恒大地产项目公司业绩考核与激励方案

1、恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案2011 年 1 月目 录目 录. . 1第一章 总 则. . 2第二章 项目公司奖金额度的确定 . . 2第三章 业绩考核 . . 4第四章 项目公司奖金的发放 . . 7第五章 附则. . 9附表 1：项目公司奖金系数表 . 10附表 2：绩效系数表 . 11第一章 总 则第一条 对项目公司进行业绩考核及激励的目的项目公司员工的薪酬包括工资、 补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励， 以充分调动项目团队工作的积极性， 使其努力推动项目按计划顺利实施。第二条 项目公司奖金提取的前提项目应在项目市场定位、盈利模

2、式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作， 最终根据综合考核结果进行发放。第三条 项目公司总奖金额度的计算项目公司奖金额度 =提取基数×奖励系数×考核系数第四条 适用范围本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。第二章 项目公司奖金额度的确定第一条 工程量法（一）总述工程量法即根据完成的工程量， 如建安投资额或建筑面积， 结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。（二）奖金总额度的确定项目公司总奖金额度 =目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数 或=

3、 项目总建筑面积×奖励因子×考核系数注：目标投资额为调整后的目标投资额， 实际投资超出调整后的目标成本的部分不计入奖金提取的基数。（三）奖励系数（奖励因子）根据工程量法确定的奖励系数可取 1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条 利润法（一）总述利润法即根据项目最终实现的净利润， 结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。（二）奖金总额度的确定项目公司总奖金额度 =项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润（三）奖励系数根据净利润确定的奖励系数可取 3 %（税前利润取 2%），

4、并根据项目的具体情况进行调整。注：以目标净利润率为行业平均水平 10%为基础确定奖励系数， 随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。（四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整为剔除重大市场因素对项目利润的影响， 对作为提取基数的项目净利润 （或税前利润）要进行调整， 以充分反应项目公司努力的真实成果， 保证激励的科学性和有效性。剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响提成基数实际利润（土地调整后成本土地实际成本）有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。1地价参考法项目销售期间， 在条件允许的情况下， 参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。2

5、土地估计法在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。上述两种方法可根据具体情况进行选用， 在周边有类似项目用地拍卖的情况下，应优先选用地价参考法。第三条 奖励系数的调整上述工程量法及利润法下奖励系数的确定均根据标准项目模型测算确定， 标准项目模型为：项目类型 住宅项目规模 10-20 万m2建设周期 20-24 个月交房标准 毛坯有无拆迁 无在实际项目奖励系数的确定中， 需根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，对奖励系数进行调整，系数的调整可运用如下的调整模型， 也可针对每个项目的具体特点综合考虑后确定。奖励系数调整模型拆迁情况 项目规模 精装情况有拆迁 1

6、.1 A<100,000m2 1.1 精装修 1.1调整系数=无拆迁 1.0100, 000m2 A200,000m2 1.0× ×200, 000m2<A 500,000m2 0.9毛坯 1.0A> 500,000m2 0.8注: 精装调整系数只针对销售型项目，不包括持有型项目第三章 业绩考核第一条 项目公司业绩考核的周期对项目公司的业绩考核包括季度考核及项目终期业绩考核 （分期开发的项目每期结束后进行终期考核）。依据项目公司项目终期业绩考核的结果确定项目公司总奖金额度。第二条 业绩考核指标( 一) 销售型项目的业绩考核指标对销售型项目，重点考核项目公司

7、的利润、进度、质量、成本控制指标。考核指标 权重 二级指标 权重 考核办法 数据来源20% 10%财务类 税前利润 与目标利润比较 财务部10%成本控制 与目标成本比较 成本管理部60% 40%运营类 进度控制 与项目计划比较 总经办、工程部质量控制 政府质量验收、内 工程部20%部质量验收10% 10%市场类 客户满意度 客户满意度调查、 客户服务部 客户投诉等10% 5%学习与成长 员工满意度 员工满意度调查 人力资源部5%管理体系完善 管理评估 总经办( 二) 持有型项目的业绩考核指标对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制。考核指标 权重 二级指标 权重 考核办

8、法 数据来源财务类 20% 成本控制 20% 与目标成本比较 成本管理部60% 40%运营类 进度控制 与项目计划比较 总经办、工程部质量控制 政府质量验收、内 工程部20%部质量验收市场类 10% 10%客户满意度 经营方满意度 客户服务部10% 5%学习与成长 员工满意度 员工满意度调查 人力资源部5%管理体系完善 管理评估 总经办( 三) 业绩考核指标的说明1利润指标项目公司与北京公司就项目公司目标利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的利润率进行考核。净利润率 Z当 Z12%时，考核得分为 120分；当 Z=10%时，考核得分为 100 分；当 Z5%时，考核

9、得分为 0 分；当 10%<Z<12时%，考核得分为 100+20×（Z-10%）/ （12%-10%）；当 5%<Z<10时%，考核得分为 100×（Z-5%）/(10%-5%)。2成本控制指标项目公司针对各期项目编制目标成本， 北京公司成本管理部审核确认。 由于规划调整造成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。成本控制率 Z=（实际成本目标成本） / 目标成本× 100%当 Z0 时，考核得分为 120 分；当 Z=2%时，考核得分为 100分；当 Z10%时，考核得分为 0 分；当 0<Z<2%时，考核得分

10、为 10020×(Z2%) /(0-2%) ；当 2%<Z<10时%，考核得分为 100×（Z-10%）/(2%-10%)。3进度控制指标项目公司针对各期项目编制进度计划， 北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经北京公司总经办审核，可调整目标进度计划。进度控制率 Z=（实际工期计划工期） / 计划工期× 100%当 Z0 时，考核得分为 120 分；当 Z=10%时，考核得分为 100 分；当 Z50%时，考核得分为 0 分；当 0<Z<10%时，考核得分为 10020×(Z10%) /(0-1

11、0%) ；当 10%<Z<50时%，考核得分为 100×（Z-50%）/(10%-50%)。若进度控制指标项得分为 0 分，则项目公司总体业绩考核为 0 分。注：考核指标的各项指标值可根据项目具体情况进行一定幅度的调整。4. 工程质量指标工程质量指标5客户满意度由北京公司执行客户满意度调查， 包括客户对产品和客服的评价。 由北京公司客户服务部评估或委托第三方进行评估。6员工满意度由北京公司人力资源部对项目公司员工满意度情况进行调查并打分。7管理体系完善由北京公司总经办对项目公司管理体系完善情况进行评估并打分。( 四) 项目公司考核系数根据项目公司绩效考核结果， 确定项目公

12、司的绩效考核系数， 此系数影响项目公司总奖金额度。绩效考核分数值优秀（120 分 Y 95 分）良好（ 95 分Y 80 分）合格（ 80 分Y 60 分）需改进（Y<60分）考核等级 优秀 良好 合格 需改进绩效考核系数 1.3 1.1 1.0 0.6第三条 部门及人员的绩效考核项目公司各部门及人员的绩效考核参见地产绩效管理制度 。第四章 项目公司奖金的发放第一条 项目公司奖金额度的分配（一）分配的原则项目公司的项目奖金对项目公司全体人员 （不包括营销人员）进行分配，但分配中应考虑各岗位对项目公司贡献的大小， 根据岗位价值确定的奖金系数进行分配。（二）项目公司高管的奖金分配比例项目公司

13、高层管理人员（包括项目公司总经理、副总经理、总经理助理）的奖金分配比例为 0.4-0.5 ，由北京公司绩效委员会确定。高层奖金额度 =项目公司奖金额度×高层奖金比例员工奖金额度 =项目公司奖金额度×（ 1- 高层奖金比例）（三）项目公司高层管理人员奖金额度的计算总经理（副总经理、总经理助理）奖金额度 =高层奖金额度×高层个人奖金系数×绩效系数×在任时间比 / 总经理（副总、总助）奖金系数? 项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同，总经理为 1.0 ，副总经理为 0.6-0.8 ，总经理助理为 0.4-0.6 ，由北京

14、公司绩效委员会确定；? 绩效系数反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织） ，详见绩效系数表；? 在任时间比 =实际在职时间 / 项目实际开发周期 （与奖金发放的项目周期一致）；? 若实际计算的各高管奖金额度总额超过或低于高层奖金额度， 则各高管奖金额度按相同比例进行调整， 以使各高管奖金额度总额与高层奖金额度相等。（四）项目公司员工（含部门经理）奖金额度的计算员工奖金额度 =全体员工奖金额度×员工个人奖金系数×综合考核系数×在任时间比 / 员工个人奖金系数? 员工个人奖金系数， 根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定， 详见项目公司员工奖金系数表 ；? 绩效系

15、数见绩效系数表 ；? 在任时间比 =实际在职时间 / 项目实际开发周期 （与奖金发放的项目周期一致）；? 若实际计算的员工奖金额度总额超过或低于全体员工奖金额度， 则各员工奖金额度按相同比例进行调整， 以使各员工奖金额度总额与全体员工奖金额度相等。第二条 项目公司奖金发放的时间项目公司的项目总奖金额度及个人奖金在在项目结束后 （分期开发的项目在每期结束后）按上述规定确定， 一般也应在项目结束后发放， 但考虑到项目周期较长，部分奖金可提前按节点及年度预支， 从项目结束后计算的奖金额度中扣除。项目公司人员奖金发放时间表项目奖金 高层人员中 层 管 理人员其他 发放时间是否与考核结果挂钩节点奖金 -

16、 10% 10% 关键节点 否年终奖金 20% 20% 20% 年终 否项目结算奖金50% 50% 50%项目结算完成后是10% 10% 10% 交房后半年 是10% 10% 10% 交房后 1 年 是项目质保金5% - -交房后 1.5年是5% - - 交房后两年 是? 项目结点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支， 发放时不进行考核， 在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除；? 为保证工程质量， 项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金， 高层人员的质保金比例为 30%，在交房后的 2 年内发放，其他人员的质保金比例为 20%，在交房后的 1 年内发放，质保期内若没有出现大的质量问题

17、，客户满意度超过 70%的情况下，项目质保金全额发放；? 节点奖金集中于少数节点，包括具备销售条件、工程结构封顶。第五章 附则( 一) 本制度修订权在地产绩效管理委员会，解释权在人力资源部。( 二) 本制度自颁布之日起正式执行。附表 1：项目公司奖金系数表附表 2：绩效系数表个人考核结果所在部门考核结果优秀 良好 合格 需改进优秀 1.4 1.2 1.1 0.7良好 1.3 1.1 1.0 0.6合格 1.2 1.0 0.9 0.5需改进 1.1 0.9 0.8 0.41. 若不 给自己 设限， 则人生 中就没 有限制 你发挥 的藩篱 。 2. 若不是心 宽似海 ，哪有 人生风 平浪静 。在纷 杂的尘 世里， 为自己 留下一 片纯静 的心灵 空间， 不管是 潮起潮 落，也 不管是 阴晴圆 缺，你 都可以 免去浮 躁，义 无反顾 ，勇往 直前， 轻松自 如地走 好人生 路上的 每一步 3. 花 一些 时间