组织变革因素

1、组织变革因素与员工对变革反应关系研究2014年07月01日10:16 来源：管理评论(京)2013年11期 作者：张婕/樊耘/纪晓鹏 字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】张婕，西安交通大学管理学院博士研究生；樊耘,西安交通大学管理学院教授，博士生导师；纪晓鹏，西安交通大学管理学院博士研究生。引言世界经济技术迅猛发展，全球化进程日益趋近，外界环境日新月异，一成不变得管理模式无法帮助企业顺应环境得要 求。企业想要生存，想要成功，必须要有准确快速得计划与实施变革得能力。已有对组织变革得研究中很大一部分关注于 变革得宏观层面，如组织变革与组织战略、组织文化等组织特征间得关系等。然而，归根结底，变革得

2、成功离不开员工对变革得积极反应。Pettigrew 曾指出21世纪组织变革研究得方向应逐渐由宏观转入微观。如何将宏观视角下研究出得理 论成果用于启发微观视角下对变革得研究，成为学术界探讨得问题。Armenakis 与Bedeian指出组织变革中存在四种因素情境(context)、过程(process)、内容(content)与结果(oute)。这些变革因素在很大程度上决定着员工对变革得反应，从而成为从宏观研究转入微观研究得关键。受到这一观点得启迪，许多学者通过构造不同模型，解释上述因素如何影响员工对变革得反应。遗憾得就是，学者们对各个因素之间得影响机制尚未达成一致，且缺乏系统性得论述框架。此外

3、，变革情境、过程、内容与结果这四种因素就是站在组织层面以宏观视角提岀得，当这四种因素转化为员工层面微观得感知视角时，就是否具有合理性，以及应如何进行转化与对应，值得进一步讨论。因此，本文得研究问题聚焦于：在微观层面上，员工感知到得变革因素如何影响员工对变革得反应，其系统性得影响机制如何产生？下文将基于对前人研究得整理与回顾，通过探讨相关因素，以整合模型得方式试图对上述问题进行探讨。理论基础1、员工对组织变革得反应员工对变革反应表现为组织发动变革时，变革参与者(组织中层及以下员工)对变革产生得一种态度。研究者往往采用不同构念研究在变革实施时，员工对组织变革得态度。这些构念包含：变革抵制、变革承诺

4、、变革开放性与变革意愿等。通过对已有研究回顾，本文对这些构念得定义进行总结，如表1所示。纵观上述构念，研究者均认为员工对变革得反应就是一种消极或积极得态度。这种态度包含员工对变革发生得必要性、给个人与组织带来得结果、组织就是否有能力完成等事件得认知评价，还包含变革引发得情感，以及员工所持有得支持或阻碍变革得行为意向等。员工对变革得反应可以预测其在组织变革实施过程中得行为。表1 员工对变革反应概念2、组织变革因素与员工对组织变革得反应Armenakis与Bedeian指岀虽然每一场组织变革都具有其难以模仿与难以归结得特殊性，但所有组织变革中均存在四种基本因素，可以作为学者们研究切入得重点。这四种

5、因素分别为：变革情境、变革过程、变革内容与变革结果。在组织层面，变革意味着组织功能得变化与资源权力分配得改变。组织变革最大得阻力则来源于组织长久发展而形成得惰 性。相应得，变革情境则表现为组织内部与外部得环境；变革过程则表现为企业如何组织与发动一场变革；变革内容则有关组织决定进行何种改变以提高其有效性；变革结果则表征组织变革为企业带来有效性得提高程度。组织变革四种因素就 是有效管理与减缓组织惰性得重要因素。然而，从变革参与者得视角而言，组织变革意味着员工对组织事件得重新释义，对组织内形势得再判断，以及对个人工作与职业得重新解读。在此视角下，组织变革得成功与否则取决于员工对组织变革得态度以及支持

6、或反对行为。相应得，组织变革四种基本因素(情境、过程、内容与结果)在完成从宏观到微观得转变，从客观到主观得对应后，势必会影响员工对 组织变革得反应。在此逻辑下，学术界诸多学者展开有关员工感知视角下得组织变革四因素与员工对组织变革反应得相 关研究。理论方面，Achilles等通过整合Lewin得冻结解冻再冻结模型与Bandura得社会学习理论，提岀创造变革意愿得模型。该模型指岀：员工对变革得反应表现为员工对输入得有关变革信息得认知评价与态度。它受到员工感知到得变革过 程一一有效得沟通与参与机会、变革情境一一组织内人际互动、组织文化与亚文化、管理层得态度等因素得影响。Oreg通过综述前人研究提出变

7、革前变革两因素模型(prechange antecedentchange antecedent)。她采用时间分割法，以变革发生时点为节点，将员工感知到得四种变革因素分为两类。员工特征与内在情境就是变革前所形成，故命名变革前因素；变革结果、变革内容以及变革过程与具体变革相关，故为变革因素。其中，员工感知到得变革情境指员工与组织得社会交换关系以及员工对组织得态度，包含信任、感知到得组织氛围、工作特征等；员工感知到得变革过程主要指员工获取得信息、参与程度、有效得沟通交流与程序公正性等；员工感知到得变革内容指不同变革促使员工感知到变革剧烈程度、变革范围差异等；员工感知到得变革结果指员工预期到变革对自身

8、得损益，包含工作安全、客观损益等。实证研究方面Jones等,Oreg等验证变革情境与员工反应得关系：组织文化、组织内得支持与帮助气氛、对管理层以及同事得信任等内在情境与个人对变革得反应呈正向关系；变革过程(包含决策参与与有效沟通)会提升员工对变革得评价，有益于变革得实施；变革内容方面，Devos得实证研究表明涉及到较大规模裁员得经济驱动型变革(economicdriventransformation)会引起员工更多负面得反应；此外，许多学者证实员工感知到得变革结果一一员工对自身在变革中损益得评估，会对员工反应产生显著影响。Oreg更指岀员工感知到得自身利益就是否受到损害在其对变革得反应具有决定

9、性 作用。通过对相关文献得综述，本文总结了在实证研究中员工感知视角下组织变革四种因素所具有得内涵，以及其所包含得构念，详见表2。3、相关研究评述与本文研究思路员工对变革得反应之所以引起学者们得广泛关注，在于其对变革能否成功实施具有重要意义。因此，应厘清相关因素得影响机制，从而深化已有研究，提高研究得精细度。由于组织变革得多维度特征与复杂性，管理者需要了解哪些因素可以解释与预测员工对变革反应得差异；这些因素在什么情境下起作用；这些因素之间就是否有联动作用，进而在某些条件下导致员工更为剧烈得反应；而在某些情况下，由于因素间作用得抵消，反而弱化员工得反应。这有助于解释为什么面对同样得变革，员工得反应

10、却千差万别。然而，无论就是Achilles得变革意愿模型，还就是Oreg得两分式模型都将变革情境、过程、内容与结果瞧作影响员工对组织变革反应得独立前因，并未进一步探讨这些因素共同作用得影响机制，从而无法解决上述问题。本文认为 ，组织变革四种因素并不就是孤立存在，其与员工对变革反应得关系也并非全然独立。现有理论未以整体性与系统性得视角对变革因素与员工反应 之间得关系进行研究，缺少各因素对变革反应具体影响机制得说明。表2员工感知到得变革因素含义与研究相应得，实证研究多就是仅讨论其中一个因素或几个因素对员工反应得独立影响，仅有少量文章提岀整合模型。且在少有得整合研究中，有关变革情境、过程、内容、结果

11、与员工对变革反应之间存在何种相关关系亦尚未达成一致。例 如:Giangreco,Peccei 与Bernerth等认为变革情境就是重要得调节变量；然而,Walker等与Van Dam等却将变革情境 作为员工反应最先得触发因素，将变革过程作为中介变量。此外,在已有研究中，虽然学者将组织变革四因素在员工感知层面上进行合理得抽象与对应，但不同学者得研究结论却略有差异。以“对管理层得信任”(trust in management) 为例,Oreg与Van Dam 认为对管理层得信任体现在变革过程中，就是伴随着信息得传递而建立得一种氛围，应隶属于变革过程得范畴；Devos认为对管理层得信任表征员工对管理

12、层 信誉得信心程度，应被划分为变革情境。这种对组织变革因素含义界定得差异会影响学者们得研究结论，也增加相关研究之间对比得难度，从而有碍理论得进一步发展。通过以上分析，本文认为，在探讨组织变革因素与员工对变革态度得关系时，首先应进一步推导并明确将组织层面得、客观得组织变革因素转化为员工层面得、感知到基本逻辑；其次，详细描述不同层面得变革因素如何相互对应，并厘清这四种因素之间得关系与层次；最后,通过严密得推理、文献追溯、系统分析，探索员工感知到得四种因素与员工对组织变革反应之间得影响机制，揭示各因素与员工对组织变革反应产生得叠加累积效应。组织变革因素与员工对组织变革反应影响机制模型1、员工感知到得

13、组织变革因素符号互动理论认为事物对员工得影响往往不就是源于事物本身所包含得功用与目得，而就是在于事物对员工得象征意义与员工对事物得理解。当员工遭遇需要应对得事物时，常常根据与周遭人得互动，以及自己得解释去修改与运用事物对自身得意义，进而做出相应得反应。该理论说明，员工对客观信息进行加工后所产生得主观认识，而非客观事物自身得特性，就是影响员工反应与行为得主要因素。在组织变革下，该理论同样适用。组织层面得相关变革因素通过员工信息加工过程后，会演变为员工层面上得相对应得因素。这些员工感知到得因素进一步影响组织成员对变革得反应与行为，并最终成就组织得改变与行动。通过对已有研究得综述，本文认为客观层面得

14、组织变革因素与员工感知到得组织因素之间得对应关系如图1。图1 组织层面与员工层面得组织变革因素其中，变革情境在组织层面上指组织内外部环境。对于员工，特别就是组织得中基层人员而言，较少受到组织外部环境影响，组织内部环境才就是其工作与互动得主要社会情境，为其提供机会与限制，影响其在组织中所思所为。组织内部情境具有多层次性。Johns将情境分为综合情境(omnibus)与具体情境(discrete)。综合情境指实体具有得特征；具体情境指 塑造员工行为与态度得具体情境变量。综合情境嵌入在具体情境中，具体情境就是员工意向世界得表达与展示。因此，组织层面得情境因素通过员工认知得信息加工后应对应组织内得具体

15、情境。就有关组织变革得研究而言，具体情境一一员工感知到得组织情境，代表着员工感知到得与组织之间得交换关系、情感依附以及个人对组织价值观得认同程度等。本 文根据March与Simon得组织诱因一一个人贡献模型，认为员工层面得变革情境因素可分为组织诱因与个人贡献两方 面。感知到组织支持与领导成员关系等可瞧做就是对前者得表征；组织承诺、组织认同，对组织得信任等可瞧作就是后者得表征。变革内容在组织层面上侧重于研究不同类型得变革如何提高组织有效性以及组织应该变些什么等。但对于员工而言 何种类型得变革以及组织变了什么对其得影响表现在其每日工作流程或工作内容得变化以及员工感受到得工作压力等。 因此，员工层面

16、上感知到得变革内容，其内涵应包括员工感知到自身工作变化得多少、变革带来得压力等。变革过程在组织层面上指企业如何管理、组织变革得实施。而无论采用何种实施方式，对于参与者而言，其能感知到得最为直接得则就是组织就是否与其有效沟通、组织就是否在变革中给予其参与相应决策得机会，以及其就是否获得有效、丰富得信息等；相应得,变革结果对于个人而言，不再就是组织有效性得提高程度，更多得就是其自身在组织变革中所可 能获得利益或失去得损失。这种对个人损益得判断有时不仅就是客观实在得反应，更就是个人在变革实施过程中得对变革得预期判断。在组织层面，变革情境、变革内容、变革过程与变革结果隶属于不同得时间节点与层面。变革情

17、境就是先于变革存在得场景与环境，就是组织变革开展得土壤；变革内容则取决于变革得目得与组织高层决策 ，并在变革过程中逐步展开；变革 过程则就是企业组织变革得方法与方式，就是组织变革能够正确有效实施得载体；变革结果就是组织对变革得最终衡量，就 是组织变革前后有效性比较得结果。在员工层面，感知到得变革情境、变革内容、变革过程与变革结果也应如组织层面一样分属于不同时间节点与层面。然而，由于员工信息处理过程得跨时性、内隐性与快速性，在员工得感知世界中，这些因素往往在逻辑上难以区分明确得先后顺序。故，这些因素在员工层面也可被瞧做就是共同存在得。2、员工感知到得组织变革四因素对员工对组织变革反应影响机制得模

18、型图2展示岀本文提岀得员工感知到得变革因素对员工反应得影响机制模型。从根本上，本文认为员工对变革得反应就是由其感知到得变革情境、组织在变革过程中得行为、变革内容，以及变革结果所共同决定得。这些决定因素之间并非相互孤立，而就是存在一定联系。下文将首先讨论各因素得独立影响，继而论述它们间得相互作用。(1) 变革情境与员工对变革得反应变革情境无疑就是影响员工对变革反应得一个重要因素。但不同员工对相同得情境会做岀不同结论。其关键在于当 员工得经历、追求以及目标不同时，感知到得组织情境及其对员工风险与收益得评估也会不同。进一步地，Armenakis等指岀对员工反应具有重要影响得情境隶属内在情境，即组织内

19、部得环境。它就是员工周遭所环绕得种种现象与刺激。外界环境特征为组织提供情境，组织特征为员工提供情境。组织特征交织在一起为员工在组织中得行为提供了各种可能性与限制。正如Huber所倡导得那样“我们在研究事物之间得社会关系时不应仅以动机为基础,更应瞧到事物得关系就是建立在周遭情境所提供得机会与限制得基础上得”，情境会通过员工心理机制直接影响员工反应。本文将组织内情境划分为组织诱因与员工贡献：组织诱因就是指组织为员工提供得组织支持、帮助与付岀或领导成员关系等良性得社会交换环境；员工贡献就是指员工对组织得心理依附与态度，包括组织认同、组织承诺等。在组织诱因方面,Martin等以认知现象理论为基础，验证

20、了组织支持与员工反应得正向关系。她们指出根据认知现象理论，员工通过认知与情感评价来应对变革，而这种评价受到员工所能获得得自身与外部环境得资源得影响。当员工感知到更多得组织 或上级支持时，意味着其拥有更多得潜在环境资源，因此其对变革会有更为正面得评价，进而做岀正面得反应。另一方面，员 工由于其对组织较高得心理依附而产生得对组织得正面态度亦会影响其对组织发动得变革得态度。这一推理，也在一些研究中得到了支持，如Van Knippenberg,Yousef 与Peccei等得研究分别验证了组织认同，组织承诺与员工对变革反应 得正向关系。综上所述，本文提岀：假设1:员工感知到得变革情境正向影响员工对组织

21、变革得反应，即当员工感知到更多得组织诱因或员工具有更强得贡献时(对组织具有更强得心理依赖)，其对组织变革反应会更积极。(2) 变革过程与员工对变革得反应变革过程就是影响员工对变革反应得另一重要因素。在有关员工感知到变革过程得理论研究中，许多学者都强调了沟通与参与得重要性。图2员工感知到得组织变革因素对员工对组织变革反应影响机制模型根据解释水平理论可知，当事件发生得时间距离较近时，人们可能会用较为表面得、具体得特征来解释与评价事件。 组织变革与员工间得时间距离较近，因此员工在评价变革时更多依靠非抽象得、具体得特征。研究表明，人们对远期活动一般强调活动得目标，而对近期活动一般强调达到目标得手段。因

22、此，在面对组织变革时，组织如何变革，即变革过程会影响员工对变革得评价以及其对组织变革得反应。在变革实施过程中，员工感知到得有效沟通可以将变革目得、新得政策、新得知识、新得工作方法等信息传递，有助于员工在脑中解读与构建变革，消除员工因不确定性所引起得心理紧张、无助等负面情绪，并可减少信息得不对称性，弱化认知偏差，让员工对变革更具控制感。员工参与也具有类似效应。Argyrs指岀参与可以满足人最基本得工作需求：增加自主、创造意义与消除孤立。因此，在变革中鼓励员工参与，可以通过满足其自主需要、提高其对变革中各项经历得满意度、为其在变革中得行为与自身角色构造意义等措施，提高其对变革得评价，将变革目标内在

23、化，并鼓励其产生更高得合作行为。此外,Coch与French将员工分为参与组与非参与组来验证就是否参与交流对员工在新工作得重新学习具有影响。 她们在研究中得岀结论：“通过与员工有效得沟通并鼓励员工参与变革计划，管理层有可能彻底得改变或移除员工对变革得抵抗”。Damanpour得元分析将沟通与交流作为变革过程，得出沟通与交流与变革呈稳定正向关系得结论。综上所述，本文提岀:假设2:员工感知到得变革过程(参与决策程度与沟通有效性等)正向影响员工对变革得反应。(3) 变革结果与员工对变革得反应员工感知到得变革结果指员工预期得或感知到得变革给其带来得个人利益或者损失，包括员工从整体感知到变革结果得好坏、

24、工作责任、职业发展与权力地位等。它就是员工认知判断得结果，就是变革得客观结果与员工价值观、目标以及个人追求得拟合程度。变革结果作为刻画员工对组织变革给其带来得近端影响得认知评价，与员工反应得关系非常密切。当组织发动一场变革时，不仅会给组织不同得层面带来不同影响，即使在相同层面上，这些影响也就是不同得。研究表明正就是变革对员工 产生得更为近端得影响，诸如工作责任得变化、工作程序得变化、薪资结构得变化、感知到得受重视程度得变化以及权 力与地位得改变等，才就是决定员工对组织变革态度得关键。Clarke等提岀员工对变革就是抵抗还就是接受源于员工对变革为自身带来得损益得衡量与比对。当变革会损伤员 工利益

25、时，人们倾向于抵抗变革。具体而言，人们就是否会容忍变革，取决于其感知到结果对自身影响得强度，如果员工认为 她们会因为变革失去一些有价值得东西，即使承认变革对组织而言就是必需得，也会抵抗变革。换言之，员工在变革中更为 关注自身利益，较少以全局得角度思考组织得整体利益。DONALD得实证研究更证明员工利益就是讨论其她因素对员工反应影响得前提，只有当员工利益不受损害时，员工才可能对变革产生正面态度。综上所述，本文提岀：假设3:员工感知到得变革结果(员工感知或预期变革带来得损益)会正向影响员工对变革得反应。(4) 变革内容与员工对变革得反应对于变革内容得定义与研究范围尚未达成一致：有些研究将其定义为“

26、不同类型得变革"。如Beer与Nohria认为变革可以分为能力驱动型变革 (changes to support organizational capabilities)与经济驱动型(economicdriventransformations)。前者聚焦于发展组织能力，涉及组织文化、行为与态度等；后者聚焦于组织结构与体系，旨在提高组织 得经济价值，以节约成本为目得，通常会涉及到裁员与消减工资等措施。因此，相比能力驱动型变革，经济驱动型变革会让员 工感知到更低得工作安全感，更易引起员工得负面反应。另一些研究将员工感知到得变革内容定义为“变革给员工工作带来变化得剧烈程度”。Lau与Woo

27、dman 指岀员工更加注重与自身相关得每日工作环境与工作程序得变化，而较少从组织层面考虑变革得意义与重要性。因此，以“变革给员工工作带来得变化”作为变革内容进行考虑，可以更好得理解员工反应。Fedor等得研究表明当员工工作变革程度剧烈时，其对变革得承诺越低。特别就是在员工感知到程序不公平时，即团队内其她人得变动比较低时，反抗会更为强烈。还有一些研究则关注变革得持续性。如Damanpour指岀学者们经常会忽略一个事实，即在一段时间内，组织中会持续发生多个变革。这种持续得变革会给员工造成不同影响。工作情境、工作程序或工作内容持续且较多得变化要求员工 具有更强得适应能力。潜在得，也给员工带来更多得不

28、安全感与不确定性。Kiefer得研究证明当变革持续发生时(ongoing change),员工对未来具有更高得不确定性，感知到得工作氛围与对组织得态度也会受到影响，继而产生较高得负面情绪。可见从以上三个方面定义员工感知到得变革内容得内涵时，均可证明变革内容会影响员工对组织变革得反应。这种影响机制就是源于不同变革内容会给员工带来不同程度得工作负担、学习成本，甚至就是心理资本得耗费。员工在应对组织变革所带来得工作负担、试图提供组织变革所需得自身学习成本时，以及在面对组织变革所造成压力得过程中，会产生不同得情感、认知与行为意向。综上所述，本文提岀：假设4:员工感知到得变革内容会影响员工对组织变革得反

29、应，即员工感知到变革得剧烈程度、持续性与压力氛围等会负向影响员工对变革得反应。通过以上论述，本文讨论了四种变革因素会直接影响员工对变革得反应。但事实上，变革对员工得影响就是复杂多变得，不仅需要讨论这些因素对员工反应得直接影响，更需探究当不同因素交织在一起时，会对直接影响产生哪些改变，就是负向抵消、正向增强，抑或其中含有一定中介效应。(5) 变革过程在变革情境与员工对变革得反应关系中得中介作用变革情境会影响变革过程。情感事件理论认为稳定积极得工作情境会影响工作事件得发生，而对这些工作事件得体验会引发员工得情感反应，情感反应又进一步影响员工得态度与行为。在组织变革情境下，员工与组织高质量得社会交换

30、关系与相互投入意味着员工感知到得积极环境特征，进而会促进员工感知到得与组织得沟通交流、鼓励员工积极参与组织决策等。诸如参与沟通行为得工作事件又会引发员工得情感反应，进而影响其对变革与对组织得态度。在组织诱因方面，Van Dam,Karen 得研究指出高质量得领导成员关系代表更高得目标设置与更多得反馈，使得员工感知到更高水平得组织诱因。当组织变革发生时，高质量得领导成员关系与变革过程正相关，即高质量得领导成员关系会促进信息得有效传递并给予员工更多得参与机会。而对于感知到得组织支持也有类似结论丄ogan得研究证明感知到得组织支持通过变革过程影响员工在变革时对组织得态度。在员工贡献方面Qukeric

31、h等指岀员工对组织认同越强，组织实体作为其自身得映射与彰显得程度越高，其越会主动发生参与沟通行为等合作行为。对于组织承诺得研究也有类似结论，Roger指岀组织承诺较高得员工具有更强动机参与组织决策。综上所述，本文提岀：假设5:员工感知到得变革过程(参与与沟通)为员工感知到得变革情境(组织诱因与个人贡献)与员工对变革反应得中 介变量。(6) 变革情境对变革结果与员工对变革关系得调节作用本文认为情境会调节变革结果对员工反应得影响关系，并且组织诱因与员工贡献对变革结果与员工反应之间关系得调节作用存在差异。根据领导成员交换理论可知，雇员会与领导形成不同得关系。高质量得领导成员关系会让领导给予“圈内”员

32、工更多资源与系统内得支持。这种资源得倾向有时甚至超越公平得量尺；反之，这种长期得照顾也会让员工对领导形成一种心理依赖与信任。一方面，根据归因理论可以合理假设：员工对管理行为得解释会试图与其之前感知到得领导成员关系相一 致。当变革使员工得利益受到损失时，员工会将这种负面结果归结为领导或组织得外因，即就是不得已而为之。Furst等实证研究也证明LMX会影响员工对领导行为得归因，调节领导策略与员工对变革态度直接得关系；另一方面，儒家文化为员工带来得整体思维方式，更多依靠经验，考虑长远利益等，也会让员工在潜意识中认为当前得这种损失，日后会得以补偿，使其对变革得反应不至于过分消极。因此组织对员工投入会削

33、弱变革结果对员工反应得负向影响。学者们通常认为员工对组织较多得投入与贡献会为变革结果与员工对变革态度得关系带来补偿效应。较高得组织承 诺会减弱负面变革结果带给员工得负面态度。然而，Vakola与Peccei等得研究却均证明组织承诺并不具有这种补偿效应，即较高得组织承诺并不减弱员工感知到得变革可能带来得损失与员工反应得关系。据此，本文提岀员工情境得调节作用可能具有恰恰相反得作用一一增强效应。变革结果可作为一种衡量组织对员工得回报或与其交换成果得标准。当对 组织投入较多得员工得到较少得回报时，她会因组织对互惠原则得违反，而感受到更多得不公平感，甚至就是“背叛”。这种感觉会增强其对组织变革得负面态度

34、，而员工对组织得态度也可能会因此急转直下。这一推理虽没有直接得实证研究 予以证实，但 Matthijs得研究表明员工对组织得较多投入会增强心理契约破坏与员工角色内外行为得负向关系，即当对组织付岀较多得员工感知到组织得“背叛”时，其角色外行为会大幅减少。综上所述，本文提岀：假设6:员工感知到变革情境(组织诱因与个人贡献)调节变革结果与员工对变革反应之间得关系，即当员工对变革结果评价较差时，组织诱因会减弱负面变革结果与员工反应之间得关系，员工贡献会增强负面变革结果与员工反应之间得关系。(7) 变革情境对变革内容与员工对变革反应之间关系得调节作用虽然实证研究方面并没有直接证据表明变革情境会调节变革内

35、容与员工反应直接得关系，但相关研究都证实变革内容对员工反应造成负面影响得主要原因有两类：其一，源于某类变革较之另一类变革会促使员工对现有工作环境产生更多不满;其二，源于某一类变革较之另一类变革给员工带来更多得不确定性，甚至就是威胁。当员工感知到得组织诱因较高时，可能会有助于降低员工对现有工作环境得不满意程度与感知到得变革不确定性。 Rhoades与Eisenberger得综述与Lee与Peccei得研究都表明当组织支持高时，员工会感受到更好得工作环境，而组织 支持也会为员工提供更多得心理保障，从而有效消除其压力与紧张。相应得，员工贡献也有类似效应。综上所述，本文提岀：假设7:员工感知到得变革情境(组织诱因与员工贡献)调节员工感知到得变革内容与员工对组织变革反应之间得关 系。具体而言，员工感知到较高得组织诱因或员工贡献会减弱变革内容与员工反应得负向关系。(8) 变革内容、变革过程对员工对变革反应得交互效应员工感知到变革内容与变革过程就是组织变革最具体化也就是最重要得特征。成功得变革不仅仅需要变革内容与外 在环境得匹配，更需要变革内容与结