4-如何玩转1万+规模公司的招聘渠道运营？

1、如何玩转1万+规模公司的招聘渠道运营？招聘渠道管理其实只存在于规模庞大或是业务线复杂的公司，如果负责招聘的同事不超过五个人，且大家都坐在一个办公室，那做渠道管理就没有太大意义。当招聘的同事多，且分布在不同区域，不同业务线，如果没有统一的招聘渠道窗口，我们试想一下会出现哪些问题？（1） 渠道撞车：猎头A和猎头B分别给HR C和HR D推荐了同一个人F，最后F被录取了，猎头费用没法结算（2） 内部随意开发使用外部渠道，每年招聘渠道费用都很高（3） 供应商谈判没有规模优势，很难把价格谈下来解放内部的HR，让大家更专注到招聘交付本身，同时规范渠道的开发和使用，让渠道真正可以支撑业务，并通过规模优势以及

2、有效的管控节约渠道成本，这就是渠道管理的价值所在。接下来，我们更多讨论下招聘渠道运营的理念和方法。机制上：谋定而后动！很多事情都可以先有雏形，通过运营过程不断优化不断迭代，但是招聘渠道运营一定要先制定好基础框架，甚至考虑好五年以后会遇到的问题，再来做这件事。否则后续返工是一个漫长而痛苦的过程，因为它的牵涉面太广，有任何改变都是牵一发而动全身，改变大家既有的习惯需要耗费大量的精力，而且还不讨好。运营上：权责利分明，以一贯之渠道管理员通常是一个渠道接口的角色，他规范内部HR的行为，改变大家既有的习惯，通常会引来反感的声音，所以在执行过程中，千万无反复，否则很多工作都无法落实下去。接下来，从两个方面

3、和大家介绍下我们是怎么来做的：（1） 渠道供应商管理（2） 对内运营渠道供应商管理供应商管理和人的管理异曲同工，包含了选育用留出，最终是为公司留住一批能打的外部供应商，真正能在业务扩张的时候实现人力先行，在厮杀的竞争中可以快人一步。（1） 选：紧扣业务，战略布局外部供应商供应商的选择更多是基于对业务走向的分析，比如我们明年要建新工厂，我们需要预估一个工厂所需的人力，根据过往的经验，分析这些人力的渠道来源，以此牟定我们今年要签订多少供应商。供应商很多，该如何布局？这就涉及到整个外部人才资源的分布，举个例子：公司A是一家高科技公司，技术瓶颈很高，所需要的人才可选择性较小，仅集中在B，C，D三家公司

4、，那我们在布局供应商的时候，就需要考虑，熟悉B，C，D三家公司的猎头是不是齐全，且可选择的猎头不是孤军，至少熟悉每家公司的猎头公司要有2-3家，否则我们就会很被动，容易被猎头制衡。（2） 育：建立沟通机制，信息充分共享很多HR认为难招的岗位给猎头，猎头仿佛无所不能，马上就能找到万分匹配还跪舔的候选人，否则就是这个猎头能力不行，这其实是很不公平的看法，也不利于公司快速找到合适人选。我们要充分意识到猎头的优势和资源，给他们帮助，让他们把优势发挥到最大。猎头的优势其实是在对外部市场的熟悉，对候选人的影响力，但他们对我们公司内部的情况并不了解，所以，他们通常很茫然的在找候选人的时候，一是推荐的候选人无

5、法精准匹配，二是吸引不了候选人，或是对企业信息阐述有误，影响企业雇主品牌。HR该如何帮助他们： 频繁沟通，确保猎头能理解这个岗位的职责 充分共享公司的优势，职位的优势 解答他们在候选人端遇到的所有问题只有信息充分共享才能加速合适人选的加入，并且保证企业信息输出的一致性和正确性。（3） 用：设立权责/考核机制，达成共识只要牵涉到机制流程的设立，一定是需要多方面考虑，我们在规范供应商行为的时候，是从成本，耗费的人工，公平性，激励性，猎头行业规则，内部操作可行性，以及目前主要出现的问题几个方面去考量的。当时我们在成立HR三支柱之初，招聘的职责分布在各个不同的HR组织里，猎头也是各自去联系，这样就必然

6、的出现了猎头撞车，RPO撞车，大家一起来公司要求支付推荐费的现象。所以，在规范供应商行为的时候，我们首要的需要解决这个问题，首先是统一了内部的渠道总接口人，去对接所有的供应商，做好推荐查重，避免撞车。一段时间后，我们发现猎头查重工作量还可cover，毕竟人选级别较高，数量是有限的，但RPO的查重工作量非常大，因为他们是主要跑量的，且因为RPO的费用较低，RPO人选又经常活跃在市场上，很容易被多个猎头联系，一旦做查重的工作，非常容易影响这些猎头的积极性。人选推荐的保证期一年过长，到底设立多长时间是合适的？如何提高RPO供应商的积极性？如何减少我们不必要的工作量？我们想到了一个很好解决的办法：不设

7、立推荐保证期，以候选人激活为准，谁跟进到候选人入职就算谁推荐。这样之后，我们总算很好的解决了面临的最大的困扰，彻底解决了各个渠道的撞车事件。（4） 留：培养战略合作供应商，并出台相应的激励机制管理供应商和管理员工其实是一样的，员工有优秀有平庸，优秀的人和平庸的人享受一样的待遇，他们会另择良木而栖，优秀的供应商不会离开，但他们会减少投入的精力，如何让优秀的供应商为企业助力，还能培养这么一批优质的合作商，解决企业招聘难的大难题，关键在有条件的区别对待。我们每年都通过一定的标准去选用并考核供应商，通过考核的结果，决出企业的优质供应商，并纳入企业的战略合作供应商池，通过给予荣誉，增加推荐费率等方式真正

8、达成战略合作，留住优秀供应商。（5） 出：基于成本考虑，淘汰不合适的供应商淘汰是一件非常有必要去做的事情，如果不做会增加管理成本，而且容易让我们陷入供应商很多，一片繁荣的虚假景象中，他会阻碍我们不断去寻找真正优秀的供应商。对内运营构建了强大的外部中坚力量，如何用他们，用好他们，把每分钱花在刀刃上，实现完美配合，这就需要我们对内使用有规则，方向上有宣导。当时我们是遇到内部猎头/网络渠道使用非常混乱的状态，没有规则非常随意，大家想用就用，造成招聘成本年年都千万以上，而且对外的呈现不统一，比如网络上职位发的形式五花八门，公司介绍是好几年前的，对猎头供应商的口径不一。在这些情况之下，我们觉得要规范渠道使用，在内部建立起一套机制，运营下去，就算换了不同的招聘人员，也不影响公司雇主形象一致，招聘成本可控。对此，我们主要从不同渠道做了整改.网络渠道：·优化了广告横幅，公司介绍的页面；·发布了职位发布的规范，并实时监察强令整改；·制定网络职位/简历采购预算机制；·定期分析各单位使用情况；新媒体渠道：优化了公司信息/职位信息的呈现内容/呈现形式，做到线上呈现一致性；猎头/RPO