项目经理培训4电子教案

1、项目经理管理培训4范围变更控制 范围变化是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。范围变化会对成本、时间、质量和其他项目目标产生影响。应尽可能压缩和限制变更，并对变更实施管理。 范围变更控制的目的是识别变更出现的地方，保证变更是必需的并且是有利的。变更的原因 项目环境发生变化，如：政府的法规发生了变化。 产品范围和项目范围的界定有错误或疏漏。 认为可以提高收益率的变更。比如：增加项目原定的生产能力。 相信能够改善原定要求的变更。比如：在原来采纳的技术中加入新的改进。变更请求流程重做否决否决工期控制 工期控制的意图是使项目遵循计划工期，将工期拖延的可能性降至最低。 造成工期拖延的原因： 计

2、划不当，时间估算不准； 不可控制的因素干扰，比如天气、范围变更等； 项目实施过程中安排不当（容易控制的因素）。控制工期的指导准则 避免多重任务倾向。同时从事多项任务或项目会分散精力，容易造成一些任务的拖延，进而影响项目工期。实际安排中，可以确定任务优先顺序，在同一时间保持一项任务的连续性。 在进度表中加入时间备用。时间备用是一段时间储备，是放到预期需要时间里以解决完成时间变动性的一段时间。为建立时间储备，可将最迟结束时间提前。时间备用的大小依赖于项目任务的不确定性和可变性。一般时间备用应设置在： 在项目网络中每个通向关键路径的支路的终点 在整个项目关键路径的终点。 经常报告预期完成时间。 公布

3、工期拖延的后果。成本控制成本控制包括： 监督成本执行情况以及跟踪实际成本与预算的偏离。 防止不正确的、不合理的、未经许可的支出，压缩成本变更。 确定偏差出现的原因，确认对基准成本的哪些变更是合理的，将合理的变更包括在基准成本中。 把合理的变更通知项目的涉及方。 挣值分析是跟踪和测量项目绩效的一种方法。它通过引用挣值概念，将成本和工期这2个代表项目绩效的关键变量结合在一起，来衡量和跟踪项目工作进展。 挣值（Earned Value）亦称已获价值，表示当前已完成的预算成本，反映实际工作进展。 计划值PV（planned value）计划工作预算成本BCWS（Budgeted Cost of Wor

4、k Scheduled），按原定预算规定在给定时间内完成的工作的总成本。 挣值EV（earned value）已完成工作预算费用BCWP（Budgeted Cost of Work Performed） 实际成本AC（actual cost）完成工作实际成本ACWP（Actual Cost of Work Performed），给定时间内的实际成本。在项目中，所完成工作的挣值由某一时刻所有工作包的状态决定，包括2部分： 已完成的工作包预算成本 正在进行的工作包（开始但未完成）预算成本估计完成工作量的百分比。完成工作量百分比的估计常采用50-50法则，即一个工作包开始以后，就假定已完成了50%例

5、子：某项目在6月30日，工作包A（预算成本20000）、B（10000）和C（12000）已经完成，D（20000）已开始但未完成。EV=20000+10000+12000+(0.5)20000=52000已完成工作的预算成本与实际成本差已完成工作的预算成本与计划预算成本差SD为状态日期；PD计划日期，是EV=PV时的日期计划预算成本与实际成本差挣值图Budget at completion, BAC300 75%200 50%100 25%340 85%400 100%SD当前日DAC计划结束日PD计划日基于成本帐户的偏差计算ProjectSV = +10CV = +15Deliverabl

6、e XSV = 16 - 16 = 0CV = 16 - 12 = +4Deliverable YSV = 31 - 21 = +10CV = 31 - 20 = +11 CA - 1PV = 6 EV = 6 AC = 8 = 0= (-2) CA - 3PV = 15 EV = 15 AC = 6 = 0= 9 CA - 4PV = 6 EV = 16 AC = 12 = 10= 4 CA - 5PV = 0 EV = 0 AC = (-2) = 0= (-2) CA - 2PV = 10 EV = 10 AC = 4 = 0= 6Department ASV = 6 - 6 = 0CV

7、= 6 - 8 = (-2)Department BSV = 15 - 15 = 0CV = 15 - 6 = +9Department CSV = 16 - 6 = +10CV = 16 - 12 = +4Department DSV = 10 - 10 = 0CV = 10 - 6 = +4SV = +10CV = +15Organization（Schedule Performance Index），衡量正在进行的项目的完工程度。SPI1.0 表示进度超前；SPI1.0 费用节余；CPI1.0 费用超支（Cost-Schedule Index），将SPI和CPI综合在一起。CSI1.0表

8、示存在问题。计算举例 SV = EV PV = 38,000 42,000 = - 4,000 CV = EV - AC=38,000 48,000 = - 10,000 CPI = EV / AC= 38,000 / 48,000 = 0.79（在实际支出的1的单位中，其中0.79是有价值的） SPI = EV / PV= 38,000 / 42,000 = 0.90（仅完成了有价值工作的0.90 ） 随着项目的推进，不仅要评估当前已完成的活动，还需评估尚需完成的活动。根据估计结果，采取必要的调整措施。 最终状态的估计是根据项目当前状态进行的。 对最终状态的估计包括完工成本和工期根据项目当前

9、的状况（成本绩效，CPI）估算项目完工成本。 完成项目尚需的成本ECT（Estimated cost to complete）：BAC（Budget at completion）项目完工预算 项目完工总成本估算EAC（Estimated actual cost）BACSD当前日DAC计划结束日EACECT尚需完成有价值的工作 CPI = EV/AC = 20/26 =0.769 ECT = (BAC-EV)/CPI = (40-20)/ 0.769 = 26 EAC = AC + ECT = 26 + 26 = 52BAC = 40, EV = 20, PV = 28, AC = 26当前状况：p计划完成预算的百分比PV / BAC = 28 / 40 = 70 %p实际完成预算的百分比AC / BAC = 26 / 40 = 65 %p完成项目工作量的百分比 EV / BAC = 20 / 40 = 50 %根据当前进度绩效（SPI）估算项目完工工期。 完成项目尚需的工期ETT（Estimated time to complete）：DAC（Date at completion）项目完工计划完工日期，PD 计划日期，是E