哈佛案例Swatch 的案例翻译(原创)

1、Swatch 的诞生十年前，swatch团队的元老们问了一个问题：为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢？银行界对这个想法持怀疑态度。部分供应商拒绝为我们提供零部件。他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。1993年，swatch是有史以来销售最好的手表品牌。单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额已经能够超过了1亿只。十年前Swatch被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为swatch的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素。在管理层面，转机很大程

2、度上归功于Nicolas Hayek，SMH的CEO。SMH旗下掌握着个世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。在过去的十年中，Hayek领导企业实施了一种独特的市场战略，手表制造企业应该如何经营，在这个问题上，Hayek倡导的战略有悖于手表制造行业的一贯思维，但恰恰是这样的战略给swatch带来了巨大成功。这个战略是建立在一种系列严谨的约束之上，其中包括：垂直式生产（企业所出售的手表全部组装过程由企业完成并且手表大部分的配件也由企业自己生产）；分散营销（SMH旗下9个品牌对自己产品的设计和营销拥有独立的权力）；组合管理（SMH的目标是在每个价格区间都拥有一个具备竞争力的品牌）。行业背景二十

3、世纪50年代之前，手表制造是一种具有高难度的工艺，须要精湛的珠宝制作技术，并且结合专业的微机械工程学知识。手表被认为是一种小心翼翼制作出来的机械工艺品，将 100多个零部件组装成一只手表必须要极致的小心和精准。手表品质越好，它含有的宝石就越多。这些宝石通常是红宝石、蓝宝石以及其他具有高硬度的矿石这样才能保证手表可以经受长年的机械磨损。手表通常被认为是一种投资方式，它可以作为传家宝被代代相传。它往往被放在精致的金属包装盒里，通过珠宝专柜或是高档商场来销售。事实上，手表维修也是这些零售商的一个重要的收入来源。瑞士在手表工业中处于绝对主导地位，这很大程度上源于瑞士几个世纪以来的珠宝制作技艺。手表制造

4、成为了瑞士的民族象征和骄傲。“瑞士制造”是品质、声誉的象征。几乎在全球都达成了一个共识，那就是只有瑞士生产的手表才是好手表。到1945年，瑞士有2500家手表生产企业，其中超过90%的企业雇佣的员工不足50人。包括一些世界著名的手表品牌如Baume & Mercier，Longines,Omega,Piaget,Movado,and Rolex。瑞士手表占到世界手表生产总量的80%，美国99%的手表都是从瑞士进口。低价竞争带来的危机1951年，一家名叫U.S.Time 的公司引入了一种一次性手表，品牌名为Timex。在二战期间，这家公司的努力促进了手表制造业的发展，使用合金代替珠宝，降

5、低了产品的成本。新型合金的使用不但降低了产品成本，还使生产自动化变得更可行，从而又更大程度的推动成本降低。Timex手表的设计非常简单，外表采用便宜的材料，这使得它看起来很实用。这种手表不能被打开，所以售后维修的问题也就不复存在。Timex的售价是如此的低廉（6.957.65美元），所以公司营销时将其定义为一次性消费品。大量电视广告随着产品的推介席卷而来。广告采用了很经典的一句口号“It takes a lickinand keeps on tickin”（这句实在翻译不来啊，队友们见谅），还用足各种各样的噱头，比如一系列的魔鬼测试（把Timex放进真空吸尘器，Timex在超级大龙虾的爪下仍然

6、无损等），意在强调其虽然价格低廉但是耐用性超强。传统的手表商对Timex手表丝毫没有兴趣。它价格太过便宜，它没有精致高贵的金属外包装，更重要的是，它排除了售后维修的可能性，这样也就无法带来维修收益。因此Timex不得不转移他的分销渠道，最终通过各种各样的廉价经销店来销售手表，比如药店或者折扣商场之类的地方。到二十世纪50年代末期，美国人每购买3块手表就有1块是Timex。到了70年代，Timex已经成为全球手表销售额最高的企业。与此同时，一些日本手表制造企业Hattori-Seiko 和Citizen，已经占领了日本本土市场。这些日本企业在亚洲市场成功扩张之后，也正着手于进攻欧洲和北美市场。后

7、果是，虽然全球手表消费的需求量增加了，但瑞士手表所占的市场份额却在萎缩，从1946年的80%下降到1970年的40%。石英技术的引入在二十世纪70年代，石英技术的引入又一次改变了手表制造业的竞争状态。与机械表表不同，石英手表采用一种整体回路，这个回路由许许多多电子部件组成的，这样使得石英手表的准确性堪比传统制作的瑞士手表（每天误差低于2秒）。比起机械手表，石英手表还有其他很多优越性。首先，石英手表的制作是基于电子技术，它能够融入更多的实用功能例如，除了可以告诉你时间，石英手表还提供日期、星期几等信息；第二，生产石英手表的成本非常低廉，并且生产成本仍然在持续下降，因为其芯片制造商如Nationa

8、l Semiconductor和Texas Instruments一直在致力于降低成本。一些石英表采用了电子显示，但是最受欢迎的还是具有指针的，电镀模仿瑞士传统工艺款式的手表。主导石英手表的是日本企业，尤其是Hattori-Seiko 和Citizen，这两家企业都投入巨资在全球范围内建立了高自动化、高产量的生产线（例如在香港、韩国、巴西和墨西哥）用于生产和组装石英手表。他们很快就与Casio达成联盟，Casio擅长于生产低价、多功能的塑料电子手表。整个二十世纪70年代，香港的手表制造企业生产了数以亿计的便宜手表，由日本提供零部件。日本企业建立工厂并且极大的降低了价格。以往通常价值8-20美元

9、的零部件，现在只需要2-5美元。瑞士根本无法进入这场游戏他们在价格方面毫无竞争力，在产量方面也无法与之抗衡。到1979年，Hattori-Seiko每年生产2200万只手表，成为了世界上销售量最高的手表制造企业。在50美元以下的市场当中，Timex依然是头号领军者（虽然在50美元以上的市场，它的份额被Hattori-Seiko抢占了很多），第二号领军者是Casio。到1984年，全世界四分之三以上的手表采用了石英工艺（大部分是在香港生产）。到1986年，Citizen成为了全球最大的手表部件生产商，其成品手表的产量也是世界第一。瑞士手表工业正在下坠石英技术的兴起加速了瑞士手表工业的衰落,具有讽

10、刺意味的是，瑞士正是石英技术的开创先驱，但瑞士的手表制造商们拒绝采用石英技术，因为他们坚信电子手表是不可靠的，经不起推敲，质量水准低于瑞士传统手表工艺。瑞士手表制造业普遍认为，石英技术很快就会过时，他们仍然坚持生产采用传统工艺制作的高端机械手表。现在，日本企业已经把价格低廉的石英手表推广到全世界每个角落，瑞士懵然发现自己已经无法与其竞争。瑞士手表工业有两个领军者。第一是ASUAG公司，成立于1931年，由100多个独立子公司组成，旗下包括Rado,Tissot,Longines。第二是SSIH ,一家私营公公司，成立于1980年代，掌控着Omega 和Tissot等品牌。到1983年，这两家公

11、司损失了数百万美元，而瑞士在全球市场的占有率已经萎缩至只有15%。为了维持利润，SSIH和ASUAG曾频繁提高价格，这使得瑞士在高端市场的地位更加孤立（如图A）。Hayek说：“整个70年代，瑞士对石英技术采取的反应就是退让：为什么我们要和日本和香港竞争呢？他们生产的都是差劲的手表，随他们去好了。我们在低价区域根本就不会有利润。自然，随着瑞士的一步步退让，日本企业就向更高一层的蛋糕进发。接着，又面临再一次的退让。”：Hayek 临危受命接掌大局1983年，SSIH和ASUAG同时都面临着破产的危险，他们的贷款银行考虑将这两家公司旗下一些享有盛誉的手表品牌卖给日本。然而，Hayek时任一家苏黎世

12、咨询公司的CEO以及银行的专业顾问，他建议应当将这两家公司重组。于是Hayek成为了重组后公司的CEO并成立了一个投资团队买下重组后公司的大部分股权，这个公司就是SMH。这家公司如今掌控着全世界最著名的几大手表品牌，包括Longines,Omega,Tissot, and Rado。Hayek将接掌公司时的情景描绘如下：所有事情都是一团糟。许多人分析1970年代瑞士手表工业的衰落的原因，往往归咎于价格和技术。他们把矛头指向日本、香港生产的数千万廉价石英手表带来的冲击以及瑞士自身对是石英技术的忽视。可是，除了技术之外，我们其实有更多的问题。我们的市场战略、企业结构、管理方式等等都存在问题。SSI

13、H根本就没有任何的纪律和战略。ASUAG拥有一百多个独立子公司，有的是大公司，有的是小公司，有的采用现代管理，有的管理方式早已经落后。这些公司绝大多数都有自己的营销方式，自己做研发，自己组装。这简直是一团乱麻。Hayek立即对公司战略做了重大的调整：我们不能再退让。我们必须全面拓宽市场。我们在每个市场细分区间内，至少必须有一个具备盈利能力、发展潜力的全球性品牌包括低端市场”。这不单纯是商品之间的竞争。我们列举出三种你熟悉的手表，一个是“日本制造”售价100美元；一个是“瑞士制造”售价110美元；一个是“香港制造”售价90美元。如果你是消费者，你会选择哪一个？在欧洲，75%-95%的消费者表示会

14、选择瑞士制造，尽管需要多支付10%的价格。在美国，51%-75%的消费者表示更青睐瑞士制造，不同区域比例有所不同。SWATCH的理念Hayek通过Swatch（名字源于Swiss+Watch）向低端市场发起进攻。起初，Swatch因为种种原因受到了很多的非议。首先，Hayek坚持严格的垂直式生产，那表示低价石英手表的整个生产组装过程都必须在瑞士本土完成。这意味着SMH必须要将其生产成本降至与亚洲同样的水平，在瑞士这样一个高成本的国家，这几乎是一个不可完成的任务。“在瑞士这样的国家，生产大众消费的产品是不可能的。但是我们必须去完成。”ayek坚决的表示，“我们必须在我们生活的地方把这样的产品生产

15、出来这意味着我们必须把重点放在劳动力成本上。我们可以设计一种新的生产程序使劳动成本在总成本中的比重低于10%。没有任何东西可以阻止我们这么做！”最终要达成的目标必须要设计出一种独有的生产技术，这样的技术可以让 SMH的工厂在全自动生产线上大量生产出Swatch。通过独有的先进生产技术，组装一只Swatch所需的91个独立零部件被简化为51个，公司成功将每只手表的生产成本削减到低于10瑞士法郎。第二，Swatch团队决定采用便宜的塑料外包装。这个决定在瑞士钟表工业引起了极大的恐慌。瑞士手表闻名于世的最大特点就是高贵的金属外包装以及采用的宝石。“银行分析了我们的报告，然后陷入了焦虑。”Hayek说

16、，“他们说：这不是消费者希望在瑞士手表上看到的东西。你想用这些廉价的塑料去对付日本和香港吗？但是，我们的团队坚决捍卫了自己的立场：如果我们不能生产大众消费的产品，如果我们在低端市场没有一个强势地位，那么我们在其他市场区间也无法控制质量和价格。”第三，Swatch团队决定为这个品牌注入一种独一无二的精神理念，与世界上其他任何手表品牌都不一样。Hayek 详细阐述道：我认为我们不仅仅是在销售一种商品，甚至可以说不是在销售一个有点品牌名气的商品。我们是在销售一种具有感情的商品。你将一只手表戴在手腕上，紧贴着你的皮肤。它每天将会陪伴你12小时，也许是24小时。手表可以成为你自身形象的一个重要部分。手表

17、未必就要被认为是商品。我知道，只要我们能在产品中加入感情的元素，用一种强势的精神理念去进攻低端市场，我们一定可以取得成功。在Swatch上市之前，公司在一些美国的商场做了样本测试。测试是在没有投放任何广告，也没有做任何产品推介的情况下进行，选择了美国一些城市的市场，如达拉斯、盐湖城和圣地亚哥。测试结果并不理想。公司又在纽约和达拉斯做了进一步的测试，结果仍然不佳，除了让我们更确定，消费者对Swatch的理念没有什么热情。但是，SMH仍然决定推出Swatch. Hayek 强调说：你可以在瑞士或者美国这样的国家建立一个大众消费品牌，只要你胸中怀有对童年和青春的幻想和憧憬.很多人也许会发笑，一个瑞士

18、钟表企业的CEO居然在谈论幻想。但是，这正是我们所取得的一切成就背后的秘密。这对于瑞士，乃至欧洲，都是一种不寻常的态度。欧洲的企业、政府或是其他机构等等，都太过于严肃，严肃得就像监狱一样。他们是钢铁、水泥和制度的综合。我们杀死了太多美好的想法，我们还没有经过认真的思考就已经采取了拒绝的态度，甚至是嘲笑的态度。Swatch的推广1983年3月Swatch在瑞士、英国、美国同步上市。几个月过后，Swatch被引进德国以及其他欧洲国家。短短几年，世界上几乎每个国家都能找到swatch。在大部分国家，swatch取得了直接的成功。举例来说，在英国，原本公司预计销售量为5万只，而结果是销售了20万只。事

19、实上，在短短两年内，swatch的平均销售就达到了10万只每月，1300万只swatch被戴在了消费者手腕上。大部分消费者都是年轻人，他们以前几乎从来都对手表不感兴趣。设计以及产品系列从一开始，swatch区别于其他传统钟表的特征就非常的明显。虽然它是采用塑料制作，但是它看起来非常睿智、时尚，有时候它的设计甚至采用玻璃碎片，还有鲜明的颜色。从来没有任何的手表品牌采用过那么大胆的色彩，带来如此不同的效果。Swatch有几十个产品系列可以供你选择，在任何场合，任何情况你都能找到适合的款式。所有的产品设计都是有swatch设计实验室完成。这个实验室每年发布两个系列，每个系列又包含70个不同的款式。“

20、我们的设计数量通常是所要发布的产品数量的4倍，”Bosisio（意大利swatch的经营者）解释说，“一个在米兰的团队从设计图中选取一半送到瑞士，最终的决策由管理层在瑞士做出。”他继续补充道“我们想要与众不同的外观，但是我们也要和消费者有共鸣。我们不希望人们想得太多，我们要达到的效果就是自然而然的一种情感反应。”“因为产品系列更新的太快（绝对没有重复生产的版本）而且每个系列都各不相同，很多新款源源不绝的推出，以至于消费者往往才购买了一个系列当中的一款swatch，没过几个月又会购买另一个系列的swatch.事实上，每个粉丝拥有一打以上的swatch是很正常的事情。在意大利，消费者平均拥有swa

21、tch的数量是6只，这简直难以置信。”Bosisio说：“很难找到合理的理由来解释它。Swatch在1986年才开始登陆意大利，意大利是最后引入swatch的欧洲国家。这是很奇怪的事情，意大利一直都在为时尚而疯狂，尤其是为了手表当我们最终在意大利发布swatch的时候，市场迎来了爆发，现在还保持着持续增长”设计团队的成员来源于艺术家、建筑师、工程师等。“他们具有不同的行业背景，来自全世界不同的地方。”Bosisio说。“我们的设计师来自意大利、日本、德国、法国、美国、澳大利亚还有许多其他的国家。”他继续说：在实验室的人员都要实行轮岗交流。每个人都必须至少工作6个月以上。但是很少有人能够工作超过

22、两年。他们很累，我们也很累。这个工作的挑战性太大。许多优秀的艺术家希望为我们设计产品，但他们都失败了。要想在swatch的外观和品牌上实现自己的设计理念，那是非常困难的。事实上，我们有超过3000种被推荐的设计都没有得到发布。”许多为swatch工作过的设计师都是鼎鼎大名.在一些情况下，SMH为他们的设计发行限量版。虽然这些限量版的价格与其他普通版的没有任何区别，但是在大众中仍然起到了显著的宣传效果，更不用说在那些swatch的粉丝当中。Swatchh敢于去实践异想天开的创新。比如，在1985年它成为第一个引入“透视”手表的品牌，它也是第一个推出香水手表的品牌。对Bosisio来说，推动设计不

23、断创新的源泉就是青春、诱惑力、有范儿，不可预知。“我们在设计的时候，没有什么既定的程序。我们经常在全世界各地旅行，我们参加各种时装秀，参观美术馆，听歌剧等等。你无法想象为我们读了多少本书、杂志，研究了多少副画作。我们把自己完全浸透在艺术世界里。灵感就会在某个时候到来。”Swatch的消费者不喜欢购买其他手表品牌的人，他们有极高的品牌忠诚度，随时都在期待着新品的发布。当然，swatch在这些消费者当中如此受欢迎的一个重要原因就是他的价格。在美国不到40美元，在瑞士不到50瑞士法郎。消费者很轻易就在冲动的情况下购买swatch. Bosisio解释说：很少有人意识到为什么价格扮演了如此重要的角色。

24、在世界上的任何一个国家，swatch的价格都在消费者可接受的范围内。他的价格是简单的，透明的。在美国是40美元，瑞士是50瑞士法郎，德国是60德国马克，日本是7000日币。在十年当中，swatch的价格几乎没有任何的变化。尽管我们在市场中取得了难以置信的成功，尽管在诸如意大利这样的国家我们的产品受到了巨大追捧，我们仍然没有对经销商提高价格。我们也禁止经销商对消费者提高价格。你能举出世界上还有其他的任何一个手表品牌在十年间都保证同一价格吗？价格折射出我们想要向人们传达的其他品质，它使swatch不同于其他任何品牌。Swatch不只是你可以购买得起的，它还是有亲和力的。买一只swatch只是一个简

25、单的决定。它具有诱惑力，但它不会让你费神。掌控swatch的精神理念SMH推广swatch的方式是将大约30%的零售收入用于广告。（在当时，这样的投入是行业平均水平的2倍）在欧洲，19891990年广告花费1500万美元，到了1992年达到了2800万美元.这使得swatch位列欧洲电视广告大户前100的名单（位列第56位），没有其他的手表品牌上榜。如此高调的广告宣传对一瑞士企业来说是极不寻常的大多数瑞士品牌偏向于低调谨慎的广告推介，诸如在杂志上做高雅的全页面广告，目标客户是相对小众的高端上流人士。Swatch的营销计划在手表界也是独一无二的，因为其关注那些“不入流”的活动。公司因为各种非主流

26、的营销手段而处在风口浪尖从赞助街舞活动到邀请社会名流进行推介。公司还经常利用一些特殊的事件或是寻找醒目的展示位置。Hayek提供了一个例证：我们如何在德国发布swatch的？我们有没有在电台里铺天盖地的播放广告？不，我们没有，任何人都可以这么做。而我们选择制作了一只巨型swatch。它高500英尺，重13吨，而且它是真的可以工作的手表。我们把它悬挂在法兰克福最高的摩天大楼上，那里是德国联邦银行的总部。看到它是必须的！我记得当时我们向银行的董事长请求同意，他认为我们疯了。的确，我们疯了。但是，我们还是说服了他，理由是如果挂上这只手表，银行的顾客会认为这家银行是有血有肉的。于是，它就挂在那里了。它

27、告诉所有人:swatch,瑞士，60德国马克。这次大胆出格的展示很好的向人们传达了swatch的精神内涵。它是优质的瑞士制造；它是可以消费得起的区区60马克而已。在高耸冷峻的摩天大楼上悬挂一只巨型手表是一种巨大的挑衅，但它也是幽默的，富有幻想的，它是一个轻松的玩笑好好享受生活吧。相信我，当我们把它取下来的时候，每一个我们希望去触及的人都感受到了它的精神内涵。在1990年，swatch为它的忠实粉丝们创立了一个俱乐部。会员每年可以得到90美元的奖金，除此之外每年还可以得到一只特别订制的swatch，以此取代传统的会员卡制度。另外，会员还可以得到免费一年的swatch street Journal

28、期刊，这是一本由SMH发行的专门介绍关于swatch最新资讯以及流行趋势的杂志。不到一年时间，swatch俱乐部的成员达到了5000人。正如Hayek希望的那样，“我们所做的一切事情，以及我们做一切事情的方式都在传达swatch的内涵。”包括swatch的分销战略，我们回避了珠宝商店和手表专卖店，这些是被大部分钟表企业钟爱的地方。不同的是，我们采取了一种反传统的零售渠道，创造出了很多反传统的销售热潮。比如，素食swatch的系列，我们把它放在了果蔬店里销售。在百货商场里，SMH也倾向于将swatch放在远离珠宝专柜的地方，我们选择子店系统或者swatch的专营店。Swatch还开设了一批独立专

29、营店，这些店都是授权特许经营的，都开设在高档时尚街区。这些店每一家的经营成本都在大约150万美元，销售的是限量版的swatch.那就意味着，这些店里经常都挤满了迫切想要得到限量版swatch的顾客。到1992年，swatch在全世界开设了27家这样的专营店。Swatch成功的故事Swatch的成功远远超出了公司的预期。单1992年，公司销售额达到了2600万只，同一年，累计销售额达到了1亿只，这让swatch成为了史上销售量第一的手表。已故纽约艺术家keith设计的swatch建议零售价格超过2000美元一只（据报道，有一只甚至达到了1万美元），1989年由意大利艺术家Mimmo设计的swat

30、ch在苏黎世的一个圣诞拍卖会上拍出了2万4千多美元的高价。“这几乎让我有点尴尬，”Bosisio说到，“我出去吃晚餐，所到之处都能看到swatch。”Hayek对swatch的成功做了如下解释：时尚是至关重要的。米兰swatch团队的成员以及我们的设计师们出色的完成了他们的工作。这些艺术家让我们的swatch各个系列都无与伦比。但是，我们并不只是向消费者提供一个手表款式。我们是在向他们传达一个精神理念那才是关键的内核。时尚只是表面的，而一个具有感情的产品是带着精神内涵的一个强大的，令人激动的，与众不同的，真诚的精神内涵，我们想要告诉人们，你是谁，你在做什么。Swatch的精神内涵里包括很多元素

31、。高品质，低价格。充满诱惑。享受生活。在这些元素里最重要的一个就是不可模仿。我们不只是在售卖手表，我们是在传达我们的文化。Swatch还扭转了SMH公司的运气。在其刚成立的1983年，它的销售收入是11亿美元但利润却流失了1亿2千4百万美元，但到了1992年，公司销售收入20亿美元，其中利润是2亿8千9百万美元。（详见附表2） 在同一年，SMH的产量增长了12%，达到8700万只，占有了全球市场9%的份额，紧跟Citizen（22%）和Seiko（19%）。按照价值计算的话，SMH已经是位列世界第二，占有16%的市场份额，仅仅略低于Seiko。同时，整个瑞士手表工业也从SMH的复兴中受益。现在

32、瑞士手表占据了世界手表市场18%的产量，其中有55%是由SMH贡献的。（详见附表5、6）“swatch带动了整个瑞士工业的复苏。”Hayek指出，“它重建了公众对瑞士品牌的信任。它重建了瑞士工业对贸易的信任。瑞士钟表业的氛围跟十年前完全不同。” 然而，世界手表市场仍然显示出高度分割的局面。除了领头的三家企业Citizen、Seiko和SMH，仍然有数百家的小型工厂遍布瑞士、亚洲以及美国。除了SMH旗下的swatch之外，瑞士公司大都倾向于高端市场，而亚洲公司（大部分在香港）倾向于生产廉价的手表面向低端市场。（最大的一个部分，美国公司倾向于在香港以及中国大陆寻找代工工厂，然后进口打着他们自己商标

33、的手表成品。） SMH的组合策略 Swatch占据了SMH公司全部手表产量的三分之一以上，公司旗下的其他8个品牌（包括宝珀、欧米加、浪琴、雷达、天梭、雪铁纳、哈米尔顿、Flik Flak）占据其余部分的产量。宝珀瞄准的是超高端的市场，公司每年销售这个品牌的手表仅几千只，每只价格约20万美元。Flik Flak是针对儿童推出的品牌，销售价格略低于swatch，瞄准的是最低端的市场。“每个品牌都各不相同，所以每个品牌的内涵也不同。”Hayek解释说，“但是每个品牌绝对都有自己的内涵。我的工作就是严阵以待去捍卫这些品牌的独特性。这些品牌是我的孩子，我是它们的监护人。我会反复检查每一个品牌所传递出的新

34、的讯息。” 手表工业仍然有三个主要的区域构成。（详见附表3）以每年2600万的销量，swatch毫无争议的统领低端消费市场，但是它的市场份额仍然很低，从数字上来看。此外，因为是这个市场区间的先锋，swatch不可避免的要经受一批新晋崛起的时尚品牌的进攻这些品牌包括Benetton,Fossil,Guess,Relic等等自主品牌。这些品牌大部分是亚洲制造的。 中端市场（100美元-350美元）的情况基本延续了历史时尚并不是主流。这个区间的大部分顾客更希望他们所购买的手表看起来比它实际的价格要贵。石英镀金手表或没有采用宝石的手表是最受欢迎的，因为这个区间的顾客对价格是最敏感的，利润空间因此就低于

35、其他两个区间。Citizen和Seiko是这个区间的领军者，自然他们就要接受一大批香港企业自主品牌的挑战。这是SMH表现最弱的一个区间，公司在这个价格区间推出了天梭、雪铁纳、哈米尔顿。 在高端市场（350美元以上），SMH的主要竞争对手就是瑞士的其他品牌。除了像卡地亚这样的大品牌之外，大部分的竞争对手都是瑞士拥有自主品牌的小公司，这些小公司每年产量都不高。SMH在这个区间推出了浪琴、雷达，但公司在这个区间的旗舰品牌是欧米加，就如同swatch在低端品牌的地位一样，虽然并没有人特别说明这一点。 问题是从1970年代开始的。欧米加开始变得贪婪。雷达每年销售60万只，这是一个高端品牌为了保持其身价，

36、最多能够达到的销售数量。这也是70年代欧米加的销售量。但是，欧米加希望销售快速增长。于是他们采取了缺乏考虑的方式。“如果我们可以销售60万只，为什么不销售100万只，甚至200万、300万呢？”当然，那就意味着，欧米加必须降价。这正是导致毁灭的行为。于是欧米加随处可见：高价的、中等价位的，贵金属制作的，廉价镀金的都有人们已经搞不清楚欧米加的品牌内涵是什么。到了1980年，公司再一次陷入了深渊，比以往任何时候都更加危险。 1985年，Hayek再一次实施了新的营销战屡：“我们必须重新赋予欧米加内涵！不是外观，而是内涵！这个内涵必须要清晰、始终如一并且让人信赖。”他对欧米加的内涵作了如下定义： 欧

37、米加是一个专为社会精英人士设计的品牌。所指的社会精英是那些依靠自己的力量获取成功的人，在体育界、商界、艺术界或者其他专业领域。他们改变了世界。这是为那些通过自身奋斗而实现价值的人们设计的手表，他们不是那些从祖父那里继承了大笔遗产的人，也不是通过内幕交易发了横财的人。公司停止生产奢侈浮华的手表精英人士根本不会在乎那些表面的东西。我们停止生产镀金手表。我们生产简洁的，纯金属制作的手表：铂金、钛、黄金以及其他特殊合金。欧米加再一次焕发出了本色。这才是欧米加真正的意义，这才是欧米加想要传达的内涵。 SMH旗下9个品牌全部都有自己的组织机构以及自己的管理团队：这些团队对产品的设计、营销以及交流享有完全独立的权力。与此相对的是，产品的生产和组装必须都由SMH的生产线完成。“品牌从此不再自己生产手表，我们的生产部门对生产组装负全责。” SMH的生产部门是ETA。这个机构负责全部电子配件的研发，生产公司所需的全部石英配件，以及组装全部的石英手表。通过这样的方式，Hayek的垂直式生产的理念得以贯彻： 这就是我们必须要面对的战略实际。在世界上有三大手表生产中心：瑞士、日本和