绩效管理初步培训

1、绩效管理理论框架及指标确定绩效管理理论框架及指标确定培训培训朴智管理顾问公司朴智管理顾问公司20222022年年2 2月月1616日日朴智管理顾问本次培训要澄清的两个大问题本次培训要澄清的两个大问题朴智管理顾问绩效管理目标绩效管理目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标。成为管理者的有效管理手段有效激励正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调

2、整（人员晋升、降职调职）的评判标准程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。朴智管理顾问绩效管理的原则绩效管理的原则公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考 核核 有透明度有透明度。客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因 素的影响素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问 题与不足题与不足。差别性原则：差别性原则： 对不同类型的

3、人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。朴智管理顾问绩效管理在企业人力资源管理中的定位绩效管理在企业人力资源管理中的定位朴智管理顾问 - 个人成长与企业生存发展个人成长与企业生存发展企业成功企业成功 个人需要个人需要企业目标企业目标组织管理体系 与管理活动自我实现敬 重社 交安 全物 质业绩成长利润个人成长个人成长朴智管理顾问朴

4、智的绩效考核思路朴智的绩效考核思路绩效指标确定绩效指标确定考核标准及频率考核标准及频率绩效考核实施绩效考核实施绩效结果应用绩效结果应用绩效标准绩效标准薪酬薪酬员工职业发展员工职业发展培训培训权限权限/ /关系关系监控与考核频率监控与考核频率执行原则执行原则考核实施考核实施公司公司/ /部门指标及权重部门指标及权重企业愿景目标企业愿景目标个人指标个人指标/ /任务及权重任务及权重整体框架整体框架朴智管理顾问朴智的绩效考核思路朴智的绩效考核思路整体框架整体框架绩效指标确定绩效指标确定绩效考核实施绩效考核实施绩效结果应用绩效结果应用公司公司/ /部门指标及权重部门指标及权重企业愿景目标企业愿景目标个

5、人指标个人指标/ /任务及权重任务及权重 重点阐述部分，在重点阐述部分，在平衡记分卡平衡记分卡的框架指导的框架指导下结合以下方面得出：下结合以下方面得出： 通过战略规划自上而下对指标进行分解通过战略规划自上而下对指标进行分解 通过主要业务价值链各环节关键活动的分析，通过主要业务价值链各环节关键活动的分析，自下而上提取关键绩效指标（自下而上提取关键绩效指标（KPI) 针对公司实际与高层及各部门的沟通结果针对公司实际与高层及各部门的沟通结果考核标准及频率考核标准及频率朴智管理顾问指标分解过程指标分解过程公司战略公司战略公司目标公司目标公司级公司级KPIKPI部门级部门级KPIKPI运营运营KPIK

6、PI 平衡计分卡平衡计分卡创新学习创新学习客户客户财务财务运作改善运作改善员工计划员工计划员工员工KPIKPI行为表现行为表现朴智管理顾问平衡记分卡内容平衡记分卡内容我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？运作改善目标评价指标客户满意度目标评价指标财务收益目标评价指标创新与学习目标评价指标朴智管理顾问平衡记分卡平衡记分卡部门考核方式的突破部门考核方式的突破实质：实质： 通过财务、内部运作、创新、客户四个方向上来界定考核指标，通过财务、内部运作、创新、客户四个方向上来界定考核指标，能够全面衡量部门业绩，达到各方面的平衡，不仅能够对企业能够全面衡量部门业绩，

7、达到各方面的平衡，不仅能够对企业现有情况进行衡量，同时能够预先使企业领导者发现阻碍企业现有情况进行衡量，同时能够预先使企业领导者发现阻碍企业长远发展的瓶颈，对于以往完全以财务为主的考核办法是一个长远发展的瓶颈，对于以往完全以财务为主的考核办法是一个突破。突破。关注点：关注点：考核指标的分解必须与公司战略、公司计划相吻合；考核指标的分解必须与公司战略、公司计划相吻合；对于盈利部门财务指标仍然占有很大权重；对于盈利部门财务指标仍然占有很大权重；考核指标需要体现比较核心的内容，不是越多越好。考核指标需要体现比较核心的内容，不是越多越好。关于平衡记分卡的具体解释以关于平衡记分卡的具体解释以及优势详见讲

8、义及优势详见讲义朴智管理顾问具体样例具体样例朴智管理顾问对个人的考核分成两部分对个人的考核分成两部分个个人人绩绩效效考考核核任务沟通任务沟通任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效 指指计划工作任务及目标的达成情况，计划工作任务及目标的达成情况，对对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。程度来实现。 指在完成工作任务过程中表现出的指在完成工作任务过程中表现出的工作工作责任心、服务意识、工作效率等多方面责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。因素。以工作行为表现为核心，衡量过以工作行为表现为核心

9、，衡量过程表现和管理规范要求的达成水平。程表现和管理规范要求的达成水平。管理人员周边管理人员周边基层员工周边基层员工周边朴智管理顾问考核方式考核方式绩效管理绩效管理循环循环考核考核 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整、职务调整、 培训、教育培训、教育 实施实施 计划执行计划执行 任务指导任务指导 任务变更任务变更 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标计划计划 目标设定目标设定 任务分解任务分解 沟通确认沟通确认朴智管理顾问任务绩效更多地体现为计划沟通任务绩效更多地体现为计划沟通通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理

10、通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能技能确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现司及个人的工作目标得以实现可以通过这种途径对职能部门来进行考核，可以适用于任务不可以通过这种途径对职能部门来进行考核，可以适用于任务不断变化的职位，适应未来企业对员工发展的需要断变化的职位，适应未来企业对员工发展的需要计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径朴智管理顾问任务绩效对于不同人员的不同体现任务绩效对于不同人员的不同体现管理者的任

11、务绩效体现在他部门的绩效考核水平，所以管理管理者的任务绩效体现在他部门的绩效考核水平，所以管理者的考核用表多为平衡记分卡者的考核用表多为平衡记分卡员工的任务绩效体现在他的任务绩效沟通表中，主要体现他员工的任务绩效体现在他的任务绩效沟通表中，主要体现他完成任务的情况完成任务的情况任务绩效是考核的核心因素任务绩效是考核的核心因素朴智管理顾问就员工而言，计划沟通的结果文件为就员工而言，计划沟通的结果文件为1. 用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具作任务进行考核评估的基本工具2. 依据职位工作性质和产出的不同，可以

12、在此基础上，调依据职位工作性质和产出的不同，可以在此基础上，调整表格的表现形式，简化管理工作整表格的表现形式，简化管理工作任务沟通与计划评价表任务沟通与计划评价表朴智管理顾问表格样例表格样例任职者：部门职位：考核期：任职者：部门职位：考核期：评价因素评价因素权重权重评分评分常规性工作任务常规性工作任务阶段性工作任务阶段性工作任务个人所承担的部门业绩指标个人所承担的部门业绩指标日常工作、资源占用较大的常规工作任务日常工作、资源占用较大的常规工作任务朴智管理顾问表格样例表格样例在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任务，考虑任务变

13、更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。为考核的主要内容。变更后工作任务变更后工作任务被考核者签字：被考核者签字： 考核者签字：考核者签字：朴智管理顾问周边绩效考核表格样例周边绩效考核表格样例周边绩效考核表：周边绩效考核表：1 1、基层员工周边、基层员工周边绩效考核表绩效考核表2 2、管理人员周边、管理人员周边绩效考核表绩效考核表朴智管理顾问绩效指标确定绩效指标确定考核标准及频率考核标准及频率 绩效考核实施绩效考核实施绩效结果应用绩效结果应用 绩效指标标准是根据公司年绩效指标标准是根据公司年度计划层层分解，并由上下

14、度计划层层分解，并由上下级进行沟通确认；级进行沟通确认； 考核的评价方法一般是五等考核的评价方法一般是五等评价法。评价法。 关于考核频率，我们的建议关于考核频率，我们的建议是基于以往案例的经验以及是基于以往案例的经验以及对公司现状的了解综合得出对公司现状的了解综合得出绩效标准绩效标准监控与考核频率监控与考核频率朴智的绩效考核思路朴智的绩效考核思路朴智管理顾问绩效标准评价方法绩效标准评价方法-等级评价等级评价-划分五等划分五等等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）（出色）125%工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有

15、下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。到来自客户的高度评价。B（优良）（优良）110%工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。出规定的标准，获得客户的满意。C（常态）（常态）100%工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有

16、下列表现：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（需改进）（需改进）80%工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。偶尔有客户的投诉。E（不良）（不良）50%工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现

17、：工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。经常突击完成任务，经常有投诉发生。朴智管理顾问绩效标准评价方法绩效标准评价方法-等级评价等级评价-划分五等划分五等指标指标等级等级绩效得分绩效得分项目中标率项目中标率A（出色）（出色）125%B（优良）（优良）110%C（常态）（常态）100%D（需改进）（需改进）80%E（不良）（不良）50%使用特点：使用特点： 能够相对客观考核难以精确量化的绩效结果能够相对客观考核

18、难以精确量化的绩效结果0 02525505080801001001101101251251501502020404060608080100100项目中标率项目中标率绩绩效效得得分分示例朴智管理顾问考核频率设定优劣势分析考核频率设定优劣势分析No.频次频次优劣势分析优劣势分析建议使用人群建议使用人群1月度月度优势：便于及时监控，及时优势：便于及时监控，及时进行绩效反馈及激励进行绩效反馈及激励劣势：考核工作量大、员工劣势：考核工作量大、员工考核压力大考核压力大建议使用：建议使用：工作内容或绩效随时间波动幅度工作内容或绩效随时间波动幅度和波动频率较大的部门及个人和波动频率较大的部门及个人2季度季度优

19、势：考核工作量适中优势：考核工作量适中劣势：绩效反馈滞后劣势：绩效反馈滞后建议使用：建议使用：工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间变化保持基本平稳状态的部门及个人变化保持基本平稳状态的部门及个人业绩效果滞后反映的个人及部门业绩效果滞后反映的个人及部门3年度年度优势：考核操作便捷优势：考核操作便捷劣势：绩效反馈滞后劣势：绩效反馈滞后建议使用：建议使用：工作业绩效果滞后反映的个人及工作业绩效果滞后反映的个人及部门部门朴智管理顾问考核频率与奖金发放频率的关系考核频率与奖金发放频率的关系通常解决方案通常解决方案高层涉及年度考核的人员用类似于年薪制发放方法，采用月

20、高层涉及年度考核的人员用类似于年薪制发放方法，采用月度预提的办法度预提的办法一般中层涉及到季度考核的员工，月度奖金发放一般是上季一般中层涉及到季度考核的员工，月度奖金发放一般是上季度考核结果的平均或者采用计提的办法度考核结果的平均或者采用计提的办法考核频率并不等于奖金发放频率考核频率并不等于奖金发放频率我们提倡月度发奖金我们提倡月度发奖金我们建议不是所有的职位都采用月度考核我们建议不是所有的职位都采用月度考核员工员工生活生活需要需要考虑考虑到考到考核管核管理成理成本的本的问题问题矛盾矛盾朴智管理顾问权限权限/ /关系关系考核实施考核实施绩效指标确定绩效指标确定考核标准及频率考核标准及频率绩效考

21、核实施绩效考核实施绩效结果应用绩效结果应用执行原则执行原则 重点阐述部分，涉及与重点阐述部分，涉及与薪酬管理薪酬管理体系体系的接口，是本方案能够成功实施的接口，是本方案能够成功实施落地的关键：落地的关键： 1.1.考核实施流程考核实施流程2.2.考核结果分值计算考核结果分值计算3.3.绩效工资核算及发绩效工资核算及发放放绩效方案中会更绩效方案中会更多地介绍本部分多地介绍本部分内容内容朴智的绩效考核思路朴智的绩效考核思路朴智管理顾问绩效考核实施原则绩效考核实施原则公开性原则：公开性原则： 让被考核者了解考核程序、方法及结果等事宜，使考核有透明度。让被考核者了解考核程序、方法及结果等事宜，使考核有

22、透明度。客观性原则：客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。和个人情感因素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。常规性原则：常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。朴智管理顾问申诉申诉考核关系：以直接上级考核为主，有的部门进行满意度考核关系：以直接上级考核为主，有的部门进行满意度评价评价被考核者被考核者（

23、部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供朴智管理顾问考考核核内内容容及及目目标标确确认认任任务务执执行行及及信信息息收收集集考考核核评评价价及及分分数数整整合合绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉绩效考核实施流程绩效考核实施流程_部门部门朴智管理顾问 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 考核评价考核评价/ 分数整合分数整合 任务执行任务执行/ 信息收集信息收集考核内容考核内容/目标确认目标确认

24、任务执行/填写信息提供表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会相关部门相关部门被考核部门被考核部门协助考核者审核指标/标准调整建议指标/标准调整建议沟通并审核处理绩效指标及标准总体控制提出指标/标准调整建议组织过程监控和信息收集、汇总工作填写信息提供表进行相关部门的满意度评价汇总部门考核结果，分数整合考核结果总体控制存留考核结果绩效面谈，提出改进计划考核结果复核并存留最终考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控业绩评价绩效考核实施流程绩效考核实施流程_部门部门朴智管理顾问考考核核内内容容及及目目标标确确认认任任务务执执行行及及信信息息收收

25、集集考考核核评评价价及及分分数数整整合合绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉绩效考核实施流程绩效考核实施流程_个人个人朴智管理顾问 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 考核评价考核评价/ 分数整合分数整合 任务执行任务执行/ 过程监控过程监控考核内容考核内容/标准确认标准确认任务执行确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会相关部门相关部门被考核个人被考核个人任务沟通组织任务沟通/周边确定任务确认/标准确认任务执行情况监控记录存留考核结果绩效面谈，提出改进计划考核结果复核并存留最终考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控业绩评价/考核结果分数整合

26、绩效考核实施流程绩效考核实施流程_个人个人朴智管理顾问管理者管理者员工员工考核主要用表一览图考核主要用表一览图1 1、部门平衡记分卡、部门平衡记分卡2 2、管理人员周边绩效考核表、管理人员周边绩效考核表3 3、考核申诉表、考核申诉表4 4、员工任务沟通评价表、员工任务沟通评价表5 5、员工周边绩效考核表、员工周边绩效考核表朴智管理顾问绩效指标确定绩效指标确定考核标准及频率考核标准及频率绩效考核实施绩效考核实施绩效结果应用绩效结果应用薪酬薪酬员工职业发展员工职业发展培训培训朴智的绩效考核思路朴智的绩效考核思路朴智管理顾问考核结果应用考核结果应用_薪酬薪酬薪酬薪酬年度考核结果年度考核结果110分或以上（分或以上（ 即即A等等与与B等）等）50分分80分（含分（含80分，即分，即D等）等）50分或以下（即分或以下（即E等）等）调整幅度调整幅度基本工资上浮一级基本工资上浮一级基本工资下浮一级；基本工资下浮一级；无年终奖金无年终奖金基本工资下浮一级基本工资下浮一级且取消绩效奖金；且取消绩效奖金；辞退辞退A A等等:125:125，+ +）；B B等等: : 110110，125)125)；C C等等:(80:(80，110)110)