制而获得权力就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事务的一种能力。影响他人或者事务的一种能力。所谓权利，就是你

16、必须要掌握一些东西，所谓权利，就是你必须要掌握一些东西，从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。 发现一个领导者最有效的办法是，发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者。看其是否有心甘情愿的追随者。 职位权力职位权力-法定权法定权 例如：交警、法官例如：交警、法官-奖励权（功利权）奖励权（功利权）-惩罚权惩罚权 非职位权力非职位权力- 强制权强制权 例如：歹徒劫持人质例如：歹徒劫持人质- 专家权专家权- 个人的影响权个人的影响权 （ 亲和权、感情权亲和权、感情权 ）- 关系权关系权 - 魅力权（戴安娜魅力权（戴安娜 、 贝克汉姆）贝克汉姆）- 道

17、德权道德权 使员工产生顺从感、敬爱感、信赖感使员工产生顺从感、敬爱感、信赖感 优秀的品格会给领导优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，者带来巨大的影响力，使人产生使人产生敬爱感敬爱感，而，而且能吸引人，感召人，且能吸引人，感召人，促使人去模仿。促使人去模仿。周恩来周恩来 一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感敬佩感。敬佩。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。响力。普京普京 知识就是力量。知识就是力量。敬重感敬重感 专长权利（专

18、家影响力）专长权利（专家影响力）在知识经济时代尤为重在知识经济时代尤为重要。要。袁隆平袁隆平 感情是人对客观事物（包括人）好感倾向的内在感情是人对客观事物（包括人）好感倾向的内在反映，人与人之间建立良好的感情关系，便能产反映，人与人之间建立良好的感情关系，便能产生生亲切感亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。吸引力就大，彼此的影响力就大。 案例：曹操官渡一战后的焚烧书信案例：曹操官渡一战后的焚烧书信 力服力服 “慑服慑服” 才服才服 “折服折服” 德服德服 “心服心服” 讲故事的技巧讲故事的技巧 造梦造梦 沟通描绘愿景沟通描绘愿

19、景 传承企业文化传承企业文化案例：毛泽东是讲故事的高手案例：毛泽东是讲故事的高手老三篇：老三篇：“纪念张思德纪念张思德”、 “纪念白求恩纪念白求恩”、“愚公移山愚公移山” 企业文化等于企业习惯企业文化等于企业习惯设定固化刺激案例：麦当劳公司总裁兼首席运营官查理。贝尔案例：麦当劳公司总裁兼首席运营官查理。贝尔15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所；岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所； 19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理；岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理； 27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁；岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁； 29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员；岁成为麦当劳澳大利亚公司董

20、事会成员； 43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。人。彼得。里奇告诉贝尔：清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你从事的彼得。里奇告诉贝尔：清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你从事的是麦当劳最伟大的工作。是麦当劳最伟大的工作。贝尔说过：我从贝尔说过：我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到。利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到。一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，一家公司之所以伟大，就是这样公

21、司的领导，能够把公司层面的价值，层层传递到下属。层层传递到下属。 设问：什么是激励？设问：什么是激励？ 给你鲜花给你梦给你鲜花给你梦 案例：我们不比谁差案例：我们不比谁差 四组边际情景四组边际情景生与死、升与降、荣与辱、得与失生与死、升与降、荣与辱、得与失 情境对比差别越大，对人的激励作用越大。情境对比差别越大，对人的激励作用越大。 生与死、升与降这两组边际情境的激励作用只生与死、升与降这两组边际情境的激励作用只与事后的兑现时间滞延长短相关。与事后的兑现时间滞延长短相关。 荣与辱、得与失两组边际情境的激励作用，荣与辱、得与失两组边际情境的激励作用，既与兑现时间滞延长短相关，又与获荣获利和既与兑

22、现时间滞延长短相关，又与获荣获利和受辱受损的人数多寡相关。受辱受损的人数多寡相关。 领导激励的逻辑先分后合先激励后凝聚先制度后艺术先我后他先正后负先保健后激励先要后到先激后励先激励后约束先心后智领导激励的平衡点对下激励与对上激励的平衡虚激励与实激励的平衡正激励与负激励的平衡重点激励与一般激励的平衡 1.不断认可不断认可 杰克。韦奇说：杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。还能数得清。” - 发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取发一封邮件给员工，或是打一个私

23、人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手或拍拍肩并表达对他得的成绩或在公众面前跟他握手或拍拍肩并表达对他/她她的赏识。的赏识。 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大，这将是我们这个季度价值最大的订单。的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到

24、是吗？你今天上班怎么迟到了？了？”员工说：员工说：“二环路上堵车了。二环路上堵车了。”此时主管此时主管严厉地说：严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：员工垂头丧气的回答：“那我那我今后注意。今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。主管的办公室。 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人忽视，最

25、被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地你扫的地真干净真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话了中国的一句老话“士为知己者死士为知己者死”。 为工

26、作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。更能激发他们工作的热情。 比如，你可以在自己的团队设立诸如比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使创意天使”、“智智慧大师慧大师”、“霹雳冲锋霹雳冲锋”、“完美佳人完美佳人”等各种荣誉称号，等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉

27、而欢庆。而欢庆。 指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生

28、的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。 读过读过杰克。韦尔奇自传杰克。韦尔奇自传的人，肯定对韦尔的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫年韦尔奇对杰夫写道：写道：“我非常赏识你一年来的工作我非常赏识你一年来的工作你你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以需要我扮演什么角色都可以无论什么事，给无论什么事，给我打电话就行我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完年

29、写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。成果的胸怀令多少人自叹弗如。 给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其

30、中的一名员工领导这个培训；当某位员挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。 授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了

31、任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。 不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳围。如中秋节前夕的晚会、元旦

32、前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。 组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的

33、上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。 标杆学

34、习是经理人团队领导的一个重要武器。标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特

35、别奖等。如创新榜、总经理特别奖等。麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。 首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。 竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。 “激情分子激情分子”杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时杰克。韦

36、尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克。韦尔杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多把自己的激情感染给通用的团

37、队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。1 真诚地说一声真诚地说一声“您辛苦了！您辛苦了！”2 真诚地说一声真诚地说

38、一声“谢谢您！谢谢您！”3 真诚地说一声真诚地说一声“你真棒！你真棒！”4 由衷地说一声由衷地说一声“这个注意太好了！这个注意太好了！”5 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6 一个认可与信任的眼神一个认可与信任的眼神7 一次祝贺时忘情的拥抱一次祝贺时忘情的拥抱8 一阵为分享下属成功的开怀大笑一阵为分享下属成功的开怀大笑9 写一张鼓励下属的便条或感谢信写一张鼓励下属的便条或感谢信10 及时回复一封下属的邮件及时回复一封下属的邮件11 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12 一条短信的祝福和问候一条短信的祝福和问候13 一次

39、无拘无束的郊游或团队聚会一次无拘无束的郊游或团队聚会14 一场别开生面的主题竞赛一场别开生面的主题竞赛15 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心沟通影响认可 沟通与认同的融合艺术：沟通与认同的融合艺术：先认同人，后人同事。先认同人，后人同事。先认同别人，别人才认同你。先认同别人，别人才认同你。从寻找共同点开始沟通。从寻找共同点开始沟通。能力距离要大，但不是越大越好。能力距离要大，但不是越大越好。心理距离要小，大不是越小越好。心理距离要小，大不是越小越好。 管理就是让他人做事的艺术。分身有术靠管理就是让他人做事的艺术。分身有术靠授权。授权。 故事：

40、买鹦鹉故事：买鹦鹉第一只鹦鹉会两门语言卖第一只鹦鹉会两门语言卖200元，第二只鹦元，第二只鹦鹉会四门语言卖鹉会四门语言卖400元，第三只鹦鹉又老又元，第三只鹦鹉又老又丑，却卖丑，却卖800元。为什么？元。为什么？管理授权的模式独裁控制独裁控制 民民主管理主管理管理者做管理者做出决定并出决定并宣布宣布管理者推管理者推销自己的销自己的观点观点管理者提管理者提出观点出观点, ,征求意见征求意见管理者提管理者提出暂定方出暂定方案案,讨论讨论修改修改管理者设管理者设置限制条置限制条件件,员工员工集体决策集体决策管理者允管理者允许员工在许员工在权限范围权限范围内做决定内做决定管理者提管理者提出问题出问题,

41、征求意见征求意见,并做决定并做决定不同的授权模式的描述部部属属的的能能力力高高行动后定期汇报行动后定期汇报( (斩而不奏斩而不奏) )先行动再立即汇报先行动再立即汇报( (先斩后奏先斩后奏) )先行动再立即汇报先行动再立即汇报( (斩后即奏斩后即奏) )先建议再行动先建议再行动( (先奏后斩先奏后斩) )先请示再行动先请示再行动( (请旨问斩请旨问斩) )行动前等候行动前等候( (待旨坐怀候斩待旨坐怀候斩) )对部属的信心对部属的信心强强基于下属行为表现的授权基于下属行为表现的授权(1)(1)高高低低高高低低工工作作能能力力讨价还价讨价还价工作尽职工作尽职工作尽力工作尽力工作失职工作失职工作意

42、愿工作意愿人人, ,一定可以分类一定可以分类 5 5种种: : 1.” 1.”人财人财” 2.”2.”人才人才” 3.”3.”人材人材” 4.”4.”人在人在” 5.”5.”人灾人灾” 并非是井就有水并非是井就有水 人财的三大特质人财的三大特质: :能创造利、能成长、能发展能创造利、能成长、能发展; ;人才的三大特质人才的三大特质: :能出思想、能创新、有影响力能出思想、能创新、有影响力. .人材的三大特质人材的三大特质: :能做事、肯做事、又可靠能做事、肯做事、又可靠; ;高素质的人才善谋事、会干事、敢管事、能共事、不坏事善谋事、会干事、敢管事、能共事、不坏事人才的五种境界人才的五种境界第一

43、种境界第一种境界:放在岗位上能够创造性地干出成绩放在岗位上能够创造性地干出成绩第二种境界第二种境界:提出明确要求能够出色地履行职责提出明确要求能够出色地履行职责第三种境界第三种境界:给予一定指导能够圆满地完成任务给予一定指导能够圆满地完成任务第四种境界第四种境界:不断地提醒指导仍然工作处于被动不断地提醒指导仍然工作处于被动第五种境界第五种境界:不能干事或干了一点事就制造麻烦不能干事或干了一点事就制造麻烦基于下属行为表现的授权(2)低低低低高高高高重重视视员员工工情情感感对工作失职者对工作失职者指挥方式指挥方式对工作尽力者对工作尽力者教练方式教练方式对讨价还价者对讨价还价者激发方式激发方式对工作

44、尽职者对工作尽职者授权方式授权方式激发方式激发方式授权方式授权方式指挥方式指挥方式教练方式教练方式重视工作任务重视工作任务 权威授权 逐步授权 充分授权（责、权、利） 明确授权 标准授权 奖罚立现沟通职责背后的意义： 与上级沟通的是明确职责，而与下级沟通的是职责的意义。科学的授权步骤科学的授权步骤1.1.打好基础打好基础( (计划计划) )什么成绩什么成绩如何去做如何去做何时完成何时完成确定任务确定任务和问题和问题确定人选确定人选2.2.下达指令下达指令( (实施实施) )检查周期检查周期衡量标准衡量标准3.3.检查进展检查进展( (检查检查) )工作质量工作质量授权效果授权效果4.4.回顾总

45、结回顾总结( (改善改善) )授权不存在授权多少的问题，只存在你能够监督多少的问题。你监督的办法越多，你就可以多授权。监督的方式是什么？人们通常不会做你希望他们做得事情，而只会做你检查他们的事情。为什么要检查？ 因为风险不对称。你的检查和监督就是让猴子进化。检查的出发点是什么？如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的经理都是有限的。情境领导（情境领导（situat

46、ional leadership）被誉为本世）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。管理学者肯。布兰佳（管理学者肯。布兰佳（ken blanchard）博士说：）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。态。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。导形态。有心有力的员工有心有力的员工有力无心的

47、员工有力无心的员工有心无力的员工有心无力的员工无心无力的员工无心无力的员工 高 关 系 行 为 低 任务行为 诱导 推销 授权 命令 高任务低关系高任务低关系 高任务高关系高任务高关系 低任务高关系低任务高关系 低任务低关系低任务低关系 老虎型：老虎型： 果断、快速、雷厉果断、快速、雷厉风行、手段强硬、风行、手段强硬、高度控权高度控权 孔雀型：孔雀型：沟通能力强、表达沟通能力强、表达技能好、善于鼓励、技能好、善于鼓励、宣传愿景、喜欢宣传愿景、喜欢表现。表现。 猫头鹰型：猫头鹰型：不苟言笑、明察秋毫、不苟言笑、明察秋毫、 强调纪律、不允许逾越。强调纪律、不允许逾越。 无尾熊型：无尾熊型：善解人意

48、、亲和力强、能够善解人意、亲和力强、能够 牺牲自己来成全别人、能倾听牺牲自己来成全别人、能倾听 各种不同的声音、但威慑力不够。各种不同的声音、但威慑力不够。 变色龙型：变色龙型： 社交能力强、左右逢源、社交能力强、左右逢源、 喜欢破旧立新、接受新观念。喜欢破旧立新、接受新观念。 1）请写下你自己是什么动物？）请写下你自己是什么动物？ 2) 请写下你的老板或你的二把手是什么动物？请写下你的老板或你的二把手是什么动物？ 3）请写下你的部属最像什么动物？）请写下你的部属最像什么动物？如何有效对上（领导人）的沟通如何有效对上（领导人）的沟通老虎型老虎型沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握

49、沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案背后的价时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟通（除非是他高兴的事）通（除非是他高兴的事）孔雀型孔雀型多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎人，不抢多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎人，不抢话不打断，勇于表达自我想法，多去理解领导人为什么这么说，提供话不打断，勇于表达自我想法，多去理解领导人为什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟

50、通，不再背后乱说话，不呈现意见可多样化，轻松自然的方式进行沟通，不再背后乱说话，不呈现一脸不可思议的表情。一脸不可思议的表情。无尾熊型无尾熊型给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急，多支持配合若不行也要委婉提出。也不急，多支持配合若不行也要委婉提出。猫头鹰型猫头鹰型多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再

51、去向领当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。所在，不要求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。老虎型老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。孔雀型孔雀

52、型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。休语言，可到热闹场合进行洽谈。无尾熊型无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所

53、忌讳。猫头鹰型猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。不要批评他的专业。道、法、术、器 跟孔子学做事，跟孔子学做事， 跟老子学做人，跟老子学做人， 跟孙子学企业战略，跟孙子学企业战略， 跟韩非子学做管理。跟韩非子学做管理。易经的“易”字的三层含义：简易、变易、不易君子务本，本立而道生。

54、- 【论语】儒家管理思想的特点儒家管理思想的特点 “德治”的管理之道 儒家思想 恪守“中庸”的处事之道 “以和为贵”的待人之道 “由道而德”的教化之道 “五美五美”： 惠而不费惠而不费 劳而不怨劳而不怨 欲而不贪欲而不贪 奉而不骄奉而不骄 威而不猛威而不猛 “四恶四恶”： 不教而杀谓之虐不教而杀谓之虐 不戒视成谓之暴不戒视成谓之暴 慢令致期谓之贼慢令致期谓之贼 犹之于人也，出纳犹之于人也，出纳之吝谓之有司。之吝谓之有司。 一何谓一何谓“道道”老子曰：老子曰：大道无形，生育天地大道无形，生育天地. 大道无情，运行日月。大道无情，运行日月。大道无名，长养万物。不知其名，强名曰道。大道无名，长养万物

55、。不知其名，强名曰道。“道道”字的诠释字的诠释道家的基本思想的精髓为热爱生命、崇尚自然、道家的基本思想的精髓为热爱生命、崇尚自然、必须符合自然规律；追求实证，性命双修。必须符合自然规律；追求实证，性命双修。 老子的主要思想 “道法自然”的世界观 “无私无欲”的道德观 “柔弱不争”的生活观 “无为而治”的治国观 无为而尊无为而尊“无为而尊者，天道也；有为而累者，人道也无为而尊者，天道也；有为而累者，人道也” 最高的统驭之道，实在只是无为之道，因为最高的统驭之道，实在只是无为之道，因为“无为而无不无为而无不为为”。知可而为之。知可而为之。天下莫柔弱于水天下莫柔弱于水“水五则水五则” 1987年，时

56、任美国总统里根在国情咨文中引用了老子的年，时任美国总统里根在国情咨文中引用了老子的“治大国若烹小鲜治大国若烹小鲜”理念，以此阐述他追求稳健的治国方理念，以此阐述他追求稳健的治国方略，说明放开管制、实行自由贸易的重要性，至今仍为美略，说明放开管制、实行自由贸易的重要性，至今仍为美国的管理界所津津乐道。国的管理界所津津乐道。 老子说：老子说：“我无为而民自化，我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”里根受命于危难之际，因为当时的美国经济低迷，人民对里根受命于危难之际，因为当时的美国经济低迷，人民对国家的前途普遍感到迷惘。而演

57、员出身的里根，并没有商国家的前途普遍感到迷惘。而演员出身的里根，并没有商业活动经历及与之相应的经验，更没有掌握精深的经济理业活动经历及与之相应的经验，更没有掌握精深的经济理论。但里根在任期间，却迅速扭转了美国经济的颓势，降论。但里根在任期间，却迅速扭转了美国经济的颓势，降低了通货膨胀，出现了朝鲜战争以来的最高经济增长率。低了通货膨胀，出现了朝鲜战争以来的最高经济增长率。 。早在。早在1976年，里根在宣布参加竞选总统的演说中就强调：年，里根在宣布参加竞选总统的演说中就强调：“我们需要一个对人民的能力而不是对自己的能力充满信我们需要一个对人民的能力而不是对自己的能力充满信心的政府。心的政府。”

58、“我们这个国家有个政府，不是我们这个政府拥有一个国我们这个国家有个政府，不是我们这个政府拥有一个国家。除了人民所授的权力之外，政府什么权力也没有。家。除了人民所授的权力之外，政府什么权力也没有。” 里根认为，政府不是解决问题的里根认为，政府不是解决问题的“办法办法”，它就是，它就是“问问题题”。那么，作为领导者，你认为自己是解决问题的。那么，作为领导者，你认为自己是解决问题的“方方法法”还是解决问题的还是解决问题的“问题问题”呢？呢？ 是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫知者不敢为也。为无为，则无不治。-老子【道德经第三章】所以有道的人治理政事，要使人心灵开阔，生

59、活安饱，意志柔韧，体魄强健。常使人们没有（伪诈）的心智，没有（争斗）的欲念。使一些自作聪明的人不敢妄为。依照无为的原则处理政事，就没有不上轨道的。 虚其心虚其心 实其腹实其腹 弱其志弱其志 强其骨强其骨 总体战略 战略决策 统帅艺术 九地篇 九变篇 形篇 势篇 虚实篇 军争篇 行军篇地形篇 作战篇 谋攻篇火攻篇 计篇 用间篇 战略过程控制 战略管理艺术“五事五事”： 道、天、地、将、法道、天、地、将、法“七计七计”： 第一计：主孰有道第一计：主孰有道 第二计：将孰有能第二计：将孰有能 第三计：天地孰得第三计：天地孰得 第四计：法令孰行第四计：法令孰行 第五计：兵众孰强第五计：兵众孰强 第六计：

60、士卒孰练第六计：士卒孰练 第七计：赏罚孰明第七计：赏罚孰明 战略哲学 “慎战” “安国全军” “威慑” “速胜” “不战而屈人之兵” “兵贵胜，不贵久” 智智 信信 仁仁 勇勇 严严 智智信信仁仁勇勇严严智能发谋信能奖赏仁能附众勇能果断严能立威 “流水之疾，止于漂石者，势也。流水之疾，止于漂石者，势也。” 三流的领导做事，三流的领导做事，二流的领导做市，二流的领导做市，一流的领导做势。一流的领导做势。 第一、问之以是非以观其第一、问之以是非以观其志志； 第二、穷之以辞辩以观其第二、穷之以辞辩以观其智智； 第三、咨之以计谋以观其第三、咨之以计谋以观其识识； 第四、告之以难以观其第四、告之以难以观