项目变革备课讲稿

1、项目管理变革项目管理与企业战略n企业什么时候会亏损？企业什么时候会亏损？n项目不充足或者项目总失败。项目不充足或者项目总失败。抓住问题的关键点n袋鼠笼子的故事袋鼠笼子的故事n是谁决定了项目的成败？是项目经理么。是谁决定了项目的成败？是项目经理么。n一些企业曾经热衷于送项目经理去接受各种培一些企业曾经热衷于送项目经理去接受各种培训、教育。几乎每个获得训、教育。几乎每个获得PMP证书的项目经理，证书的项目经理，都有过将都有过将PMBOK在所管理项目中推行的念头，在所管理项目中推行的念头，但大多是一种失败的尝试。为什么？但大多是一种失败的尝试。为什么？ 真实环境下的项目管理n两个铁球同时落地两个铁球

2、同时落地n铁球跟羽毛呢？铁球跟羽毛呢？n我们能用书上的方法管理项目么我们能用书上的方法管理项目么n项目管理理论的适用性项目管理理论的适用性n项目组不是生活在真空里项目组不是生活在真空里n电信需求变更的故事电信需求变更的故事n组织组织容器容器项目管理是组织行为n沙漠中会生长什么沙漠中会生长什么n漫天黄沙中骆驼刺更适宜生存。漫天黄沙中骆驼刺更适宜生存。n黑箱黑箱灰箱灰箱n人们会去做受到奖励的事情人们会去做受到奖励的事情n人们会去做被检查的事情人们会去做被检查的事情n项目经理才能的发挥首先依赖于公司如何管理项目组。项目经理才能的发挥首先依赖于公司如何管理项目组。n公司的整体环境充分必要地决定了项目经

3、理管理项目组公司的整体环境充分必要地决定了项目经理管理项目组的方式与方法。简言之，项目管理是组织行为的方式与方法。简言之，项目管理是组织行为一个良好体系的重要性n分粥的故事方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天.这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。 方法三：大家选举一个信

4、得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 一个良好体系的重要性n分粥的故事方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 制度至关重要制度至关重要 制度是人选择的，是博弈的

5、结果。制度是人选择的，是博弈的结果。 好的制度浑然天成,清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。做正确的项目,把项目做正确n从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。目管理的结果是不同的。n从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。项目管理。n从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理体系。应该如何建立一个项目管理体系。n组织可以重视项目管理技术与经验的积累，但组织可以重视项目管理技术与经验的积累，但更应该注重组织项目管理体系

6、的建设。更应该注重组织项目管理体系的建设。做正确的项目,把项目做正确n三个境界三个境界正确地选择人选择正确的人（人）把事情做正确角度的不同 “组织理论有描述组织如何结构化的一整套完整组织理论有描述组织如何结构化的一整套完整的知识体系。虽然这个体系仅有一小部分明确的知识体系。虽然这个体系仅有一小部分明确地针对项目型组织，但项目管理团队也应熟悉地针对项目型组织，但项目管理团队也应熟悉这些组织理论以便能更好地应对项目需求。这些组织理论以便能更好地应对项目需求。” PMBOK2000年版年版P104 营造把事情做正确的环境n组织决策者的职责n把沙漠改成温室，让鲜花大片绽放，是人类长久以来的不懈努力。在

7、组织层面提高项目成功率的一个根本方法就是建立一整套完整的实践性强的项目管理体系，它可以使组织能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。 某IT企业的组织变革历程好领导一定是好组织的塑造者好领导一定是好组织的塑造者需要变革么n我们现在不是每天都在正常运转么？我们现在不是每天都在正常运转么？n乐天派的故事乐天派的故事n一个乐天派从二十层楼上掉下，他在空中对着惊慌失措一个乐天派从二十层楼上掉下，他在空中对着惊慌失措的朋友大笑道：你们看，我现在不是好好地嘛！的朋友大笑道：你们看，我现在不是好好地嘛！n远虑远虑 近忧近忧n三年前的行为三年前的行为今天的现状今天的现状n今日

8、的举措今日的举措三年后的状况三年后的状况需要变革么n加强一下意识是不是就可以了？加强一下意识是不是就可以了？n真的需要建立一套体系么？真的需要建立一套体系么？n一个良好体系的重要性一个良好体系的重要性n项目管理体系包含的内容项目管理体系包含的内容人类社会实际上是组织的社会，而人类社会人类社会实际上是组织的社会，而人类社会的变迁在一定程度上可以视作是组织类型的的变迁在一定程度上可以视作是组织类型的变迁。变迁。”需要变革么n项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项项目管理体

9、系就是项目过程、管理过程与组织结构（组织文化）相结合的目过程、管理过程与组织结构（组织文化）相结合的产物。产物。n项目管理体系在组织中真实存在着项目管理体系在组织中真实存在着，无论你是否认知，无论你是否认知它、是否将其显性化并进行优化与改进。它、是否将其显性化并进行优化与改进。 战略与执行是现代企业的两大主题。如何将公司的战战略与执行是现代企业的两大主题。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。对于对于以提供定制服务和产品为主的中国以提供定制服务和产品为主的中国IT业，项目管理体系是业，项目管理体系是企业执行力的根本基石。企业执

10、行力的根本基石。PMCMM：组织如何走向项目管理成熟组织如何走向项目管理成熟 初始阶段初始阶段 执行领导接受阶段执行领导接受阶段 高层领导接受阶段高层领导接受阶段 成长阶段成长阶段 成熟阶段成熟阶段 意识到需要意识到需要项目管理项目管理 认可项目管认可项目管理会带来好理会带来好处处 意识到应用意识到应用项目管理项目管理 在执行方面给予明在执行方面给予明显的支持显的支持 执行层充分理解项执行层充分理解项目管理目管理 执行层在资金上提执行层在资金上提供保证供保证 愿意改变做商务的愿意改变做商务的方法方法 高层给予管理上的高层给予管理上的支持支持 高层管理做出承诺高层管理做出承诺 提供高层管理的教提

11、供高层管理的教育育 愿 意 让 雇 员 进 行愿 意 让 雇 员 进 行PM 培训培训 认可使用项目认可使用项目生命期阶段生命期阶段 开发一个项目开发一个项目管理的方法论管理的方法论 对于战略规划对于战略规划作出承诺作出承诺 最小的范围蔓最小的范围蔓延。选择一个延。选择一个跟踪的系统跟踪的系统 开发一个管理开发一个管理费用费用/进度的控进度的控制系统制系统 整合成本和进整合成本和进度的综合控制度的综合控制 开发一个教育开发一个教育计 划 来 增 强计 划 来 增 强PM 技能技能 FAQ： 对话n什么样的企业需要建设项目管理体系什么样的企业需要建设项目管理体系n软件企业需要项目管理体系么软件企

12、业需要项目管理体系么n项目管理体系与项目管理体系与CMM以至于以至于ISO的关系的关系n项目管理体系多久能见效项目管理体系多久能见效n能有多大效能有多大效n这个改造的成本有多大这个改造的成本有多大n投入是否会大于产出投入是否会大于产出FAQ： 对话n如何建设项目管理体系如何建设项目管理体系n谁来把沙漠变成温室谁来把沙漠变成温室n选择什么样的项目管理体系选择什么样的项目管理体系n在什么时机开始为宜在什么时机开始为宜n变革的阻力会有哪些变革的阻力会有哪些n变革的步骤和周期是怎么样的？变革的步骤和周期是怎么样的？ What is next?时间时间地点地点日程日程4 4月月1010日日中关村中关村软

13、件园软件园3 3号楼号楼12371237会会议室议室4 4月月1111日日翠宫饭翠宫饭店店WORKSHOPWORKSHOP之一：组织级项目管理体系的建设与优之一：组织级项目管理体系的建设与优化化4 4月月1212日日翠宫饭翠宫饭店店WORKSHOPWORKSHOP之二：软件企业项目管理体系的建设与之二：软件企业项目管理体系的建设与优化优化上午上午“组织级项目管理组织级项目管理”主题演讲主题演讲下午下午圆桌对话：新老专家共话项目管理圆桌对话：新老专家共话项目管理组织项目管理成熟度组织项目管理成熟度北京圣普远博管理研究中心什么是组织项目管理成熟度什么是组织项目管理成熟度nPMI的亚特兰大分会在20

14、02年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出6个最集中的问题：n项目管理与组织的商务战略连接项目管理与组织的商务战略连接n项目管理的人的方面项目管理的人的方面 nPMCD 项目经理能力开发框架项目经理能力开发框架n组织项目管理成熟度：组织项目管理成熟度：是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的能力nOPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是PMI开发的模型，它的主要功能是为组织的项目管理和组织项目管理成熟度建立的标准 PMCMM：组织如何走向项目管理成熟组织如何走向项目管理成熟 初始阶段初始阶段 执行领导接受

15、阶段执行领导接受阶段 高层领导接受阶段高层领导接受阶段 成长阶段成长阶段 成熟阶段成熟阶段 意识到需要意识到需要项目管理项目管理 认可项目管认可项目管理会带来好理会带来好处处 意识到应用意识到应用项目管理项目管理 在执行方面给予明在执行方面给予明显的支持显的支持 执行层充分理解项执行层充分理解项目管理目管理 执行层在资金上提执行层在资金上提供保证供保证 愿意改变做商务的愿意改变做商务的方法方法 高层给予管理上的高层给予管理上的支持支持 高层管理做出承诺高层管理做出承诺 提供高层管理的教提供高层管理的教育育 愿 意 让 雇 员 进 行愿 意 让 雇 员 进 行PM 培训培训 认可使用项目认可使用

16、项目生命期阶段生命期阶段 开发一个项目开发一个项目管理的方法论管理的方法论 对于战略规划对于战略规划作出承诺作出承诺 最小的范围蔓最小的范围蔓延。选择一个延。选择一个跟踪的系统跟踪的系统 开发一个管理开发一个管理费用费用/进度的控进度的控制系统制系统 整合成本和进整合成本和进度的综合控制度的综合控制 开发一个教育开发一个教育计 划 来 增 强计 划 来 增 强PM 技能技能 PMCMM:组织级的项目管理成熟度等级组织级的项目管理成熟度等级n组织级的项目管理成熟度等级模型组织级的项目管理成熟度等级模型n危机管理危机管理n被动管理被动管理n项目管理项目管理n计划管理计划管理n杰出管理杰出管理第一级

17、：危机管理第一级：危机管理n好的危机管理经理被任命为项目经理好的危机管理经理被任命为项目经理n完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验n项目中没有正式的程序或计划项目中没有正式的程序或计划n流程的建立不从项目团队成员吸取建议流程的建立不从项目团队成员吸取建议n项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项目交付物分解目交付物分解n大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图n对进行中的项目控制薄弱，主要的评

18、估方法是采用非常高层的项目对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用n没有项目管理过程自己的质量标准没有项目管理过程自己的质量标准n整个项目的绩效是高度不确定性的整个项目的绩效是高度不确定性的 第二级：被动管理第二级：被动管理n立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使用立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使用WBS，一一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求是模糊的，在很大程度旦项目启动实施，对项目状态报告的要求是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力上取决项目经理的判断力n提

19、供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做主动分析，提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做主动分析，而主要是用于历史分析而主要是用于历史分析或或报告的目的报告的目的n项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不具备进行系项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不具备进行系统性度量的标准统性度量的标准n管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使其做得恰如管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使其做得恰如其分其分n干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延n估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验，一些成本估算和规划的级

20、别完全取决于项目经理的知识和经验，一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作历史数据的收集可以用于可重复性的工作n这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制项目或项目组合或计划（项目或项目组合或计划（program） 第三级：项目管理第三级：项目管理n单个项目上主动的项目管理是很显然的单个项目上主动的项目管理是很显然的n估算是使用为工作执行而设计的同一个估算是使用为工作执行而设计的同一个 WBS做出的做出的n成本和进度通过成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报集成到一起，主动地跟踪、控制和预报n工作范围的工

21、作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议参照实施这些工作的人员的建议n有一个正式的变更控制系统有一个正式的变更控制系统n采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展n项目报告是定期地、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解决项目报告是定期地、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解决问题问题n风险识别在项目的较早期间就做了风险识别在项目的较早期间就做了, ,并收集了每个项目的教训并收集了每个项目的教训n在项目和在项目和/或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配问题可能依然存在问题可能

22、依然存在n即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的正式的 第四级：计划管理要点第四级：计划管理要点n有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合。组合。n管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣得管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题n在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源n在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进行趋势分析行趋势分析n管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响n对全部核心的和第二级的团队成员提供