中国日化三十年

1、中国日化三十年大流通模式带来的必然结果是通路积压，当积压严重到无法承受时，便演变为激烈的价格大战释放出来。2000年以后，价格战出现。广东的洗发水200ml出厂价格低到1.2元，1000ml的沐浴露零售才卖9.9元。这场旷日持久的价格大战中，有三个代表性品牌：一个成功纳爱斯；一个失败法莱雅；一个半死不活隆力奇。并且，随着宝洁等跨国公司参战，价格战在2004年前后到达几乎疯狂的境地。纳爱斯：价格战打出天地“我们这种传统产业有一条底线，能守住就没有问题，同样的产品你的成本要比别人低，同样的原料你的质量要比人家好。只要做到这一点，就没有什么好怕的。”纳爱斯从诞生到今天，庄启传一直坚决贯彻的就是低价策

2、略。凭着这一策略，纳爱斯用最短的时间做到了洗衣粉老大。上世纪末，国内洗衣粉产业已经是国际品牌占主导地位，市场缺乏的就是廉价实惠的产品。纳爱斯抓住这个时机，重新进入洗衣粉产业，凭借着低廉的成本、密集的市场营销活动和完善的渠道控制能力，仅用2年时间就拿下行业第一名。2001年，纳爱斯销量到达89万吨，等于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。纳爱斯洗衣粉一度占据国内40%的市场，权重分销更是到达95%。这意味着纳爱斯进入了31个省份，2300多个县，450万家商店。与那些跨国公司采取的三级分销方式或者送货下乡等相比，纳爱斯在渠道上占有绝对的优势。宝洁人不得不佩服地对纳爱斯说，“

3、你们的洗衣粉已经卖到了没有水的地方”。与彻底的价格战策略相照应的是，纳爱斯煽情广告在业内也是有口皆碑。雕牌洗衣粉广告下岗篇、潮流篇、奋斗篇、邻里篇，其创意无不贴合时代需要，关注平民百姓，关心身边小事，跟踪社会热点，给消费者的感觉是相当震撼的。但当纳爱斯成了低价代名词时，危机已经悄悄潜伏。纳爱斯也曾经尝试了牙膏、洗发水、沐浴露等品类延伸，但无不以失败告终。品类拓展失败后，纳爱斯在2003年回归主要业务，重新将雕牌锁定在洗涤产品领域，并推出了天然皂粉等差异化产品，表现可圈可点。尽管纳爱斯通过成功的价格战获得了较好的市场规模，但低价带来的定位受限、提升困难、研发无力等问题依然存在。法莱雅：1元风暴的

4、崛起与快速陨落之所以把法莱雅作为研究对象，因为她创造了一个把战术当战略的典范，也创造了最快成长和最快陨落的速度，更创造了洗发的最低价时代。2004年，一家来自汕头的企业出了一种洗发水，以陈法容为形象代言人，在电视上的大做广告：买400ml洗发水加1元即可购买价值16元的200ml洗发水1瓶。一时间，业内外广泛关注，1元风暴成为当年的行业热点。上市之初，由于有成熟的品牌推广思路，尤其是终端促销思路，大的批发市场几乎全部塞满了法莱雅的产品，消费者出于新奇也开始尝试。一时间，法莱雅迅速取得了销售的辉煌。法莱雅的策略就是把1元钱卖洗发水当成战略，不管产品是什么，廉价就好。但好景不长，消费者开始觉得法莱

5、雅就是一个低端产品。结果吆喝的不少，重复购买者却很少。渠道方面，由于长期的1元风暴，代理商大量进货以获取利润，而后又低价倾销1元购买的洗发水，价格体系十分混乱。最后，大部分市场都是卖掉了1元的洗发水，而正品却束之高阁。流通价格混乱，终端无法突破，一年的时间不到，各地市场大量退货，企业的1元洗发水亏损严重，直接导致资金链断裂。法莱雅不计后果地把价格当战略，把促销当品牌，虽然赚了吆喝，结果却如流星一样一闪即逝。隆力奇：1元蛇油膏发家做保健品起家的隆力奇，却是因1元蛇油膏而声名大噪。1998年，隆力奇进军日化，移植保健品手法，采取与当年三株几乎完全一致的做法：目标盯住二、三级市场，在全国设立办事处，

6、建立直供终端，建立促销队伍，加强广告宣称，占领终端包装阵地。一时间，中国大地到处都是隆力奇的身影。市场运作方面，隆力奇采取抛砖引玉和高质低价的策略，即以超低价提供高品质的产品，从而带动回头顾客和其他产品的销售。在这个方针下，隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占领了各大超市堆头，并以物超所值受到消费者的喜爱。徐之伟说，蛇油膏20克一袋，只卖1元钱，而且坚决不涨价。“一袋蛇油膏够一个农民用15-20天，一个冬天需要6-8包，即便这个农民只有150元月收入，也用得起。”“一元蛇油膏”由此成了许多农村消费者认可的品牌，隆力奇因此获得了很高的知名度和美誉度。同样，隆力奇所有产品零售价格也普遍比同类其他品牌日化产

7、品价格低30%左右，有的甚至低50%，比方200毫升的洗发水仅售8.9元。在渠道方面，隆力奇选择的是广阔的商超渠道，直接实现终端覆盖，放弃了流通等容易引起价格混乱的渠道，保证了很长一段时间内的价格稳定。在产品定位方面，紧紧围绕蛇产品做文章，始终以低价切入市场，取得了广阔二、三级市场的主导地位。“高质量、低价格、大覆盖”，把广阔农村作为主战场，“做中国老百姓用得起、买得到的日化产品”，是隆力奇市场定位的真实写照。在广告推广方面，隆力奇始终将终端当做主战场，在终端进行标准的统一包装，形成与空中媒体的有效配合。在队伍建设上面，由于抛开了中间商的制约，隆力奇的队伍几乎全是自建，有效保证了企业决策的实施

8、。经过4年多的努力，隆力奇终于迎来高峰。2003年11月18日，首次参加央视广告黄金段位竞标的隆力奇，在中央电视台黄金时段广告竞标会上，一举以14亿元拿走了全年六个单元的黄金广告时段，成为国内本土日化品牌的“标王”。此后2年，隆力奇几乎在每次的央视招标上都大出风头，将企业推向巅峰。但巅峰之后是铺满荆棘之路。长期的低价策略，利润空间受挤压，品牌无法提升；跨国公司向低线市场不断渗透；渠道费用水涨船高，运营压力越来越大；自建队伍过于庞大，队伍管理问题屡屡发生；盲目扩张，先后推出隆力奇、雅妍、清欣等3个品牌70余款单品，除花露水表现较好外，其洗发水产品基本特价倾销，其余产品完全失败。2004年，虽然销

9、售额还比较巨大，但亏损已十分严重。此后，隆力奇欲求上市也困难重重。不得已，隆力奇开始收缩费用，加强效益考核，并将上百个办事处转成代理商。结果这边刚转完市场，那边就接洽新的品牌，隆力奇多年以高额费用维系的渠道为他人做了嫁衣。2006年，不可防止地出现下滑；2008年，隆力奇转型店铺直销，只是不知能否再续辉煌。宝洁：收效甚微的射雕行动继终端风暴针对舒蕾之后，2003年上半年，宝洁在全国范围发动了一场针对纳爱斯主打产品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行动。这个活动以三流喜剧明星郭东临手持话筒以低价游说家庭主妇的电视广告开始，从超市、卖场的货架到农贸市场，但凡有“雕牌”洗衣粉的地方，宝洁鲜艳的“汰渍”洗衣粉一

10、定会紧挨着出现，价格也从原来每袋3元多降为1元多。“射雕”行动并不成功，至多算打个平手。据AC Nielsen的市场调查数据，2003年年底，雕牌洗衣粉依然占据了33.3%的市场份额，只比上年下降了3.8%，依然遥遥领先于“汰渍”10.3%的市场份额。但这只是序幕，随后，宝洁开始了一场轰轰烈烈的降价大戏。综合来看，2003年的宝洁，几乎全面受敌：洗发水领域，舒蕾、夏士莲、亮庄、名人、蒂花之秀等群雄并起；洗衣粉领域，雕牌、立白等低价杀入，自己坐失老大交椅；护肤品领域，宝洁正受到大宝、小护士等的攻击。2003年7月，宝洁在西南等市场强势推出9.9元飘柔，开始新一轮的价格竞赛。这场价格风暴迅速蔓延至

11、几乎宝洁旗下所有产品：碧浪、汰渍、帮宝适、潘婷、飘柔宝洁降价的直接结果，就是迅速在城市大型卖场取得更大的销量。但宝洁的真正目的是要迅速剿灭那些快速流通的品牌。但结果证明，这完全是宝洁的一厢情愿。宝洁的降价大战未能达成目的，其中最大一个原因在于零售商的强力阻拦。宝洁6个点的利润与其他品牌倒扣35个点甚至更高的利润相比差距多大毋庸讳言。当然，宝洁的销量要远大于同类品牌，但从零售商角度考虑，一定时间内，超市进店顾客是有限的，购买日化品的消费者数量也基本是固定的。如果一个宝洁的消费者改换其他品牌，则零售商的收益要远大于销售宝洁产品。因此，很多零售商鼓励其他品牌拿更好的位置，鼓励对宝洁实行促销拦截，并将宝洁产品放到最不显眼的位置，一些卖场甚至故意将宝洁的品种弄得残缺不全，并限量销售。没有零售商的支持，宝洁的降价大戏注定最终惨淡收场。无论如何，宝洁的参战导致日化市场的价格全面大幅度下降，拉芳、好迪、舒蕾等品牌的价格全面下调，不管是主动还是被迫，都一起加入了这场轰轰烈烈的价格大战之中。actively carry out the law on civil air defense education, drawn out of the air defense in Pingliang city Building under easy fare, daily special inspection