毕博新奥燃气财务管理咨询—2基于联合基数确定法的绩效考核设计汇报

1、毕博-新奥燃气财务管理咨询2基于联合基数确定法的绩效考核设计汇报 新奥燃气控股财务管理咨询项目基于联合基数确定法的绩效考核设计汇报 毕博 管理咨询 2004年7月30日 联合基数确定法的方案内容 基于联合基数确定法的绩效管理速赢方案设计 主要说明联合基数确定法的方法论和原理； 基于联合基数确定法的流程优化说明 主要说明系数设置的流程、联合基数确定法和现有绩效考核体制的衔接等具体方案的设计； 联合基数法测算表_集团版本 联合基数法测算表_成员企业版本 主要用于集团经营计划部和成本企业的测算的EXCEL表； 联合基数确定法汇报版 以Powerpoint的形式汇总了联合基数确定法的主要方案，进行高层

2、汇报。 绩效考核问题的分类 例外事件： 即是上面所指成员企业的主观和客观上都无法控制的因素。 信息不对称事件 包括上文所述总部的全部因素和成员企业主观和客观上都无法控制的因素，以及出于不良动机而故意高报费用或者故意低报收入的现象； 败德事件 即是成员企业客观可以控制而主观存在败德动机进行的弄虚作假的行为。 绩效考核分类问题的解决建议 例外事件： 例外事件的产生不仅仅是对整个企业经营活动带来不正常的波动，而且容易导致成员企业将部分实质上可控而主观努力尚未做到的因素与之混合，作为绩效无法完成的借口和依据。对于此类事件，可以采用例外审批或者是不予考虑两种做法或者是混合做法，例外审批的问题在于破坏了现

3、有的考核体系，使得成员企业将此作为体制外的绩效解决方法；反之不予考虑有可能会在例外事件较为严重的情况下打击成员企业的积极性 ； 信息不对称事件： 联合基数确定法的主要立场是将信息不对称问题本身当成一个暂时无法由管理手段直接解决的问题，即是在信息不对称的情况下，使得信息问题留给成员企业，让成员企业在一种自动机制的指引下自动达至最优水平，企业能够自动按照最优的状况进行预算上报； 信息系统支持和预算定额管理是将信息不对称当做一个可以通过各种管理手段加以直接解决，而努力通过信息系统的建设和各项定额标准的修订，使得整个成本处于总部可以观察的状态，从而在一定程度上解决信息不对称的问题。 绩效考核分类问题的

4、解决建议（续） 败德事件 -败德事件中的故意舞弊行为将会严重破坏联合基数确定法的前提，因此败德事件是联合基数确定法无法解决的问题，因此需要通过严格的内部控制和审计加以解决，相应的方案项目组将在下个阶段进行方案设计。 信息不对称是考核体系失效的关键原因 由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的费用预期。 随着成员企业的不断增多，各地的差异性给统一的成本控制增加了难度。 总部不可能100了解地区业务各方面的实际情况，对成员企业所申报成本费用的数额也无法进行科学的判断。 单纯的削减造成了不必要的管理成本，同时也无法真正达到成本费用控制与降低的目的，并且还有可能由于过渡削减

5、影响了业务的正常拓展。 解决信息不对称问题包括两种设计思路 联合基数确定法自下而上的解决信息不对称的问题 由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的费用预期。 上下级共同报出预算数，根据燃气控股确定的预算权重确定最后的合同基数； 设置费用节约奖励系数、费用浪费惩罚系数、费用多报惩罚系数、收入（利润）超基数奖励系数（不足惩罚系数）、收入（利润）少报惩罚系数、收入（利润）多报奖励系数； 通过一定的函数关系方式激励成员企业据实上报，并尽力完成最高水平的经营成果； 燃气控股对于成员企业的预算和考核控制主要体现在各项参数和要求预算数的设置； 通过成员企业主动申报一个和实际相符的

6、收入、费用或者利润，达到上级信任下级的上报，避免了信息不对称的问题，减少了谈判的过程和管理成本，同时，费用标准准确性的提高也提高了预算标准的准确性。 联合基数确定法的针对对象 联合基数确定法中的参数 上报下达数 下级上报数 合同基数 联合基数确定法中的定义 联合基数确定法的主要原理 超基数奖励系数 （不足受罚系数） 少报受罚系数 多报奖励系数 合同权重（针对自报数） 自报数 总部下达数 实际数 联合基数确定法的计算说明： 总部下达：实际完成数超过自报数和合同基数 总部下达：实际完成数低于自报数但高于合同基数 总部下达：实际完成数低于自报数和合同基数 总部下达：总部下达数大于下级自报数的情景分析

7、 下级上报：在可以完成的范围内以最高数进行上报 下级上报：以较可行的最好水平进行上报 下级上报：以较大努力完成较高的工作成果 联合基础确定法数学证明 当期末下级节约了费用时，奖励给下级的数值是（CA）P；如果下级自报的费用目标数大于期末实际费用，则给予多报惩罚，数值为（SA）Q。为了体现奖惩一致的原则，如果期末下级费用超额，超额惩罚的数值也是（CA）P。这样当下级自报费用目标数变化时，下级得到的奖励数也发生相应的变化。表达式如下： Y下级得到奖励（惩罚）总额 当S A， Y（CA）P(SD)/2A×P=SP/2DP/2AP； 当S A， Y（CA）P（SA）Q(SD)/2A×

8、;P（SA）Q（P/2Q）SDP/2A(QP) 联合基数确定法的参数一览表 联合基数确定法参数确定的主要流程 联合基数确定法应用在成员公司收入举例 各个参数确定步骤： 第一步：总部根据成员企业上年完成收入数据或者市场调研数据下达总部要求数，举例成员企业分别为1000万，800万，300万 第二步：根据上下级信息不对称程度设置下级合同权数，举例成员企业分别为0.6，0.5，0.5 第三步：根据平稳过渡原则，确定达标基本奖励系数，使成员企业如果完成上年同样任务得到基本奖励与上年相同。举例成员企业分别为0.016，0.011，0.003 第四步：通过试算超基数奖励和权衡，确定成员企业超基数奖励系数，

9、少报惩罚系数和多报奖励系数。举例成员企业超基数奖励系数为0.1，0.1，0.05，少报惩罚系数设为0.08，0.08，0.04；多报奖励系数设为0.04，0.04，0.02。 收入举例：成员企业之一 联合基数确定法应用在成员公司可控费用举例 各个参数确定步骤： 第一步：总部根据成员企业上年实际费用数据下达一个较宽松的总部要求数，举例成员企业分别为360万，360万，240万 第二步：根据上年成员企业预算数和实际费用数差距较小的情况，举例成员企业合同权数都设置为0.5，即合同费用目标为上下级各报的算术平均数 第三步：通过试算节约奖励和权衡，确定成员企业节约奖励系数，多报惩罚系数和少报奖励系数。举

10、例成员企业节约奖励系数为0.1，多报惩罚系数设为0.08，少报奖励系数设为0.04 费用举例：成员企业之一 提高多报奖励系数的激励作用举例 提高多报奖励系数的激励作用举例 总部让成员企业确定利润目标数的特例 适用情况 1、成员企业预算和实际相差非常大，说明信息严重不对称 2、新成立成员企业，没有历史数据 3、利润或者收入类指标 特例：成员企业自报数变动时获得奖励的变化 费用和收入联动考核设计 费用和收入联动考核设计 费用和收入联动考核设计 基数数年连续确定和战略目标，长期利益结合 上级要求数，各项奖励惩罚系数可以三到五年不变，消除成员企业鞭打快牛的顾虑，激发成员企业积极性。 允许成员企业每年自

11、报目标数，成员企业根据实际情况挖掘潜力，达到更高目标。 成员企业每年实际完成任务和自报数都提高，获得更多奖励，同时总部得到利润或者收入增加的大部分收益，上下同心协力。 数年后如果经营情况发生较大变化，总部可以重新设置联合基数确定法各项参数。 联合基数确定法的前提假设 下级目标值申报人均以追求自身利益最大化为目标； 下级目标申报人可以利用的合规的但是不符合企业利益的方式进行考核标的的调整； 上级主管获得的所有财务信息真实准确，不存在假帐的影响。 不存在过多的例外审批和管理，导致体系外的例外奖惩可以严重干扰考核体系之内的奖惩； 联合基数确定法的使用不能偏离整个企业管理体系的薪酬和激励的体系和文化。

12、 导致联合基数确定法失效的若干种风险 导致联合基数确定法失效的若干种风险 导致联合基数确定法失效的若干种风险 联合基数确定法和现有绩效管理方法互为补充 联合基数确定法和现有绩效管理方法互为补充 现有的绩效考核参数体系 联合基数确定法对于现有绩效考核参数体系的嵌合 联合基数确定法下的绩效考核参数体系 联合基数确定法下的绩效考核流程 联合基数确定法下的绩效考核流程 联合基数确定法与预算的结合 现有考核体系下的使用手段 联合基数确定法增加了考核体系的使用手段 优良的成本费用计划控制机制引入是解决途径之一 优良的成本费用计划控制机制引入是解决途径之一 通过以下特点为新奥燃气带来收益： 广泛的可操作性。

13、能够适应各类成本费用计划控制的需求，使新奥燃气内部通过统一的体系实现成本的合理控制。 实际应用中的灵活性。方法中的各项参数可以根据实际情况的变更进行修正，从而避免由于内外部条件的变化给管理上带来的影响。 较低的实施成本。对企业整体运作模式的冲击程度较低，新奥现行的财务集中管控模式能够将其的优势完全发挥,不会造成过高的变革成本。同时可以在每个成员企业以及总部各部门内通过简单的技术手段、较低的成本进行推行。 可拓展性。除了能够针对成本费用的计划控制发挥作用，还可应用于收入、利润等各方面的目标值确定与考核。 联合基数法参数确定步骤 第一步：总部下达数设置为零 第二步：成员企业合同权数设置为0.9，即

14、合同基数等于成员企业自报数打九折，由成员企业决定了合同目标基数 第三步：设立达标基本奖励系数，可以根据上年奖励数据设定或者全公司统一标准 第四步：超基数奖励系数设置为0.9，少报惩罚系数为0.85，多报奖励系数为0.7。 即使总部要求数为零，成员企业也只有在自报数和实际利润数一样时才可以获得最大奖励。 总部不用顾虑成员企业预算少报利润，由成员企业决定合同利润数，不再讨价还价，大大减少了谈判成本。 假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为Cs，实际费用为Af，实际收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况： 一、若实际费用等于合同费用，实际收入也等于合同收入，则考核费用刚好，不奖也不罚。 二、

15、若实际费用等于合同费用，实际收入小于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为Cf/Cs×(CsAs)；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。 三、若实际费用等于合同费用，实际收入大于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为Cf/Cs×(As Cs)；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。 四、若实际费用小于合同费用，实际收入等于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为CfAf；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。 五、若实际费用小于合同费用，实际收入也小于合同收入，则根据（Af/AsCf/Cs）×As计算，计算结果为正数则考核费用为超标，

16、计算结果为负数则考核费用为节约；费用节约奖励或者超标惩罚为计算结果乘于费用节约奖励系数或者费用超标惩罚系数。 ? 假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为Cs，实际费用为Af，实际收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况： 六、若实际费用小于合同费用，实际收入大于合同收入，则考核费用为节约，费用节约额为（Cf/Cs Af/As）×As；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。 七、若实际费用大于合同费用，实际收入等于合同收入，则考核费用为超标，费用超标额为Af Cf；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。 八、若实际费用大于合同费用，实际收入大于合同收入，则根据（Af/AsCf/