全面质量管理解析

1、I需J明买者现在的需圜符合特定的赛格不障抽买捐未来'福朝学习导航通过学习本课程，你将能够: 掌握质量的相关知识； 了解什么是质量管理； 深刻理解全面质量管理。全面质量管理解析一、什么是质量质量（Quality）也称品质，指的是产品具备的特质和属性。质量有优劣、高低之分，通常人们习惯将品质优良的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质甲.O1质量的要素优秀的质量强调稳定，产品质量不稳定是企业进行质量管理的根本原因。市场是不断变化的，所以质量管理要有前瞻性。如图1所示，企业质量管理包含的要素分为两个方面：满足购买者现在的需求如质量要符合特定的规格、功能好、使用方便、

2、外观良好、无明显缺陷等。保障购买者未来的需求如经久耐用、不易发生故障、安全可靠、外在环境影响小、为客户设想周到等。图1质量的要素2 .五个错误的假设在人们的通常理解中，对质量有很多错误的假设，以下列举五种最常见的错误。质量是美好的东西其实质量是非常残酷的，一是一，二是二，决不容许妥协。质量是无形的抽象名词，无法评估或测试其实质量依靠的是数据管理，原则是不相信领导，只相信事实数据。一切用数据说话，不可口说无凭。【案例】空口无凭引发的血案某企业正准备发一批货时，检验员发现这批货存在轻微的质量问题，于是将情况上报品质部经理，品质部经理遂将这批货判定为不合格产品，不允许发货。此时，公司的副总（也是公司

3、管理代表）恰好路过，声称客户已经多次催促，命令品质经理马上发货，否则客户就会要求索赔。除此之外，副总还对品质部经理说他承担此事的责任。品质部经理只能无奈地按照副总的指令发货。第二天，总经理把品质部经理叫到办公室训话，责备他明知货物不合格还发货，现在客户索赔50万，他必须负全责。品质部经理便把发货的经过详细地告诉总经理，于是总经理叫来副总了解情况。副总其实已经在门口恭听多时了，十分清楚这件事的轻重，走到总经理面前就拒绝承认这件事，并质问品质部经理有什么证据。品质部经理有口难辩，委屈与愤怒并存，当场不顾总经理的挽留愤然辞职，并对副总充满仇恨。品质部经理将自己的行李简单打包交给老乡后，就找了一根铁棍

4、，在工厂路边的草丛里潜伏下来，伺机报复。因为长期一起工作，每个人都清楚相互的生活规律，晚上六点半的时候，副总总会到附近的小超市买香烟，那是报复的最好机会。如预料中的一样，副总六点半准时来到小卖部附近，品质部经理带着满腔的仇恨飞快地冲了出来，将铁棍砸向副总的脑袋。-桩因“口说无凭”引发的血案就这样发生了。在质量管理中，一切要以事实说话，如果让步放行、让步接收，就要有负责人签字，这样执行就是可以评估和测量的，最重要的是可以明确责任，避免不必要的矛盾和冲突。质量有经济成本质量的经济成本不一定很高，员工第一次做对是质量的高标准要求，第一次做对可以降低企业的成本，为企业创造价值。幽g要点提示关于质量的错

5、误假设：质量是美好的东西；质量是无形的抽象名词；质量有经济成本；所有问题都是员工造成的；要求质量是质管部门该做的事。所有问题都是员工造成的企业的很多问题都不是员工造成的，而是企业管理制度造成的。在企业管理中有部门经理互相推诿的现象，例如销售经理想要干掉生产经理，其实这并不是销售经理的问题，而是因为企业流程没有再造。要求质量是质管部门该做的事在企业中提到质量，人们就会联想到质管部门。质管部是企业的质量监察机构，是企业的公检法部门。质管部根据技术部、设计部提供的检查报告、检测标准执行检查任务，检查员工在生产过程中的错误，在执行检查的过程中督促并帮助生产人员提高生产能力。但是质量归根到底是员工生产出

6、来的，员工要从自身开始严格要求质量，不能总是被动地应对检查。这五个错误的假设是企业常见的错误，也是企业矛盾困惑的问题。企业要对这五个错误假设进行深入的学习和理解，避免陷入企业管理误区。3 .质量是由顾客决定的质量是由顾客决定的，顾客决定了企业的前途。传统的企业是先有组织后有流程，但如今是买方的天下，无论产品标榜有多么豪华的配备、卓越的性能、精美的包装，只要不是顾客需要的，结果只能是被淘汰。因此，企业在制定战略规划前，要分析客户的需求，站在客户的立场思考问题，根据客户需求对企业进行再造。客户要求多长时间完成，企业就要在限定的时间内完成。比如，过去做一个产品需要四个部门用四天的时间，现在客户要求两

7、天完成，企业就必须通过再造流程来实现，将四个部门合并精简为两个部门。除此之外，企业还要用“最适的质量”取代“最佳的质量”，而“最适的质量”就是让顾客感到最满意的质量。4 .好质量的认知好质量就是符合客户需要的产品或服务如果客户需要的是三级产品，而企业却制造了一级产品，不但需要投入大量的人力、物力、财力，还会承担极大的风险。从这个方面思考，好的质量其实就是合适的质量。关于合适的质量，品牌企业和加工制造业的标准是完全不同的。不索赔、不投诉、不退货是加工制造业的合适质量。客户需要三级品，企业就做三级品，客户需要二级品，企业就做二级品，只要客户不投诉、不退货、不索赔，就是好质量。稳定的合格率是品牌企业

8、的合适质量。品牌企业的质量需要稳定，因此合格率也要常年保持稳定值，这是品牌企业的质量保证。好质量=理所当然好的产品+周到的服务以冰箱为例，冰箱的冷藏、冷冻温度足够、寿命长、电量消耗小是产品必须具备的质量，也是客户在购买冰箱时所关注的内容。此外，冰箱还应该具备另外的附加价值，例如运输的服务质量，送货要按照约定的时间到达，不伤害货物等。服务质量对很多企业而言都是最重要的一课。随着企业管理不断延伸，市场不断活跃，中国企业销售部将会逐步减少，进而转换为另一个职能一一售后服务职能。在信息化的时代，企业可以进行零距离接触，顾客只要开车到车间门口就可以直接下订单，这时售后服务就越来越重要了。5 .注意质量可

9、以降低成本有人说提高质量就是要提高成本，这是一种错误的观念。以制造业为例，产品的不良率下降，企业成本就会下降，理由如下：第一，不需要花费检验、修正不良品的成本；第二，没有太多的不良品，既能节省材料又可以减少更换机器调整的费用；第三，因不良品的减少而有更多的生产机会；第四，同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善持续生产能力。【案例】焊在地上的牌子某企业培训师到一家企业走访，看见员工进行流水线生产作业的工作台是由一个桌面、一个秤组成的，旁边放着员工的板凳，员工在板凳上坐久了以后，脚就会自然地翘起来搭在秤上，这样会感觉很舒服。可是旁边的牌子上写得非常清楚，如果发现员工把脚放在秤上，每次罚款

10、5元。4年后，这位培训师再次来到这家企业走访，发现车间的牌子还在，只是已经换了八个了。据车间经理介绍，前七个牌子都在晚上被员工偷偷地扔了，频繁地更换牌子既麻烦又浪费成本，于是企业领导者想出一个办法，就是将牌子焊在地上，这样就不会被员工搬走扔掉了。未固定的制度牌会被员工偷偷丢掉，中国管理者就制造出焊在地上的制度牌。在这个过程中，管理者从不探索员工三番五次把牌子搬走的原因，也不思考从根本上改善的办法。其实，员工把脚放在秤上是一种无意识的行为差错，稍不留神就会被罚款，会使员工对车间、对工厂产生怨恨。寻找真正的凶手对症下药，这是企业管理需要研究的东西。国内的企业如果想像丰田一样成为改善型的企业，在管理

11、中就不能只看事物表面，而是要努力寻找原罪，也就是产生问题的真正凶手。改善的内容管理型企业依靠制度约束员工，改善型企业依靠科学方法纠正错误。相比管理型而言，改善型是一种高成本的管理模式。企业要想提高管理水平，就要学会改善。改善是有多面性的，主要包括两方面内容：改变所有伤害人利益的。人是无价的，企业中凡是伤害人的利益的事物都必须进行改变，即使是花费几亿的设备，如果证实会对人体造成伤害，企业也必须做出改变。一切事物都不是绝对的。在上面案例中，虽然秤是造成员工罚款的真凶，秤却不能被拿开，否则工作台就会坍塌。经过研究之后，企业管理者在秤上增加了一个报警系统，只要员工的脚接触到秤，报警器就会报警。久而久之

12、，员工就会形成一种条件反射，即使故意把他的脚放在秤上，也会马上将脚移开。改善的方法依靠人对事物的敏感程度。按人的敏感程度由高到低排序，引发人反应的事物依次为：颜色、图画、声音、气味、文字。由此可见，人对颜色最敏感，对文字最不敏感，因此在一个先进的企业车间里是很难看到文字的。“7次洗脑术”。科学家研究发现，“7”会对人的中枢神经系统形成一种影射，同样的内容说七遍就可以达到洗脑的效果，企业管理者如果想要员工牢记某种制度或标准，只要将其重复7遍即可。二、什么是质量管理所谓的质量管理，就是将不稳定减到最低甚至剔除，同时对造成或影响质量不稳定的因素进行控制所采取的手段。不稳定是质量的特性，企业要想让客户

13、满意，就必须保证质量稳定,进行质量管理。1 .造成不稳定的元素两场因菽图2造成不稳定的元素如图2所示，人、机、料、法、环是造成质量不稳定的五大因素。这五个因素并非独立存在的，企业要想达到质量稳定，就要利用工具平衡人员、设备、材料、方法和环境等要素。2 .质量管理常用工具中国质量管理中控制质量不稳定的常用工具有：5s管理、IE管理、PDCA循环、目视管理、看板管理、5问必答、SPC统计过程控制、QC七大工具。-5S管理5S的内容。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个英文单词的简称。整理（Seiri）就是区分要用的与不用的物品，坚决将不用的清离现场，只保留要用的；整顿（Seiton）就是把要用的

14、物品按规定位置摆放整齐，并做好标识管理；清扫（Seis。就是扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净；清洁（Seiketsu）就是维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S'活动；素养（Shitsuke）就是每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。【案例】洁白的手套十几年前，日本的一个财团来中国投资。当时中国还没有全面开放，日本人计划对中国企业考察后再做投资决定。听说海尔实行6S,日本人非常好奇中国企业还有比丰田5s更厉害的制度，所以选择到海尔进行考察。在管理专家的理念中，有三个地方可以反映企业的管理水平，即洗手间、生产车间和仓库。当日本人来到海尔生产车间，

15、没有收到“回头率”，员工都在认真地工作。日本财团总裁不甘心，从口袋里掏出随身携带的白色手套，在设备死角上擦拭一把，又默默地把手套装进口袋。来到会议室后，日本财团总裁百般挑剔，并拿出擦拭过机器的手套试图佐证自己的观点，他满心以为手套肯定是黑色的，没想到打开一看，手套依然是白色的。这位总裁震惊了，而后便有大批投资资金由日本涌向中国市场。成功5s的精华一个企业想搞试点推行5S,采用无记名投票的方式推选试行车间，然后从选中的车间里选出5名性格内向、会写字的女工做代表，通过“7次洗脑术”对这5名女工进行洗脑教育,不断地重复“整理就是区分用的和不用的，不用的清理掉，只保留有用的”如此七遍以后，女工们开始有

16、些厌烦了，但却能将整理的概念背得滚瓜烂熟。此时，企业召开员工大会，故弄玄虚地说，不希望被选中车间的员工将推行5S的方法技巧泄露出去，也不允许其他车间员工对此进行打听。这是企业欲盖弥彰的手段，目的就是利用人们对神秘事物的好奇心，让员工主动积极地走进5S。被选中的5个女工因最先接触5S而变得积极起来，企业给了她们5000张表格，要求她们用一个月的时间将需要进行整理的地方登记造册。一个月后，5个女工发生了变化，个个变得“贼眉鼠眼”，发现地上有纸头碎屑就会立刻装进兜里。清扫的原则。第一，每个人都有自己负责的区域，每个人都对自己的责任区域担负着不容推脱的义务；第二，每个人有公共的轮值区域，公共的轮值区域

17、是每个员工都会使用的区域，每个员工都有机会打扫。5S提倡员工平等，只有平等才能提高员工的素养，每个人都既有自己的责任区域，又有公共轮值区域，企业就不再需要清洁工，完全可以依靠员工来实现企业整洁。5s检查员。企业要实现清洁，就要坚持制度与检查相结合，就要设置一个专职的5s检查员。对这个检查员的要求是：能体现5S精神，能体现提高员工素质的精神。企业一般会选择最差的员工担任5s检查员，让他们拿着傻瓜相机、带着考核笔记本去检查拍照，在检查别人、考核别人的过程中学习别人、改造自我。“鲶鱼式”员工。在质量管理中，企业不需要善良的员工，而是需要有错就改的员工。管理学中流行这样一句话：“没有阵痛的中国员工是没

18、有作为的。”员工的阵痛可以利用鲶鱼效应来实现，在企业中引入一个“鲶鱼式”的员工，在员工中插入一个敌人，一个刽子手。【案例】鲶鱼效应日本深海盛产一种鱼，叫做鳗鱼，深受日本人喜爱。这种鱼有一个特点，就是吃饱后会像猪一样呆着，渔民将鳗鱼从深海带回岸边的途中，很多鳗鱼都因“懒惰”而死掉了。于是，渔民在每次出海捕鳗鱼时都会提前在鱼桶中放进一条鲶鱼。鲶鱼以鳗鱼为食，鳗鱼虽然懒惰，但是怕死，当鲶鱼咬它的时候，它就会拼命挣扎。从此以后，渔民从深海回来时，鲶鱼活着，鳗鱼也活着。由鲶鱼效应可以看出，只要创造一个充满竞争的环境，员工“缺乏活力”的问题就会迎刃而解。【案例】把制度“挂”在员工心里某企业欲实行新的规章制

19、度，于是发函向企业管理专家征求意见，管理专家告诫企业老板：千万不要把制度挂在墙上，而要“挂”在员工心里。企业按照专家的建议招聘了两名培训师，两个月后，员工虽然能够将制度倒背如流，但却缺乏执行力。针对这种现象，专家认为应该利用鲶鱼效应，招聘一个专职的制度检查员，身高应该在1米8以上，皮肤黝黑，眼大头光，最好练过拳击，学历小学三年级，还要为其提供一个高于普通员工待遇的环境。之所以制定这样的标准，是因为：学历低的人思维简单，便于企业给他洗脑；单间独住可以免于被其他员工干扰；外貌凶恶容易让员工产生“此人不好惹”，不敢轻易冒犯的第一印象；练过拳击的就不会怕被员工欺负。企业接受了专家的建议，为检查员准备了

20、一个单间，并配有电视。按照预定程序，企业领导为检查员进行了洗脑，让检查员感觉自己权力很大，点燃他的权力欲望，消除他的顾虑，让他可以“铁面无私”地“执法”。很快，员工看到检查员“铁面无私”得连副总都敢罚，谁都不敢越雷池一步，违纪现象逐渐消失了，检查员也在怨恨声中被赐予了“活阎王”的称号。但是，问题并未因此终结，员工对检验员可谓恨之入骨，检验员则感觉自己“四面楚歌”双方气氛十分紧张，去与留成了企业和检验员难以抉择的事。企业管理应因时而变。鲸鱼死了之后，是继续留在浴缸里发臭，还是拿出来扔掉？答案很明显，坚决不能留，否则就要“挨打”。在这个案例中，检查员成了老板的替罪羊，员工不恨公司，不恨制度，恨检验

21、员。因此管理者在管理员工的时候，要学会转移员工仇恨的方向。-IE与作业标准化IE是IndustrialEngineering的简称，即工业工程。工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行设计、改善和设置的学科，研究目标是生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高效率，获得最佳效益等。【案例】提高效率的假期在一家企业中，员工每天工作十五六个小时，但是绩效不佳。在员工中流传着这样三句话：10天备料，10天生产，10天返工。企业老总每当听到最后一句话的时候都会紧张、头疼，因为辛辛苦苦地工作一个月，产品还没有发货，就又要重新绕一遍，于是向管理专家求助。管理专家来到这家

22、企业后，通过品质部经理了解到目前的产品合格率仅为60%以上，而员工则因没有节假日而叫苦连天，一脸灰色，缺乏斗志。于是，管理专家来到生产副总的办公室，建议给员工放一天假。经过劝说，副总坦言，现在订单量比较正常，如果“今天晚上挤一挤，后天晚上挤一挤”，完全是可以休息的。几经周折过后，董事长终于批准了给员工放假一天的请求，于是副总立即召开车间以上的人员开会。因事前没有通知此次例会的内容，员工认为只是正常的工作例会，个个都无精打采，当听到宣布“最近订单不是很紧，员工们也很久没有休息了，为了照顾员工的身心健康，经公司决定，明天放假一天"时，无论睡觉的、打盹的、走神的员工都带着怀疑的目光思考这个

23、消息的真假。但是接下来，副总严肃地警告：“今天晚上必须做好一点，否则明天继续上班。”宣布完毕后，车间主任们一改来时的状态，全部精神抖擞地跑回车间，把这个消息传达给员工。当天晚上，员工工作都格外认真仔细。从车间主任宣布放假开始，品质部经理按照专家的建议安排检验员对员工的合格率进行测量，最后的结果令人震撼，合格率由原来的60%瞬间提升到90%,剩下的10%则是工艺和技术问题。案例中加班时间的延长是一种浪费时间的行为，往往是由于检验时间、搬运时间、停止时间太长造成的，根本原因是企业缺乏标准化作业，需要IE对时间、动作进行规范。.PDCA循环PDCA循环被称为戴明循环圈，包括计划（Plan）、执行（D

24、o）、检查（Check）、总结（Action）,强调工作效率、工作质量，目的是让员工养成良好的做事逻辑，是提高工作质量的最好工具。在PDCA循环中，做事情之前要有计划，计划要有预测性，即能为执行者提供参考依据；做好计划之后就去执行；执行的结果要依靠检查来确定；检查结束后还要对结果进行总结。比如，共有20个问题，通过计划、执行、检查、总结后，还剩下5个问题；针对这5个问题重新制定计划，再进行执行、检查、总结，如此周而复始，把问题消除在萌芽状态。目视管理目视管理就是通过图形、图表等视觉感应，让人确定目前的状态，立即产生判断，使问题得到快速解决。在日常工作中，由于现场异常及问题点较难发现，往往容易延

25、误处理问题的机会。实行目视管理有助于可以避免问题的发生：Q（品质），异常问题的浮显化；C（成本），浪费、不均、不合理浮显化；D（交期），延误及进度状况明显化；S（安全），标示出事故次数及灾害状况以强化意识；M（士气），团队意识和人员合作态度信念化。看板管理看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使众人都知道管理状态的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心、营造企业内部竞争氛围、提高管理透明度的非常重要的手段。在看板管理中蕴藏着一个理念：先了解自己，再了解别人，可以让自己进步。例如，在某知名企业中，生产车间每个班组的通道里都有5块看板，分别是产量看板、质量看板

26、、消耗板、成本看板和班组组建看板。每个员工下班时都可以看到自己和工友当天的业绩，能够看到产生业绩差异的原因，由此激发员工斗志，提高生产效率。.5问必答5问必答是一种“打破砂锅问到底”的简单管理，也就是追本溯源。企业管理时不要轻易处罚员工，而是要通过5问必答法帮助员工探索、寻求原罪，帮助其消除原罪。【案例】5个“为什么”找真相“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”如以上案例所示，通过不断地追问

27、，很简单的一问一答就可以找到员工犯错的原罪，并可以快速把原罪消灭掉，从而有效避免管理者与员工之间无谓的矛盾冲突。spc统计过程控制SPC是StatisticalProcessControl的简称，意思是统计过程控制。随着国内经营环境的改变，消费水平提高，国内各企业全力加强品质管理，而品管工作主角之一的统计过程控制更是各企业焦点。SPC是源自日本MQM（现代品质管理体系）的一个工具，认为产品的质量问题都是在生产过程中制造出来的，强调在过程当中严格控制质量的不稳定，即要在入库之前严格为材料把关。*QC七大工具QC七大工具是第二次世界大战时期军工企业的生产测量工具，是七种非常传统而有效的工具。质量因

28、为不稳定而有波动，企业就要通过一些工具找到波动的原因及规律，将波动缩减到最小范围，最终实现控制。QC七大工具包括：统计法。统计法又称查表法，是以简单的数据，用最容易理解的方式制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。统计法是QC七大工具中最简单、使用最多的手法。排列图。排列图又称柏拉图，是一种简单而有效的图表方法，发明者是19世纪意大利经济学家柏拉图，他在分析社会财富分布的状况时，发现意大利80%的财富集中在20%的人手里，后来美国质量管理专家朱兰博士将柏拉图的统计图延伸到质量管理领域。在质量管理中，排列图是根据“关键的少数，次要的多数”的原理制做的，也

29、就是将影响产品质量的众多因素，按照影响程度的大小用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。因果分析图。因果分析图是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系一一因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，用箭头表示因果关系，形状像鱼骨，因此又称鱼骨图。因果分析图是一种充分发动员工开动脑筋，查找原因，集思广益的好办法，特别适合工作小组实行质量的民主管理。分层法。分层法就是将性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。实际生产中影响质量变动的因素很多，如果不把这些困素区别开来，就很难得出变化的规律。数据分层法可以根据实际情况按多种方式进

30、行，例如，按不同时间、不同班次、使用设备的不同种类、原材料的不同进料时间、原材料的不同成分、不同检查手段、不同使用条件、不同缺陷项目进行分层等。它经常与统计分析表结合起来使用。散布图。散布图又叫相关图，是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，表示一组成对数据之间的相关性，例如特性一原因、特性一特性、原因一原因，通过对其观察分析，可以快速判断两个变量之间的关系。控制图。控制图又称为管制图，由美国贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士提出，是质量管理方面不可或缺的管理工具。控制图是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而

31、判断生产过程是否处于受控状态。直方图。直方图是将所收集的测定值或数据的全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内测定值出现的次数做为纵轴，将累积而成的面积用柱子表示出来的图形，也被称为柱状图。直方图可以将杂乱无章的资料解析出规则性，使人比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对资料中心值或分布状况一目了然。3 .制定质量管理的方针国内很多企业的墙上写着三句话：不制造不良品，不接受不良品，不流出不良品，作为质量方针，有人将之形象地称为企业的“三不政策”。事实上，很多企业只是把这一方针涂在墙上作为提醒员工的一种方式，并未真正进行实现。其实，这一质量方针并不像想象中的那样难以实行，只是企业缺乏对质量

32、管理控制的深入研究。借鉴企业的“游戏规则”实施质量方针不能停留在口头上，要落到实处，设计一套适合企业的“游戏规则”。真正的管理高手总是在不停地制定游戏规则，让员工在规则里玩耍，自己则站在游戏场外看热闹；一段时间过后，游戏规则出现问题，管理高手就会马上设计一个新的游戏，让员工始终保持被激活的状态。让员工成为单独的经营体。这里涉及一个新概念一一企业也是市场，企业要把市场中的交易规则转移到企业里面，在员工之间、班组之间、车间之间、部门之间实现一种交易状态，让员工成为单独的经营体。【案例】精明的水果商水果商晚上回家后计算自己一天的盈亏：今天早上贩卖两筐水果，卖了一部分，烂了一部分，吃了一部分。今天吃的

33、水果价值8块钱，而吃饭只要5块就够了，明天不口水果就可以省3块。虽然有烂的水果，但是今天跟老板讲价钱的时候压了两分钱，明天用高一点的价钱买好一点的水果就可以避免这种情况了。还有，明天不能在那个地方卖了，周围亲戚太多，送出去很多水果商采购水果时是客户，出售水果时则成为供应商，这是水果商具备的两种角色，他是市场中的一个基本经营体。如果企业能使每个员工都成为经营体，让其拥有两个身份，企业就可以完全被盘活。建立工厂承包体制。企业在设计“游戏规则”时，还要建立工厂承包体制。如果企业实行计件工资制，本质还是大锅饭，浪费依然难以避免，质量也很难提升。只有让员工成为经营体，并且实行岗位承包，才能真正提高员工的

34、积极性。【案例】起死回生的工厂承包某咨询机构收购了一家倒闭的企业，聘请知名的八大生产管理专家为这家公司做调查，研究出一个可以让这家企业在八个月内起死回生的方案。管理专家们经过研究分析，最后得出了一个共同的结论：实行工厂承包。这家工厂是倒闭的原因是经营不善，但是产品的销路很好，非常有前瞻性。咨询机构采纳了“工厂承包”的意见，让员工自行运作。两年后，一位管理专家重返这家企业，碰到承包组组长，组长告诉他现在自己的收入已经达到年薪50万。听到这个数字，管理专家感到难以置信。通过走访，管理专家发现这家企业不存在财务部，只有一个金融中心。年初时，企业的班组长会根据每个班组产量定额、质量定额、消耗定额、成本

35、定额到公司金融公司贷款，分月偿还，剩余的钱会在年终时发给班组长。班组长在老板制定的“游戏规则”中，实行全部定额，他每天只需要在车间巡视一番即可。不过在巡视的过程中，他会不断地进行思考如何能让生产效益达到最高。比如，某个岗位有四名员工，他会想能不能只用三个；当剩下三个时，他还会思考能不能只剩两个；果真只剩下两个员工时，他还会思考只有一个人是否可行。“把丢在地上的钱捡起来”是班组长告诉管理专家的一个工厂秘密，因为要把钱捡起来是需要发动员工才可以实现的。通过工厂承包，案例中的企业充分调动了员工的积极性，实现了管理者与员工双赢的局面，是非常值得借鉴的成功经验。确保“三不政策”的执行原则追溯索赔原则。下

36、道工序是上道工序的客户，这是企业实现“三不政策”必须要达成的共识。企业是一个市场，每个人都是一个经营体，如果上道工序提供的材料不合格，下道工序就要进行“追溯”。追溯制包括三个内容：第一退货，第二索赔，第三投诉。员工之间、班组之间、车间之间、部门之间都要采用追溯制，只要有不良，就要追溯，员工也就被“激活”了。精选"二要点提示追溯制包括：退货;索赔;投诉。看板原则。实行看板管理，全面反映“三不政策”的实施。员工技能交叉原则。在实行“三不政策”的过程中，尽可能地让员工技能交叉，提升员工的综合技能。4 .企业质量目标的制定与实施“交易过程”依企业需要制定相应的目标，以便作为员工“交易过程”中

37、责任追溯的依据。据的是品质目标，包括企业品质目标、部门品质目标、班组品质目标、个人品质目标等。5 .“三按”、“三检”、“三大控制除了“三不政策”，企业质量管理中还有许多与“三”有关的政策。如“三按”、“三检”、“三按”即按工艺、按图纸、按标准，主要包括:第一，要求员工按工艺、按图纸、按标准操作；第二，要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验;第三，要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准，形成相对的统“三检”包括：第一，员工自检，这是企业最需要的也是员工素质的象征；第二，工序之间互检，在员工多能性的前提下交叉检验；第三，检验员抽检、巡检。“三大控制”“三大控制”包括：第一，进料控制，原料入库要严格

38、把关，不良品不能入库；第二，过程控制，从领料、加工到成品入库，企业要对整个流程加以控制；第三，终端控制，发货不是流程的结束，客户使用后进行信息反馈才是流程的结束。三、什么是全面质量管理全面质量管理是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系。1.质量管理的演变图3展示的内容是质量管理的演变过程，从中可以看到：1900年，质量靠员工自己检测；1918年，质量由工长、小班长检测；1937年，质量靠检验员来检测；1960年，质量由品管部检测；1980年，实行全面质量管理，扩大了被检测的目标

39、，从市场研究开发到设计、制造，再到售后服务一条龙的体系都是被检测的对象。2全面质量管理的主张提倡工作质量、产品质量的全面提高，全面质量管理包含四个管理：设计过程质量管理如果没有市场，产品再好也是一种浪费，因此企业不能做好产品后再寻找客户，而要根据市场需要和客户要求决定如何设计产品。制造过程质量管理从领料、加工生产到产品入库，企业要对制造过程实行全程严格控制。辅助过程质量管理相关的辅助部门，如后勤部门，也要提倡工作质量。使用过程质量管理使用过程质量管理就是重视客户使用后的反馈信息。3.全面质量管理的要求全面质量管理是一个庞大的管理体系，在实施过程中有以下几个要求： 最高主管的决心和承诺在实际工作中，外企很愿意和中国人做生意，但是担心中国的老板没有质量诚信，因此最高主管要有做好质量管理的决心和承诺。 调整品管组织与功能调整品管组织与功能，就要专门成立品质部，让其确保质量规划、质量保证、进料控制、过程控制、终端控制标准化。 推行全员参与的活动质量管理涉及方方面面，从总经理到保安，全公司的所有人都要参与，每位