2不同组织模式的薪酬设计特点

1、不同组织模式下的薪酬特点薪酬系列课之一不同组织模式薪酬设计的要点直线职能式组织架构-薪酬设计要点u 宽带薪酬制，实现双通道发展；u 评估职位差异，体现不同部门，不同岗位的价值贡献；u 通过公司墙。类奖金设计，打破部门研发财务特点l 高度的专业化分工l 实行直线参谋制l 管理权力高度集中优势l 职能明确l 系统l 强化专业管理，有助于效率提高l 便于管理劣势l 横向协调差l 适应性差l 领导负担重l 不利于经营性的培养l 对组织的目标认识有限事业部制组织架构-薪酬设计要点u 把握总部、各事业部薪酬的均衡性；u 根据事业部的设置事业部奖金机事业部1事业部2制；u 总部益。u薪酬挂钩总部或集团整体收

2、激励到位。研发财务财务研发特点l 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的经营部门；l 纵向 ：集中 、分散经营，处理企业 领导与事业部的l 横向 ：以利润为中心，独立核算l 企业 和事业部内部依然是职能制优势l 高度的性，良好适应性l 决策效率高、积极性好，有助于提升整体效率l 利于全面经营管理性培养l PK竞争，增强企业活力劣势l 资源重复建设l 失去了深度竞争优势l 线间的整合和标准化变得矩阵式组织架构-薪酬设计要点研发财务事业部1u 明确加薪、调薪规则；u 利用项目奖金做调剂；事业部2事业部3特点l 适应于因技术发展迅速， 种类较多，具有创新性，管理复杂的企业；优势l 获得适应环境

3、所需的双重协作；l 间人力资源实现共享；l 适应于环境中进行进行复 杂的决策和经常性的；劣势l 人事权、支配权较难平衡l 双重领导，员工需较强的人际技巧网络型组织架构-薪酬设计要点 u 明确的规则，与绩效强关联的激励模式，让员工真正自动自发；客户B李四田七客户A赵六特点l 点状，水平（平等）管理模式；优势l 组织人格力（品牌）创造价值；l 固定业务流程消失，即时形成价值创造流程；l 充分的内部价值交换市场；劣势l 散漫、管控失效l 非正式组织，员工对组织的忠诚度弱张三典型代表组织模式薪酬分析舍大平台+小前端模式案例（一）：案例（二）：舍小组制模式小组岗位职责：选款师：负责款式的开发，在合作 （

4、韩国）上选款、颜色、图案等，完成款式的二次开发（与企划部工艺组对接）商品制作（美工）：负责商品拍摄、页面制作、图片上传、对页面的布局与画面进 行了相关的设计与修改、 运营等（与视觉中心对接）运营维护专员：制定 库存数量， 生产跟单，观察 数据，活动申报，库存周转，利润率的把控， 的清仓计划等（与企划数据组，在没有订单管理专员的情况下，也与生产部对接）小组模式：每个品牌为一个事业部，每个事业部下分部、企划部、市场部。每个部下分若干个小组，几个小组再成为一个大组。小组运营模式小组人数：3-10人基本岗位设置：选款师、商品制作、运营专员其它岗位：订单管理专员、文员案例（一）：舍小组制模式公司小组负责

5、本质是运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利” 的相对统一：“利”：小组奖金=（销售额-相关费用）*毛利率*提成系数* 库存周转系数；“权”：款式、每款几个码、如何定价、库存深度、折扣；“责”：销售额、毛利、库存周转率；u 供应链u ITu 仓储uu 设计u 导购页面制作u 货品管理案例（二）：上市对赌期激励组织调整思路Ø 精简、高效：Ø 明确集团管控方式：Ø 责、权、利相统一：Ø 组织调整与人力资源配备相协调：调研发现组织的主要问题：一 经营管控模式：集团管控模式未真正形成，集团架构有待完善；二 组织成本及效率：架构冗杂，直接、间接配比失衡；三 组

6、织职责：职责不清、职责履行、部分职能缺失（物料和存货管控、订单结算、标准成本、培养、企业等职能缺失）；四 员工发展通道单一。案例（二）：上市对赌期激励强化集团概念，逐步确定集团管控模式，将集团打造成战略管理中心、运营中心、牵引动力中心、资源服务中心。功能功能描述功能实现思路战略管理中心制定和战略，规划集团产业发展体系, 支持事业部发展;1) 制定战略思路与决策;2) 强化对下属事业部的战略性投资、以及资本项目的统筹安排和管理。运营中心1） 集团对资产进行管理，对资产的存量、增量、配置、进行管理；2） 集团为推进事业部发展，对事业部运行情况，结构性的以及事项进行监督、指导、。1） 明确界定集团要

7、对下属严格与管理的范围，下属企业自觉进行汇报和；2） 建立内审机构，对各事业部财务状况进行审计；3） 在时机成熟时，引入全面预算管理体系，以期实现和放权的最有效平衡；牵引动力中心集团成为事业部发展的动力助推器，通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动事业部的有序发展、壮大；1） 制定事业部经营者的激励考核方案；2） 在保证的情况下，逐步放权，激发事业部的活力。资源服务中心集团通过组织资源共享、服务、协调等方面来支持下属企业。1） 资源共享：建立共享，建立共享人力资源平台，如统一培训、共享系统；2） 进行内部资源调剂.案例（二）：上市对赌期激励u 设定集团年度、季度目标，并分解至各事业部标，确保目标达成：季度、年度一季度二季度三季度四季度年度小计集团净利润目标事业部净利润目标事业部净利润目标事业部净利润目标XX子公司案例（二）：上市对赌期激励u 确定配资比例：总监级以上按职能工资的30%进行月度配资，公司按2倍进行相应配资，放入公司对赌资金池。u 季度、年度根据公司效益完成情况确定对赌资金的发放；案例（二）：上市对赌期激励u 确定季度、年度奖金分配系数：系数季度分配比率年度分配比率集团15%1%事业部115%1%事业部215%2.5%事业部315%2%子公司15%3%案例（二）：上市对赌期激励奖金核算：u 净利润目标达成率90%