项目学课件南开大学戚安邦教授知识分享

1、项目管理学课件南开大学戚安邦教授第七章第七章 项目成本管理项目成本管理 168 213第八章第八章 项目质量管理项目质量管理 214 241214 241第九章第九章 项目风险管理项目风险管理 242 267242 267第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理 268 290268 290第十一章第十一章 项目人力资源管理项目人力资源管理 291 318291 318第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理 319 332319 332二、项目的特性二、项目的特性1.1.目的性目的性-任何项目都是为实现特任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。定的组织目标服务的。2.2.独特性独特性-项目的

2、产品或服务都具项目的产品或服务都具有一定的独特之处。有一定的独特之处。3.3.一次性一次性-项目有自己明确的时间项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。不断重复、周而复始的。3.3.独特性独特性 它不同于一般的生产运营管理，不同于它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。活动。4.4.集成性集成性 它要求充分强调集成管理，对项目各要它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。素和项目各阶段的集成管理等。5.5.创新性创新性 它是对于创新的管理

3、，项目管理本省需它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。要创新，没有一成不变的模式和方法。项目成本管项目成本管理理项目时间管项目时间管理理项目质量管项目质量管理理项目风险管理项目风险管理 项目集成管理项目集成管理项目范围管理项目范围管理 项项目目人人力力资资源源管管理理 项目沟通管理项目沟通管理 项目采购管理项目采购管理 二、项目管理快速发展的原因二、项目管理快速发展的原因 1.1.在知识经济中创造社会财富和福利的途在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。 2.2.随着社会的发展，组织和经营环

4、境出现随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。 3.3.技术进步使得人们可以按照具体事情具技术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。理。 4.4.社会的转型带来经济和管理范式的转变。社会的转型带来经济和管理范式的转变。 企业中项目和运营活动周期的转变企业中项目和运营活动周期的转变项目期项目期运营期运营期项目期项目期运营期运营期以运营期为主的项目全生命周期以运营期为主的项目全生命周期以项目期为主的项目全生命周期以项目期为主的项目全生命周期（二）管理范式

5、的转换（二）管理范式的转换 管理原理管理原理/战略管理等战略管理等以基于职能管理的以基于职能管理的日常运营管理为主日常运营管理为主以项目管以项目管理为辅理为辅 管理原理管理原理/战略管理等战略管理等以运营管以运营管理为辅理为辅以基于集成管理的以基于集成管理的现代项目管理为主现代项目管理为主范式范式转换转换 （三）项目管理范式的转换（三）项目管理范式的转换 知识体系的转化知识体系的转化传统项目管理传统项目管理工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理现代项目管理集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理

6、 采购管理采购管理组织与人力资源管理组织与人力资源管理现代与传统项目管理的知识体系比较现代与传统项目管理的知识体系比较2. 应用范围的转化应用范围的转化以工程建设项以工程建设项目为主的狭目为主的狭窄应用领域窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目、科学研究项目、新产品开发项目、新产品开发项目、国防项目等、国防项目等、各种非日常运营工作都各种非日常运营工作都属于项目的范畴属于项目的范畴应用范围的比较应用范围的比较二二 基于项目的管理和企业级项目管理基于项目的管理和企业级项目管理1.基于项目的管理基于项目的管理 组织利用项目管理方法管理组织的事物：组织

7、利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。组合。2.2.企业级项目管理企业级项目管理建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理办公室，战略项目管理办公建立项目管理办公室，战略项目管理办公室室三三 项目群管理和项目组合管理项目群管理和项目组合管理（一）项目群管理（一）项目群管理（program management)项目群中每个项目之间存在着直接和紧密项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群

8、的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；而独立存在；项目群每个项目之间有一定的相似性项目群每个项目之间有一定的相似性2.项目组合管理（项目组合管理（project portfolios management) 独立项目的管理独立项目的管理相似项目的管理相似项目的管理战略项目和项目群的组合管理。战略项目和项目群的组合管理。四四 项目导向型组织与导向型社会项目导向型组织与导向型社会（一）项目导向型组织（一）项目导向型组织 项目导向型组织的主要要素：具有很强项目导向型组织的主要要素：具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型

9、的组织结构，具管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。和个人都有较高的项目管理能力。（二）项目导向型社会（二）项目导向型社会 项目导向型社会的基本特征：一是项目项目导向型社会的基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。会化项目管理服务是这种社会的关键。五五 组织项目管理成熟度模型组织项目管理成熟度模型现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图水平五：组织绩效优化的水

10、平五：组织绩效优化的项目管理层次项目管理层次水平四：按整个组织开展水平四：按整个组织开展项目管理层次项目管理层次水平三：按组织标准开展水平三：按组织标准开展项目管理层次项目管理层次水平二：可重复性的多个水平二：可重复性的多个项目管理层次项目管理层次水平一：单个项目管理的水平一：单个项目管理的导入层次导入层次使用使用OPM3的项目管理的项目管理方法和能力方法和能力引进组织组合管理引进组织组合管理的方法和能力的方法和能力引进企业级项目管理引进企业级项目管理的方法和能力的方法和能力引进单个项目管理的引进单个项目管理的方法和能力方法和能力第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一一. .项目的管

11、理过程项目的管理过程( (包括）包括）1.1.项目的实现过程项目的实现过程 2.2.项目的管理过程项目的管理过程项目生命周期项目生命周期项目的管理过程项目的管理过程项目的实现过程项目的实现过程二二. .一般项目工作阶段的划分一般项目工作阶段的划分 一个项目可以划分为四个主要工作阶一个项目可以划分为四个主要工作阶段：段： 1.1.项目的定义与决策阶段（见附图项目的定义与决策阶段（见附图1 1） 2.2.项目的计划和设计阶段（见附图项目的计划和设计阶段（见附图2 2） 3.3.项目的实施与控制阶段（见附图项目的实施与控制阶段（见附图3 3） 4.4.项目的完工与交付阶段（见附图项目的完工与交付阶段

12、（见附图4 4）结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题和机遇并提出建议发现问题和机遇并提出建议分析条件和解决问题的可能性与必要性分析条件和解决问题的可能性与必要性提出项目提案或项目建议书提出项目提案或项目建议书研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项研究和批准项目提案或项目建议书并完成项目立项开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）开展项目的详细可行性研究（必要性和可行性）审批项目可行性报告审批项目可行性报告 作出项目决策作出项目决策项目计划和项目设计的确认项目计划和项目设计的确认项目工作的对外发包及其合同订立项目工作的对外发包及其合同订立结束结束项目计划与设计阶段

13、开始项目计划与设计阶段开始明确项目的限制条件明确项目的限制条件设计项目专项计划目标与主要指标设计项目专项计划目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划和集成计划全面编制项目的专项计划和集成计划设计和规定项目产出物和项目工作设计和规定项目产出物和项目工作开展项目实施的指挥、组织和协调工作开展项目实施的指挥、组织和协调工作根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施结束结束项目实施与控制阶段开始项目实施与控制阶段开始按计划开展项目实施工作按计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、

14、要求的确认项目任务、范围、计划、要求的确认定期和不定期度量与报告项目工作绩效定期和不定期度量与报告项目工作绩效结束结束项目完工与交付阶段开始项目完工与交付阶段开始项目已完成工作的初步确认项目已完成工作的初步确认项目完工工作的自我验收项目完工工作的自我验收各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作整个项目的全面验收工作整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作项目存在问题与善后处理工作项目存在问题与善后处理工作 第二节第二节 项目管理过程项目管理过程一一. .项目管理过程

15、项目管理过程 项目和项目阶段项目和项目阶段都需要有一个相应的都需要有一个相应的项目管理过程。这由项目管理过程。这由五个不同的管理具体五个不同的管理具体工作过程构成工作过程构成。（中间三项属日常运营，（中间三项属日常运营，但项目管理是一个不断但项目管理是一个不断更新的过程）更新的过程） 各管理工作过程之间的相互联系各管理工作过程之间的相互联系控制过程控制过程 起始过程起始过程 计划过程计划过程 执行过程执行过程 结束过程结束过程 项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段 项目实施阶段项目实施阶段 起始过程起始过程 计划过程计划过程 控制

16、过程控制过程 执行过程执行过程 结束过程结束过程 起始过程起始过程 计划过程计划过程 执行过程执行过程 控制过程控制过程 结束过程结束过程 因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行 第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期一一. .项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。期。二二. .项目生命周期的内容项目生命周期的内容1.1.项目的阶段项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。2.2.项目的时限项目的时限 项目或

17、项目各个阶段的起点与终点。项目或项目各个阶段的起点与终点。3.3.项目的任务项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。4.4.项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。项目各阶段的成果项目阶段里程碑。1.1.最简单的项目生命周期描述最简单的项目生命周期描述 下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。模型。典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图项目起点项目起点时间时间终点终点资资源源投投入入量量结结束束阶阶段段实施阶段实施阶段制制定定方方案案阶阶段段需需求求识识别别阶阶段段2.

18、2.美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部美国防部19931993年修订的兵器开发项目生命周期模型年修订的兵器开发项目生命周期模型使用使用/ /需求需求 阶段阶段0 0 阶段阶段1 1 阶段阶段2 2 阶段阶段3 3 阶段阶段4 4确定确定 概念扩展概念扩展 展示与展示与 工程与工程与 生产与生产与 运营与运营与 与定义与定义 验证验证 制造开发制造开发 开发开发 支持支持 里程碑里程碑0 0 里程碑里程碑1 1 里程碑里程碑2 2 里程碑里程碑3 3 里程碑里程碑4 4 （概念研究（概念研究 （概念展示（概念展示 （开发批（开发批 （生产批（生产批 （主要修

19、订（主要修订 批准书）批准书） 批准书）批准书） 准书）准书） 准书）准书） 批准书）批准书）美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图3.3.一般工程建设项目生命周期描述一般工程建设项目生命周期描述做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用阶段阶段1 1可行性研究可行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准阶段阶段2 2计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划阶段阶段3 3实施实施构件制运构件制运土建

20、工程土建工程安装工程安装工程试车试车阶段阶段4 4交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段完成程度完成程度 100%100% 第四节第四节 项目决策及管理项目决策及管理一一. .项目决策的定义项目决策的定义 项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的项目方案并实施的过程。最终选择满意的项目方案并实施的过程。二二. .项目决策的过程和内容项目决策的过程和内

21、容（一）项目决策的过程（一）项目决策的过程（二）项目决策过程中的步骤（二）项目决策过程中的步骤（三）项目的跟踪决策（三）项目的跟踪决策（四）项目决策过程中的学习曲线（四）项目决策过程中的学习曲线（五）项目决策的信息和知识积累（五）项目决策的信息和知识积累 美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶后期阶段审验段审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识和识别别递交与递交与审批审批新药研究新药

22、研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动 发现发现 搜寻搜寻 临床前临床前至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3 3临床临床实验实验2 2临床临床实验实验1 11.1.项目决策的过程项目决策的过程 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。整过程。识识别别问问题题/ /机机遇遇分分析析问问题题/ /机机遇遇度度量量问问题题/ /机机遇遇提提出出解解决决方方案案方方案案可可行行性性分分析析做做出出必必要要的的决决策策2.2.项目决策过程中的学习曲线

23、项目决策过程中的学习曲线 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。程。初始决策信息口初始决策信息口学习曲线学习曲线项目跟踪决策项目跟踪决策 项目初始决策项目初始决策 跟踪决策的信息缺口跟踪决策的信息缺口 初始决策信息初始决策信息三三. .项目决策中的分析和评估项目决策中的分析和评估（一）项目分析与评估的基本特性（一）项目分析与评估的基本特性1.1.决策支持特性决策支持特性2.2.分析比较特性分析比较特性3.3.假设与预测特性假设与预测特性4.4.项目分析与评估的时效性项目分析与评估的时效性5.5.项目分析与评估的主观性项目分析与评估的主观

24、性6.6.项目分析与评估的目的性项目分析与评估的目的性（二）项目全过程的分析和评估工作（二）项目全过程的分析和评估工作1项目定义阶段的项目定义阶段的初步可行性研究初步可行性研究2项目决策阶段的项目决策阶段的详细可行性研究详细可行性研究 3项目设计与计划项目设计与计划阶段的方案分析与评估阶段的方案分析与评估6项目运营阶段的项目运营阶段的全面或专项后评估全面或专项后评估5项目完工与交付阶段项目完工与交付阶段的项目审计与评估的项目审计与评估4项目实施与控制项目实施与控制阶段项目跟踪评估阶段项目跟踪评估（三）项目决策与项目评估的相互关系（三）项目决策与项目评估的相互关系项目决策项目决策 放弃项目放弃项

25、目 未来项目未来项目 决策决策 初步可行初步可行 性研究性研究项目跟踪项目跟踪评估评估 详细可行详细可行 性研究性研究项目项目 实施实施 项目项目 后评估后评估 立立项项批批准准不立项不立项不可行不可行继续项继续项目实施目实施历史数据历史数据修订决策方修订决策方法和政策法和政策项项目目分分析析与与评评估估的的内内容容项目经济评估项目经济评估项目运行条件评估项目运行条件评估项目环境影响评估项目环境影响评估项目风险评估项目风险评估项目技术评估项目技术评估（四）项目分析与评估的内容（四）项目分析与评估的内容项目综合评估项目综合评估（五）项目全生命周期中的评估（五）项目全生命周期中的评估1.1.项目前

26、评估项目前评估2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估3.3.项目后评估项目后评估ABCGFEDH项目前项目前评估评估项目跟踪评估项目跟踪评估项目后评估项目后评估项目全生命周期评估项目全生命周期评估组织战略的制度组织战略的制度1.1.项目前评估项目前评估项目想法的提出项目想法的提出项目机会研究项目机会研究项目提案或项目提案或项目建议书提出项目建议书提出项目批准立项项目批准立项项目可替代备选方案的提出项目可替代备选方案的提出项目详细可行性分析项目详细可行性分析项目详细可行性报告的审阅项目详细可行性报告的审阅项目初步可行性分析项目初步可行性分析项目可行性报告批复项目可行性报告批复与项目投资决策与项目投资决

27、策项目实施的统计数据项目实施的统计数据2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估项目实施情况的评估项目实施情况的评估项目及项目环境变化数据项目及项目环境变化数据项目及项目环境变化的评估项目及项目环境变化的评估项目未来发展的预测评估项目未来发展的预测评估项目可变更方案的提出项目可变更方案的提出项目变更方案的全面评估项目变更方案的全面评估变更后的新项目必要性评估变更后的新项目必要性评估项目未来发展的预测数据项目未来发展的预测数据变更后的新项目可行性评估变更后的新项目可行性评估项目实际实施数据的统计分析项目实际实施数据的统计分析2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估项目实际运行数据的统计分析项目实际运行数据的统计分

28、析项目未来发展的预测数据分析项目未来发展的预测数据分析项目及实施与运行情况的全面评估项目及实施与运行情况的全面评估项目初始和跟踪决策的检验评价项目初始和跟踪决策的检验评价项目未来可持续发展方案的评估项目未来可持续发展方案的评估项目对社会环境的影响评估项目对社会环境的影响评估项目对自然环境的影响评估项目对自然环境的影响评估项目前评估的检验和评价项目前评估的检验和评价项目综合性的后评估项目综合性的后评估 第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次 一一. .项目组织管理的四个层次项目组织管理的四个层次项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目全团队管理项目全团队管理项目实施组织项

29、目实施组织及其环境管理及其环境管理二二. .项目组织管理的境界与要求项目组织管理的境界与要求1.1.最高境界是实现项目利益的最大最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。化和项目利益分配的合理化。2.2.首先应该保障的是项目利益的最首先应该保障的是项目利益的最大化。大化。3.3.其次应该设法使项目利益分配合其次应该设法使项目利益分配合理化。理化。4.4.基本要求是要保障项目各相关利基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。益主体能够共同合作。第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体一一. .项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个

30、一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：括下述几个方面： 1.1.项目的业主项目的业主 2.2.项目的客户项目的客户 3.3.项目经理项目经理 4.4.项目实施组织项目实施组织 5.5.项目团队项目团队 6.6.其他相关利益主体其他相关利益主体 如项目供应商、贷款银行、政府主管如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。等。 第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体二二.

31、.项目相关利益主体之间的利益关系项目相关利益主体之间的利益关系 1.1.项目业主与项目实施组织之间的利益项目业主与项目实施组织之间的利益关系关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2.2.其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他项目相关利益主体之间的利益冲突其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（应采用合作伙伴式管理（Partnering Partnering ManagementManagement）等方法解决。）等方法解决。三、项

32、目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等全团队管理全团队管理 第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响1.1.任何一个组织都是为完成一定的使命任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。环境和文化等。2.2.组织结构可按从面向功能到面向项目组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组项目型和组合型四类。不同结构对组织

33、中的项目管理有影响织中的项目管理有影响3.3.任何组织自己的文化都会影响项目的任何组织自己的文化都会影响项目的管理。管理。 二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P P雇雇 员员雇雇员员P P雇雇员员P P雇雇员员P P项目协调层次项目协调层次三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员

34、总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次职能部门职能部门四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直线部门直线部门直线直线指挥指挥部门部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目协调层次项目协调层次五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门

35、项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P总经理总经理职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门内部项目职能部门内部项目第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等偏高偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的全职投入情况

36、的全职投入情况几乎没几乎没有有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协项目协调人调人项目协项目协调人调人项目经项目经理理/ /官员官员项目经项目经理理/ /官员官员项目经项目经理理/ /官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职组织组织结构结构特征特征第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1 1项目团队的定义项目团队的定义

37、项目团队是由一组个体成员为实现一项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2 2项目团队的特性项目团队的特性 （1 1）目的性）目的性 （2 2）临时性）临时性 （3 3）渐进性和开放性）渐进性和开放性 （4 4）注重团队精神与合作）注重团队精神与合作 （5 5）接受双重领导）接受双重领导二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。阶段。震荡阶段震荡阶段规范阶段规范

38、阶段辉煌阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图1.1.形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。职责和角色。2.2

39、.震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。中的震荡因素。3.3.规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点

40、：信此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。都能为实现项目目标服务。4.4.辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体

41、感和荣誉感。项目经理在这一团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。式开展管理。三三. .团队精神的内涵团队精神的内涵 1.1.高度的相互信任高度的相互信任 2.2.相互依赖性相互依赖性 3.3.统一的共同目标统一的共同目标 4.4.全面的互助合作全面的互助合作 5.5.平等的关系与积极的参与平等的关系与积极的参与 第四节第四节 项目经理项目经理一一. .项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责 1.1.项目领导者项目领导者/ /决策人决策人 2.2.项目计划者项目计划者/ /分析师分析师 3.3.项目组织者项目组织者/

42、/合作者合作者 4.4.项目控制者项目控制者/ /评价者评价者 5.5.项目利益协调人项目利益协调人/ /促进者促进者二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系 项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图项目团队项目团队项目委托人项目委托人/ /业主业主项目客户项目客户项目其他相关者项目其他相关者三三. .项目经理技能要求项目经理技能要求 1.1.项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能 2.2.项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 3.3.项目经理的专业技能项目经理的专业技能四四. .项目经理的素质要求项目经理的素质要求 1.1.要有勇于承

43、担责任的精神要有勇于承担责任的精神 2.2.要有积极创新精神要有积极创新精神 3.3.要有实事求是的作风要有实事求是的作风 4.4.任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风第五节第五节 项目管理办公室项目管理办公室一一. .项目管理办公室的定义与分类项目管理办公室的定义与分类（一）项目管理办公室的定义（一）项目管理办公室的定义 项目管理办公室是组织或企业中集中管项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。高自己项目管理成熟度的核心部门。（二）项目管理办公室的分类（二）项目管理办公室的分类 第一

44、层项目级项目控制办公室第二层部门级项目管理办公室第三层公司级战略项目管理办公室项项目目管管理理办办公公室室的的主主要要功功能能配置项目的资源和工作配置项目的资源和工作组织项目管理培训组织项目管理培训制度项目管理规范制度项目管理规范开发项目管理工具开发项目管理工具建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统二二 项目管理办公室的主要功能项目管理办公室的主要功能总结推广具体项目的经验总结推广具体项目的经验为组织开展多项目管理为组织开展多项目管理对具体项目提供管理对具体项目提供管理 第一节第一节 项目集成管理的概论项目集成管理的概论一一. .项目集成管理的基本概念项目集成管理的基本概念 项目集成管理是一

45、种基于项目各方面的项目集成管理是一种基于项目各方面的既定既定“配置关系配置关系”之上的一种全面性的管理，之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目其内涵远高于一般意义上的项目“整合整合”、“综合综合”和和“整体整体”管理。管理。（一）（一） PMIPMI的的PMBOKPMBOK中有关项目集成管理的定中有关项目集成管理的定义是：义是：“项目集成管理知识领域包括在项目项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。 （二）项目集成管理的主要特性（二）项

46、目集成管理的主要特性1 1基于配置关系的管理的特性基于配置关系的管理的特性2 2全面优化的系统管理的特性全面优化的系统管理的特性 3 3全面协调的管理的特性全面协调的管理的特性 4 4统一管理的特性统一管理的特性 二、项目集成管理的基本作用和作用机制二、项目集成管理的基本作用和作用机制（一）项目集成管理的基本作用（一）项目集成管理的基本作用（二）项目集成管理的主要作用机制（二）项目集成管理的主要作用机制 三、项目集成管理的基本内容和原理三、项目集成管理的基本内容和原理（一）项目集成管理的主要内容（一）项目集成管理的主要内容1.1.项目全过程活动的集成管理项目全过程活动的集成管理 2.2.项目全

47、部要素的集成管理项目全部要素的集成管理 3.3.项目相关利益主体要求的集成管理项目相关利益主体要求的集成管理 （二）项目集成管理的基本内容（二）项目集成管理的基本内容 1.1.项目集成计划的编制项目集成计划的编制 2.2.项目集成计划的实施与控制项目集成计划的实施与控制 3.3.项目终结的管理项目终结的管理 （见以下图示）（见以下图示）项目集成管理的内容和工作示意图项目集成管理的内容和工作示意图 项目集项目集成计划成计划项目集成计划的实施指导项目集成计划的实施指导与项目变更的总体控制与项目变更的总体控制项目终项目终结管理结管理项目全过程各项活动的集成项目全过程各项活动的集成项目各相关利益主体要

48、求和期望的集成项目各相关利益主体要求和期望的集成项目各个专项管理的集成项目各个专项管理的集成起始阶段起始阶段实施阶段实施阶段终结阶段终结阶段项目管项目管理理阶段阶段项目集成管理工作项目集成管理工作起始阶起始阶段段项目章程项目章程的编制的编制初步范围初步范围说明书编说明书编制制项目集成项目集成计划编制计划编制实施阶实施阶段段集成计划集成计划实施的指实施的指导导项目集成项目集成计划的监计划的监控控项目变更项目变更的总体控的总体控制制终结阶终结阶段段项目管理项目管理的终结的终结项目合同项目合同的终结的终结组织过程组织过程资产的更资产的更新新（三）项目集成管理各阶段的具体内容（三）项目集成管理各阶段的

49、具体内容 项目集成管理具体内容表项目集成管理具体内容表 第二节第二节 项目集成管理的应用与方法项目集成管理的应用与方法一、项目集成管理的主要应用一、项目集成管理的主要应用（一）项目两要素的集成管理（一）项目两要素的集成管理 1.1.项目时间和成本的集成管理项目时间和成本的集成管理 2.2.其他项目两要素的集成管理其他项目两要素的集成管理 （二）项目三要素的集成管理（二）项目三要素的集成管理 1.1.项目时间、成本和质量的三要素集成管理项目时间、成本和质量的三要素集成管理 2. 2.项目范围、时间和成本的三要素集成项目范围、时间和成本的三要素集成管理管理 （三）项目四要素的集成管理（三）项目四要

50、素的集成管理 （四）项目全要素的集成管理（四）项目全要素的集成管理 （五）项目产出物与项目工作的集成管理（五）项目产出物与项目工作的集成管理（六）项目目标、产出物和工作的集成管（六）项目目标、产出物和工作的集成管理理（七）项目相关利益主体要求与期望的集（七）项目相关利益主体要求与期望的集成管理成管理（八）组织（或企业）项目与运营的集成（八）组织（或企业）项目与运营的集成管理管理 二二. .项目集成管理的技术方法项目集成管理的技术方法（一）项目两要素集成管理方法（一）项目两要素集成管理方法 项目集成管理技术方法中最为成熟的就项目集成管理技术方法中最为成熟的就是项目成本和时间的两要素集成管理的技术

51、是项目成本和时间的两要素集成管理的技术方法，这是由美国国防部等提出和使用的项方法，这是由美国国防部等提出和使用的项目成本与时间的两要素集成管理技术方法。目成本与时间的两要素集成管理技术方法。这种方法最初被称为这种方法最初被称为“项目成本与时间控制项目成本与时间控制系统规范系统规范”而现在被称为而现在被称为“项目挣值管理方项目挣值管理方法法”。 （二）项目三要素集成管理的技术方法（二）项目三要素集成管理的技术方法项目造价项目造价1 1项目质量项目质量1 1和和2 2项目时间项目时间1 1(a)项目成本项目成本2 2项目时间项目时间2 2项目成本项目成本1 1项目质量项目质量1 1项目时间项目时间

52、1 1和和2 2(b)项目成本项目成本2 2项目质量项目质量2 2项目时间、质量和成本三要素项目时间、质量和成本三要素的集成方法模型的集成方法模型 （三）项目四要素集成的技术方法（三）项目四要素集成的技术方法 这种方法使用项目三角形及其内切圆这种方法使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项目的范围、所构成的模型去表示和配置项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的相互关联和影响关系，并以此对它们间的相互关联和影响关系，并以此对它们进行有效的集成计划与管理控制。进行有效的集成计划与管理控制。因为它因为它不是一种工程性的科学管理方法（更多地不

53、是一种工程性的科学管理方法（更多地属于权变或叫艺术的方法）。属于权变或叫艺术的方法）。 这种方法中所使用的这种方法中所使用的“项目三角形项目三角形”的各个边的各个边分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意图如下。图如下。 项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型 （四）项目全要素集成的技术方法（四）项目全要素集成的技术方法 在项目的全部要素中会有

54、一个对项目成功影在项目的全部要素中会有一个对项目成功影响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素。响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素。可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出发去找出项目全要素的管理方法，最终按它去开发去找出项目全要素的管理方法，最终按它去开展项目的全要素集成管理。项目全要素的集成方展项目的全要素集成管理。项目全要素的集成方法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方法。故很难找到一个具体项目全要素之间严格的

55、法。故很难找到一个具体项目全要素之间严格的科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法辅助开展好多要素的集成管理。辅助开展好多要素的集成管理。 项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等 要素的集成模型要素的集成模型 项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期项目资源项目资源项目风险项目风险（五）项目分步集成的技术方法（五）项目分步集成的技术方法 项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集项目集成管理的技术方法中最

56、重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意如下图。成的技术方法，这种技术方法的示意如下图。 项目成本项目成本项目时间项目时间项目范围项目范围项目质量项目质量项目四要素分布集成技术方法示意图项目四要素分布集成技术方法示意图第三节第三节 项目起始阶段的集成管理项目起始阶段的集成管理项目起始阶段的集成管理主要任务包括：项目起始阶段的集成管理主要任务包括：一、制定项目的章程一、制定项目的章程（一）项目章程的作用（一）项目章程的作用 项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供具体项目的要求、目标、规定的正式文件，它提供具体项目的要求、目标、

57、规定和方向，它给出了对于项目经理的正式授权以及项和方向，它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。项目章程的发布者可以是项目业主项目章程的发布者可以是项目业主/ /顾客以及政府、顾客以及政府、社会团体或项目群及项目组合的发起组织。社会团体或项目群及项目组合的发起组织。 一个项目通常由于组织或企业遇到的某种一个项目通常由于组织或企业遇到的某种“刺激刺激”或叫或叫“问题或机遇问题或机遇”以及组织运营的以及组织运营的需要时，需要时，就会形成一个项目，此时需要开展可就会形成一个项目，此时需要开展可行性研究和初步方案制定，

58、当决策要开展项目行性研究和初步方案制定，当决策要开展项目之后才需要编制和发布项目章程。之后才需要编制和发布项目章程。 形成组织或企业上项目的形成组织或企业上项目的“刺激刺激”通常包括通常包括以下几方面：以下几方面： 1.1.市场需求的刺激市场需求的刺激 2.2.商业机遇的刺激商业机遇的刺激 3.3.消费变化的刺激消费变化的刺激 4.4.科技进步的刺激科技进步的刺激 5.5.法律要求的刺激法律要求的刺激 6.6.组织运营的需要组织运营的需要 （二）项目章程的主要内容（二）项目章程的主要内容 1.1.组织需要或项目利益相关者的要求和期望组织需要或项目利益相关者的要求和期望 2.2.项目产出物的要求

59、说明和规定项目产出物的要求说明和规定 3.3.开展项目的目的或理由开展项目的目的或理由 4.4.其他方面的规定和说明其他方面的规定和说明（三）制定项目章程的依据（三）制定项目章程的依据 1.1.项目合同项目合同 2.2.项目工作说明书项目工作说明书 3.3.项目项目“事业环境因素事业环境因素” 4.4.组织过程资产组织过程资产( (组织过程资产基本可归为两大组织过程资产基本可归为两大 类类 ) )（1 1）组织工作过程与程序方面的）组织工作过程与程序方面的“资产资产” ” （2 2）组织自主拥有的知识库）组织自主拥有的知识库“资产资产” ” （四）制定项目章程的方法（四）制定项目章程的方法1.

60、1.战略选择方法根据战略选择方法根据-根据组织发展战略去确定根据组织发展战略去确定是否开展一个项目，组织开展任何项目首先是为实是否开展一个项目，组织开展任何项目首先是为实现组织战略目标服务的。现组织战略目标服务的。 组织组织使命使命组织组织愿景愿景组织组织目标目标组织组织战略战略战略战略目标目标战略战略指标指标战略战略项目项目具体具体项目项目使用战略选择方法生成项目的过程模型图使用战略选择方法生成项目的过程模型图 2.2.项目选择方法项目选择方法-此方法是在多种项目备选方此方法是在多种项目备选方案中做出优化选择的项目基本方案。案中做出优化选择的项目基本方案。3.3.专家法专家法-这种方法主要是